李娜式改制等

李娜式改制

如果把剛剛獲得法國網球公開賽冠軍的李娜比作一個企業的話，可謂經典案例。李娜這個企業成長的軌跡應該是這樣的：家族式小作坊

收歸國有關門歇業國家再次注資改制成民企重組引進戰略投資者和財務投資者一成功上市。

如果說6歲的李娜在父母投資下開始練習打球，這個企業只是家庭作坊式的微型企業。進入國家隊后，就變成了國有企業，她沒有股份，衣食住行都是國家支付的。她退出國家隊，到武漢求學，可以視作李娜這個企業關門歇業。復出再進國家隊的李娜，相當于國家再次向其注資，用金融術語表述就是天使投資，并且還是國家控股。請注意一個細節，李娜單飛是獲得網管中心批準的，這相當于央企私有化獲得批準，但是國家在里面是有股份的。李娜單飛后，成立了自己的團隊，這相當于成立了股份公司，國家的天使投資還在里頭，只是所占股份得到了稀釋。一個民營的李娜股份有限公司成立了。于是，一切變成了自負盈虧、自擔風險。如果盈利了，天使投資是可以分紅的。

有人總結李娜成功的條件，對企業有所幫助：1.自信，第一任外籍教練說：“我最重要的貢獻，就是引爆了她的自信”；2.團隊，李娜說：“我的團隊比我更重要”；3.選對CEO，“姜山(李娜的教練、丈夫)是我最信賴的人，他的作用無可替代”；4.勇敢調整，做不下去了就去讀書，想好了再回來，老公做教練不合適也要立馬換掉(指換掉教練)。

緣心摘自《華夏時報》

限量營銷：要飛天更要落地

在消費領域，“限量”可謂無處不在：GUCCI配有刺繡的運動鞋全球僅有10雙；逢年過節和重大賽事，可口可樂都會推出“限量版”的紀念瓶罐來發售；即使是像涪陵榨菜這樣的大眾食品，如今也玩起了限量銷售，推出的限量版八年陳的榨菜售價高達2200元一包。

別把戰術當戰略

對于企業而言，通過限量營銷，無疑可以保持與消費者之間的互動，對于刺激消費，保持消費的活躍性是一種添加劑。限量營銷，僅僅是一種戰術手段，通常是在特定的機會下使用，多數都是短期行為，如果企業把限量當成一種戰略，那注定是要失敗的。

蘋果的限量營銷

為了達成限量銷售，制造出市場的饑渴感，企業在實施的過程中，一般都是要做足準備。例如：蘋果每次在推出新品之前，都會一步一步地進行預熱，采取發布概念、制造神秘、策劃話題等手段，將“水”一步一步的燒開，蘋果的饑渴營銷體現出很高的市場操控力。

限量營銷的條件

品牌本身具有極高的知名度、附加值和美譽度；產品易于收藏；包裝和產品外觀對于消費者而言非常重要；消費者可以感受到時尚的味道；可以彰顯消費者的身份地位。比較適合推出限量版的產品包括：汽車、手表、包、筆記本電腦、珠寶、鋼筆、服裝、鞋、香水等。限量版的發售不可頻繁地使用，這樣會降低消費者的期待感和饑渴感，也會產生審美疲勞。

杉杉摘自《中國經營報》

招聘長期留任的高管

現在，僅僅效力一年就離職的企業高管并不罕見。研究表明：高管在加入一家新公司18個月后的失敗率在30～40％之間。公司怎樣才能增加聘用成功高管的幾率呢?

