輝瑞中國幫員工“轉(zhuǎn)型”

為員工提供更多的選擇并以制度進(jìn)行保證，輝瑞讓員工的潛力得以充分發(fā)揮，徹底拆掉了外企的“玻璃天花板”。

作為一名外企員工，你了解自己的潛力嗎？

傳統(tǒng)觀念中，銷售代表的終極職業(yè)目標(biāo)是銷售總監(jiān)，行政前臺(tái)的最高期望值也不過是升級(jí)成為總裁助理，外企的“玻璃天花板”，是每個(gè)外企職場人無法回避的未來。

但牛培娥選擇了說“NO”，她用自己在輝瑞中國十六年履歷證明：企業(yè)有一種選擇，可以讓你的潛力無限發(fā)揮。

2011年年初，輝瑞中國榮獲了由安拓國際商務(wù)咨詢有限公司評(píng)選的“2011中國最受推崇雇主品牌獎(jiǎng)”，醫(yī)藥行業(yè)類第一名。

轉(zhuǎn)型進(jìn)行時(shí)

2009年12月，牛培娥被任命為輝瑞中國人力資源部高級(jí)總監(jiān)，而在這一年年初，美國本土發(fā)生的一樁全球矚目的收購案，讓她在上任之初，就面臨著巨大的挑戰(zhàn)。

2009年1月，輝瑞制藥收購美國惠氏，開始新一輪的全球業(yè)務(wù)整合。輝瑞與惠氏合并，業(yè)務(wù)需要整合，人力資源團(tuán)隊(duì)也面臨重新整合。對(duì)有志于將中國打造為企業(yè)第二中心的輝瑞制藥來說，中國的業(yè)務(wù)更是成為關(guān)注的焦點(diǎn)。

挑戰(zhàn)重重。確保順利過渡、HR團(tuán)隊(duì)建設(shè)、新業(yè)務(wù)單元架構(gòu)和人員的整合、全新布局下的人力資源工資模式……牛培娥面前的工作，千頭萬緒，挑戰(zhàn)重重。況且在此之前的一年時(shí)間里，她還在業(yè)務(wù)部門工作，作為輝瑞日本/亞洲銷售效力部區(qū)域總監(jiān)和輝瑞中國銷售效力部負(fù)責(zé)人，牛培娥主要負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)是通過優(yōu)化銷售隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu)，并且開展學(xué)習(xí)發(fā)展項(xiàng)目提高銷售效力，也曾擔(dān)任過銷售、培訓(xùn)師、銷售培訓(xùn)與發(fā)展負(fù)責(zé)人等。

醫(yī)學(xué)專業(yè)背景的牛培娥，從事醫(yī)藥類企業(yè)的銷售工作，也算是專業(yè)對(duì)口，可為何她卻最終選擇轉(zhuǎn)向了人力資源？

打通職業(yè)“隔斷”

牛培娥的職業(yè)發(fā)展，可以用“多元”二字形容。在她看來，正是這種“多元”的發(fā)展軌跡，使得自己能夠在現(xiàn)在的人力資源管理崗位上得心應(yīng)手，也正是這種允許“多元”的公司文化和機(jī)制，幫助輝瑞在行業(yè)中凸顯出了自己的競爭力。

中國有句古話：“術(shù)業(yè)有專攻”，但是在輝瑞，像牛培娥這樣履歷豐富的員工絕非少數(shù)，這些員工職業(yè)發(fā)展的跳躍性令人感嘆。從行政轉(zhuǎn)型銷售者有之，由銷售轉(zhuǎn)行做管理者有之，從中國“跳槽”到紐約總部也絕非不可能的事情。

什么樣的企業(yè)人力資源管理機(jī)制，能夠如此徹底地打通企業(yè)內(nèi)部的職業(yè)“隔斷”？

答案很簡單，就是人盡其才。

身處人力資源的高位，讓牛培娥有機(jī)會(huì)回顧和審視自己在輝瑞的職業(yè)發(fā)展歷程與企業(yè)的人才體系之間的微妙關(guān)系。她清楚地認(rèn)識(shí)到：正是企業(yè)推崇的人才儲(chǔ)備與培養(yǎng)機(jī)制，給了員工充分發(fā)覺自己潛能的機(jī)會(huì)。

一方面，企業(yè)鼓勵(lì)員工做不同的職業(yè)嘗試。企業(yè)多元化的經(jīng)營范圍和規(guī)模，提供了多樣化的業(yè)務(wù)平臺(tái)可供員工選擇。當(dāng)員工在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展到一定階段后，可以有機(jī)會(huì)選擇另一條通道繼續(xù)發(fā)展。另一方面，用完善的人力資源機(jī)制和工具，保證能夠傾聽員工的聲音和需求。將企業(yè)需求與員工訴求相結(jié)合。

這也是牛培娥認(rèn)為輝瑞員工的優(yōu)勢(shì)所在：“在輝瑞工作，不用換公司，就可以換行業(yè)。”

