讓授權(quán)更有效

從成功企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發(fā)揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個(gè)企業(yè)能夠不斷壯大發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。

不得不承認(rèn)的是，從2008年的金融危機(jī)以來(lái)，組織所面臨的外部環(huán)境越來(lái)越靈活多變，越來(lái)越不穩(wěn)定。而應(yīng)對(duì)這種多變，就要求組織更加靈活，讓更多的人參與決策，才能有效提升對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性。

從成功企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，無(wú)論是卡耐基還是韋爾奇，他們都知道：最大程度發(fā)揮身邊工作伙伴的潛力，才是一個(gè)企業(yè)能夠不斷壯大發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道。

授權(quán)是一門(mén)管理藝術(shù)，但這門(mén)藝術(shù)在組織里卻存在著許多誤區(qū)。

授權(quán)與被授權(quán)的誤區(qū)

首先是管理者自身的誤區(qū)：

誤區(qū)一、“下屬做不好”

中國(guó)文化情景下的許多管理者通常都有一種家長(zhǎng)心態(tài)，總覺(jué)得下屬還不夠成熟，像小孩子，這也做不好，那也做不好，什么都得手把手幫著做。殊不知，這個(gè)過(guò)程中下屬只是一個(gè)盲從指令的“木偶”，無(wú)法獲得自己對(duì)問(wèn)題的思考和體驗(yàn)。本質(zhì)原因主要是管理者對(duì)自己在授權(quán)后如何控權(quán)，沒(méi)有足夠的信心。

誤區(qū)二、“下屬做得太好”

有這樣心態(tài)的管理者，往往是權(quán)謀型職場(chǎng)政治氛圍下的產(chǎn)物，也是管理者不自信的表現(xiàn)。他們總是擔(dān)心如果授權(quán)之后的“失控”。擔(dān)心一旦下屬獲得權(quán)力，并不斷成長(zhǎng)，把問(wèn)題都解決了，自己的“飯碗”就不保了。

誤區(qū)三、“無(wú)所謂下屬做得好或者不好”

處于這樣心態(tài)的管理者不在少數(shù)。迫于某種需要，他們下放了權(quán)力，但放權(quán)之前，從來(lái)不會(huì)仔細(xì)地去了解下屬的能力和具體情況。他們授權(quán)的方式要么是授權(quán)后實(shí)行極端的控制，要么是把責(zé)任隨之“大贈(zèng)送”，完全不控制。

這樣的結(jié)果就是：不了解下屬的能力，盲目授權(quán)；對(duì)下屬進(jìn)行極端控制，下屬無(wú)法獲得相應(yīng)的資源；授權(quán)的工作，不進(jìn)行引導(dǎo)、監(jiān)督來(lái)控制，出了問(wèn)題，責(zé)任全部由下屬來(lái)?yè)?dān)。

同時(shí)，被授權(quán)的下屬也存在誤區(qū)：

誤區(qū)一、“給了權(quán)力就是我的了”

無(wú)論如何，作為被授權(quán)的下級(jí)，應(yīng)該謹(jǐn)慎地對(duì)待交給自己的權(quán)力和任務(wù)。自己應(yīng)該清楚地意識(shí)到：上級(jí)隨時(shí)會(huì)跟進(jìn)來(lái)監(jiān)管，甚至收回所給予的權(quán)力。所以在運(yùn)用權(quán)力時(shí)，應(yīng)該向著目標(biāo)方向努力，而不要造成有意或無(wú)意間的權(quán)力濫用。

誤區(qū)二、“把我不想做的事情都給我了”

或者也可以叫“我想做的事情沒(méi)給我”。被授權(quán)的下屬應(yīng)該去設(shè)法了解上級(jí)這樣授權(quán)的原因，而不是一味地找尋無(wú)法或不愿承擔(dān)任務(wù)的客觀理由。只需要密切溝通來(lái)澄清并獲取支持，讓上級(jí)信任你能夠完成工作。

誤區(qū)三、“權(quán)力給我了，但干嘛用呢?”