第一步，改進盡職調查流程。大多數應聘高管都是通過獵頭進入公司的，我們假定他們事先都進行過調查。不過，既然獵頭公司可以通過推薦應聘者獲得既得利益，就難免會參考應聘者自己提供的信息。因此，如果你參與招聘，就應該自己進行一番調查，對獵頭公司的評估意見形成補充。

第二步，超越傳統面試流程。大多應聘者都要與公司的其他高管進行一系列一對一的會談，而大多不過是愉快地見見面，交換一下印象，最后再根據少得可憐的數據做出決定。要想令這一流程更加健全、披露出更多的信息，就應該從實際行動中觀察應聘者。你可以給他設置一個問題情景，讓他制定一套解決方案，然后寫一份摘要備忘錄；設計一個角色扮演游戲，看看他如何同一位難纏的員工打交道等等。一旦你跳出傳統面試的條條框框，其實會找到無數種可能的辦法。

第三步，減少外部招聘。用外部DNA不斷充實公司的基因庫固然重要，但對于大多數公司來說，這種做法應該作為例外而不是常態。如果你已經建立了強大而穩定的繼任和發展流程，那么你一定會有一批優秀的候選人，可以擔任公司的頂級職位。

金靈 摘自《首席人才官》

員工升遷的創新法

管理學者潘西提出了員工升遷決策的一種創新方法“ICR Approach”：主動精神(initiative)、創造力(creativity)、成果導向(results)。

傳統的升遷流程是由上而下，主管為主要決定者。ICR方法則是由下而上，讓候選人展現他們具備晉升的資格。企業可以向員工說明：若你喜歡現在的職務而不想升遷，我們重視你的貢獻，并尊重你的決定；若你希望被列入未來升遷的候選人，你有機會以下列步驟展現自己的領導特質：

1 指出本公司面臨的某個問題(或機會)，設計一項計劃，概要說明這個計劃將帶給公司的益處(例如：增加營收、改善質量、降低成本、減少顧客抱怨等)、如何衡量這些益處，以及完成此計劃的可能時間表。

2 你應該跟你的主管討論你的計劃，若此計劃不太可能為公司導致問題，他將核準你的計劃。一旦獲得核準，你就成為此計劃的“提倡者”。

3 你的計劃沒有額外的權利或公司資源。在你進行此計劃的同時，你仍然必須繼續你的正常工作職責。

4 為成功執行你的計劃，你很可能需要爭取其他人(例如：所在部門的同事、其他部門同事、客戶或供貨商或其他外界人士)提供協助。

5 我們知道并非所有計劃都能成功，就算你的計劃失敗，你也不會遭到處懲。或許，你的計劃會在將來做出貢獻。

6 在完成計劃后，你應該向管理團隊提出一份報告，敘述你的計劃、可評量的成果，以及在過程中提供協助者。這將成為公司知識庫的一部分。

7 成功完成一項或多項這類計劃，將是獲得晉升的主要資格條件。

當然，ICR法不適用所有公司，它最適合鼓勵員工展現主動與創新精神的公司。

如文摘自《長春藤商業期刊》

名企的招聘選才法則

殼牌：3個CAR潛質

殼牌招聘大學畢業生主要是著眼于未來的需要，所以十分看重你的發展潛質。殼牌把發展潛質定義為“CAR”，即：分析力、成就力、關系力。

分析力(Capac ity)：能夠迅速分析數據和學習；在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題；分析外部環境的約束；分析潛在影響和聯系；在復雜的環境和局勢不明的情況下能提出創造性的解決方案。

成就力(Achieve ment)：對自己和他人有挑戰性的目標；為出成果，百折不撓；能夠權衡輕重緩急和不斷變化的要求；有勇氣處理不熟悉的問題。

關系力(Relation)：尊重不同背景的人提出的意見并主動尋求這種意見；表現誠實和正直；有能力感染和激勵他人；坦率、直接和清晰地溝通；建立富有成效的工作關系。

IBM：3個“高績效”

IBM需要“高績效”的人才。在IBM的“高績效”文化中，主要包括以下三個方面：第一個是Win，就是“必勝的決心”；第二個是execution，就是“又快又好的執行能力”；第三個是team，就是“團隊精神”。

諾基亞：2個“以人為本”

諾基亞企業文化的核心是“以人為本”。體現在人才的判斷價值上，公司是通過兩個方面去實踐“以人為本”的。一是硬件系統，包括：專業水平、業務水平和技術背景，一般由部門的執行經理來考察；二是軟件系統，包括：溝通能力、創新能力以及靈活性等，一般由人力資源部門來考察。