但新的問題隨之而來：實(shí)行如此大范圍的人才跨專業(yè)輪換機(jī)制，企業(yè)的組織效率、日常管理等方面勢(shì)必付出更多的成本，更嚴(yán)重的問題是，如何保證員工的專業(yè)性？

“其實(shí)，輝瑞是做好了申請(qǐng)流程、測(cè)評(píng)機(jī)制、培訓(xùn)輔助、文化包容這四點(diǎn)。”謝錚，安拓國際中國區(qū)合伙人對(duì)《中外管理》說。

所謂申請(qǐng)流程，即機(jī)會(huì)要公開，時(shí)間要統(tǒng)一，申請(qǐng)方法要簡單，但個(gè)人隱私要根據(jù)情況得到適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)。

而測(cè)評(píng)機(jī)制則是保證專業(yè)性的關(guān)鍵。企業(yè)需要衡量不同職位的崗位需求，為內(nèi)部人員設(shè)計(jì)統(tǒng)一合理的測(cè)試方法，從其專業(yè)知識(shí)、公司了解程度、內(nèi)部溝通流程、學(xué)習(xí)能力等多方面考評(píng)。由于是內(nèi)部轉(zhuǎn)專業(yè)，企業(yè)在此人身上節(jié)約的是對(duì)其人品人性和公司相容度的成本，但也因此要對(duì)其專業(yè)性有一定的容忍度，以在崗培訓(xùn)來補(bǔ)充。

“最重要的是企業(yè)長期的堅(jiān)持，并在動(dòng)態(tài)中完善。”謝錚在最后補(bǔ)充道，“要認(rèn)識(shí)到這個(gè)機(jī)制建立的過程，要耗費(fèi)大量人力、財(cái)力、時(shí)間成本，但它帶給企業(yè)的長期利益絕對(duì)遠(yuǎn)大于這個(gè)成本。從人力資源風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、員工忠誠度、員工核心競爭力、企業(yè)招聘與培訓(xùn)開銷上都將為企業(yè)帶來巨大利潤。”

拆掉“天花板”

當(dāng)員工職業(yè)發(fā)展的多樣性通道被打開、職業(yè)“隔斷”徹底消除時(shí)，所謂的“玻璃天花板”也隨之消失。更何況在輝瑞，員工能力與潛力，被放到了更開放的平臺(tái)上。

更多的外企人力資源已經(jīng)開始注意到中國市場的特殊需求。薪酬與職位僅僅是中國員工對(duì)自己未來考慮的一部分，他們希望對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃有一個(gè)更清晰地認(rèn)識(shí)，以便知道自己在這家企業(yè)中的“天花板”究竟在哪里，以便能夠“擇機(jī)”離開，規(guī)避“天花板”帶來的不快。

但是在牛培娥眼中，這種人員的流失，卻將是企業(yè)最大的損失。作為人力資源部門的決策者，她更看重雙贏：剝奪員工的嘗試機(jī)會(huì)而導(dǎo)致的員工流失，對(duì)企業(yè)是更大的損失，所以應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)員工嘗試不同的職位、用以補(bǔ)充企業(yè)的新鮮血液。

輝瑞在管理上采用了嚴(yán)格的制度體系保證這種雙贏的實(shí)現(xiàn)。

人力資源部門評(píng)測(cè)出的所有員工的工作能力、成績得失、潛力等方面（企業(yè)內(nèi)部稱之為人才回顧），都會(huì)有專人與員工溝通，通過幫助員工找到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，提升員工的工作空間。并且這一工作會(huì)列入經(jīng)理級(jí)管理人員的計(jì)劃中，以便于落實(shí)。

而清晰的崗位設(shè)計(jì)與職業(yè)路徑，則讓員工看到希望。同時(shí)人才回顧的結(jié)果會(huì)放到跨團(tuán)隊(duì)、跨部門中進(jìn)行溝通，甚至將高端人才放到其他市場和國家進(jìn)行比對(duì)分析，進(jìn)行全球性的人才交流。

牛培娥自己就是這一體系的受益者。過去的幾年中，她先后被交流到韓國、亞太區(qū)負(fù)責(zé)培訓(xùn)、銷售效率及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展等工作。并且在過去兩年多的人力資源工作中，輝瑞中國不僅從紐約總部、輝瑞日本等地“挖”來了多名人才，甚至還向臺(tái)灣、馬來西亞等地區(qū)輸出了包括財(cái)務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的許多人才。

廣闊的平臺(tái)給予了員工發(fā)揮潛力的無限可能。上升通道不順暢，員工可以選擇，就可能“跳槽”到新市場或新環(huán)境中；職業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，有機(jī)會(huì)無障礙地“轉(zhuǎn)行”；覺得在舊市場中沒有用武之地了，同樣可以“跨境”，輝瑞開放式人才通道的設(shè)計(jì)，徹底拆掉了狹隘的外企“天花板”，在開發(fā)員工潛能的同時(shí)，最大限度地豐富了自己的人才體系。

責(zé)任編輯：李#8194;源