西門子：對企業家的7個要求

西門子被譽為“企業家的搖籃”。事實上，西門子尋找的正是“企業家類型的人物”，他們對未來“企業家們”的七個基本要求是：良好的考試成績、豐富的語言知識、廣泛的興趣、強烈的好奇心、有改進工作的愿望，以及在緊急情況下的冷靜沉著和堅毅頑強。

風鈴摘自《外企成功經驗》

從成功中學習

為什么從成功中學習很困難?哈佛商學院教授發現，人在面臨成功時有三個學習障礙：基本歸因錯誤，即人們總喜歡將成功歸因為自己的天賦才能，以及當前的商業模式或戰略，卻對客觀環境因素及偶然事件等所起的作用視而不見；過度自信的偏好，即成功會讓一個人更加自信，讓我們誤以為萬事大吉，一切都無需改變；不問所以綜合癥，即如果業績良好，就不再質疑或修正他們對組織現狀的假設。

這就是人性的弱點。企業和個人若想克服這三個障礙，避開“轉勝為敗”的陷阱，就必須深刻認識到：無論失敗還是成功都具有借鑒意義，都應該激發我們去深入探索，以更新我們先前的假設、模型及理論。蘋果的CEO史蒂夫·喬布斯就非常善于從成功中學習，他們先是獲得了iPod的成功，然后基于iPod的成功開發了iTtmes，再基于iTunes的成功開發出iPhone，再基于iPhone的成功開發了Appstore，再基于Appstore的成功開發出了iPad。一環緊扣一環，讓蘋果在成功的路上越走越遠。

如何從成功中學習?1.審視成功的原因，有些成功來自于實力，有些則只是好運氣而已；2.項目結束后，要系統地進行回顧和點評；3.制定合理的時間框架，以免誤判成功或失敗的原因；4.復制絕不是學習，可以通過六西格瑪及全面品質管理等工具來挖掘成功原因；5.向工程師學習，即使成功了，也要不停地實驗和檢驗，像深入挖掘失敗原因那樣去挖掘成功的原因，這樣才能帶來更多成功。

事實證明：向公司內部的成功案例學習更加有效，它充分考慮到了企業的真實情況，因此制定的策略更有針對性。而向行業標桿學習往往陷入“畫虎不成反類犬”的尷尬。同樣的商業模式，同樣的流程，照搬到另一個企業中可能就會導致災難性的后果。

程樂一 摘自 哈佛商業評論網

自我成長篇

讓管理有效排序

1 做正確的事，而不僅把事做正確。這條原則應該是我們管理排序的終極原則，即把正確的事情做正確。如果我們特別聰明，我們也許能夠第一次就把正確的事情做正確，但這絕對不應是我們做事的標準。對大部分管理者來說，想清楚什么是正確的事情就及格了，因為一件正確的事情即使你只做對了60～70％，你也會得到六七成的整體結果。但不重要的事情即使你做對了120％，它的整體效果也不會有10％。請在做一件事情前問自己：這真的是值得做的事情嗎?

2 抓大放小，從大到小。什么是正確的事情?你管理范圍內的大事情才是正確的事情。什么是大事情?你部門的大財政、大人物、大崗位、大產品、大客戶、大活動。你通常可以通過算賬來確定事情的大小。抓大放小意味著，如果你有1000萬的機會就不要理會單個10萬的生意，除非這是一個可以批量復制的事情。從大到小意味著，只有你的1000萬的事情搞定了，你才去考慮100萬的事情。請在做一件事情前問自己：這個事情到底有多大，值多少錢?

3 抓上放下，從上到下。什么是大事情?上層建筑的事情是大事情。一個部門從上到下有最重要的方向問題(即決定做什么、不做什么、如何做)、組織結構的問題(如何把事情合理地分配給多人處理)、人員的問題(如何找到合適的人并且放到合適位置上)、流程的問題(如何做才有效率)、執行的問題。不想清楚上面的事情就做下面的事情，管理必然是無效的。方向對了，下面的事情即使不到位，你還有機會調整。方向的問題解決了，就應該解決下一層的問題，以此類推。請在做一件事前問自己：這個事情上層的決定做了嗎，做對了嗎?

4 向上溝通，向下溝通。如何才能保證你做的是正確的事情、大事情、上面的事情?第一是向上溝通。只有這樣，才能保證你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判斷事情大小的能力。和他們溝通是讓您不犯排序錯誤最簡單有效的做法。第二是向下溝通，自上而下的溝通。只有這樣，你的排序才能得到理解和落實。請在做一件事之前問自己：我的上司和我想法一致嗎?

九州摘自《價值中國》

掌握自己的時間

杜拉克說：“每個管理者，都在抱怨沒有時間，或時間被別人占用，而沒有帶來真正的效益。其實管理者的時間，天然不屬于自己，而是屬于組織。”請看一下他的時間管理方式。

1 讓下屬自己解決問題。通過類似的一些問題，讓下屬自己發現問題，自己找到定位，自己解決問題。從而節省管理者的時間。當然在這個基礎上，管理者還要做好下屬的教練。也可以繼續問一些問題，比如用“你說得很好，還有呢?”這樣的句型來啟發下屬。

當然對一些特別簡單的問題，對一些特別緊急的問題，或對一些頑固不化的下屬等，管理者也可以采用給建議，甚至直接發布命令的方式。無論如何，管理者把下屬培養起來了，管理者只要宏觀把關就可以了，管理者用來思考的時間，就會增多，時間管理自然就形成了正循環。

2 管理者做的都是平凡事。杜拉克說：“管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激的事件，那是因為凡是可能發生的危機，都早已遇見，且已將解決辦法變成例行的工作了。”

管理者不是救火隊員，大多數事情，在日常管理中，就已經做完了，企業當然沒有“激動人心”的大事，平平淡淡才是真。管理者是處理例外的，但不能事事都有例外，那樣的管理者要整天忙著救火，而不是處理真正的例外了。

3 管理者要讓下屬忙起來。杜拉克說：“精干的組織里，人的活動空間較大，不至于互相沖突，工作時也不用每次都向別人說明。”

如果人人的職責都交叉，甚至沖突，或一件事有兩個人負責，那么互相扯皮和沖突將不可避免。所以杜拉克說要從根本上，杜絕浪費時間的因素，就要盡量讓員工有比較大的活動空間，這樣他才好施展才華，而不是把時間浪費在溝通上。

如文摘自《跟杜拉克學管理》

五步改善政策的做法

如果你希望改變一項政策或做法，以下是達成目標的5個步驟。

1 做一名工作表現最好的員工。沒有人會聽取一位每天遲到、偷工減料的員工提出的有關工作與生活平衡方面的問題的相關建議。你希望你的建議得到認真對待?做好你的工作。

2 看看你的部門之外是怎樣的。在一家大公司里，不同的部門之間可能會完全不同。當然，他們都有著相同的員工手冊，但是管理者們處理事情的方式不同。在你提出新的建議之前，看看其他人都在做些什么。如果你能證明某部門開展了某一項目，而員工們也富有生產力并且地球也并沒有停止轉動的話，你想要進行的改變就已經完成了一半了。

3 選擇一個你想要改善的項目。如果你遞給老板一份列有25項改善事項清單的話，他會在你進行到第3項之前就讓你出去。挑選一個項目，在這件事解決之后，再進行第二項。

4 愿意做更多的工作。你不能只是要求每周只上三天班還期望能獲得批準。你必須寫一份計劃，說明成本和效益。不要省略你的計劃會造成的消極影響，否則沒有人會認真對待。

5 要有耐心。公司往往行動遲緩，所以，當需要花費一段時間才能把事情完成時，不要驚慌。你可能需要陳述兩次或三次觀點，你可能需要會見不止一個、兩個或三個不同的人。但是，要有耐心。

九州摘自《商業英才》