這其實(shí)也是授權(quán)者的誤區(qū)。授權(quán)前，沒(méi)有形成清晰的目標(biāo)，不讓授權(quán)對(duì)象明確理解目標(biāo)，那很難說(shuō)授權(quán)會(huì)有什么效果。充其量，也只是一種形式上的授權(quán)而已。

建立授權(quán)的文化

那么組織該如何消除這些誤區(qū)，讓授權(quán)順利進(jìn)行呢?

第一、建立信任文化的土壤

授權(quán)管理從心理學(xué)角度來(lái)看，就是一個(gè)人與人相互信賴(lài)與支持的過(guò)程。在一個(gè)組織里常出現(xiàn)這種情況：授權(quán)后下屬之間互相排斥，沒(méi)被授權(quán)的人總覺(jué)得被授權(quán)的人馬上就要提升，而被授權(quán)的人總覺(jué)得“得不到同事的支持”。當(dāng)組織中缺乏培養(yǎng)信任文化的土壤，管理者授權(quán)更多會(huì)加劇種種的矛盾與沖突。必須首先著手培養(yǎng)和建立相互信任的組織文化氛圍，才能使授權(quán)有著力點(diǎn)，權(quán)力的令牌才能在組織中通行暢達(dá)。

第二、厘清模糊不清的邊界職責(zé)

在有的組織里，授權(quán)后，不同的下屬之間、下屬與經(jīng)理之間就誰(shuí)多干、誰(shuí)少干，誰(shuí)該管、誰(shuí)不該管等問(wèn)題爭(zhēng)執(zhí)扯皮。這是因?yàn)樵谑跈?quán)前，組織中對(duì)相關(guān)工作職責(zé)界定不清晰。因此，當(dāng)某項(xiàng)工作根據(jù)業(yè)務(wù)變革發(fā)生了變化時(shí)，一定要形成新的崗位說(shuō)明書(shū)，將邊界界定清晰。

第三、建立良好的授權(quán)組織結(jié)構(gòu)

授權(quán)后因組織邊界不清晰造成扯皮的情況，也同樣會(huì)發(fā)生在組織結(jié)構(gòu)不支持授權(quán)的組織中。很多組織完全按照“江湖義氣”，針對(duì)班子中的每個(gè)人來(lái)分授權(quán)力。但殊不知，現(xiàn)代企業(yè)中常常是圍繞某一產(chǎn)品或服務(wù)的工作已經(jīng)形成了完整的鏈條。所以當(dāng)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)出問(wèn)題后，以個(gè)體為導(dǎo)向的授權(quán)就會(huì)造成大家不是忙于解決問(wèn)題，而是忙于去歸咎是誰(shuí)負(fù)責(zé)。因此，要建立良好的授權(quán)組織結(jié)構(gòu)，建立根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)需要進(jìn)行授權(quán)的機(jī)制。

用授權(quán)提升管理

事實(shí)上，授權(quán)對(duì)組織提升管理帶來(lái)的幫助是多方面的，首先對(duì)管理者個(gè)人帶來(lái)諸多好處：

最顯見(jiàn)的效果是減壓提效

隨著授權(quán)給下屬，通過(guò)下屬逐漸在組織中形成間接的影響力，使自己的管理范圍得到擴(kuò)展。同時(shí)，自己和他人并行處理多項(xiàng)工作，效率得到大大的提升，并且執(zhí)行某項(xiàng)決策的壓力也釋放到組織的多個(gè)層面。

當(dāng)然，授權(quán)能提升個(gè)人管理能力。授權(quán)的過(guò)程是上司和下屬相互啟迪的過(guò)程。作為管理者，在不斷地授權(quán)過(guò)程中，對(duì)任務(wù)處理、組織運(yùn)行管理的體驗(yàn)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。而且，這樣的過(guò)程，無(wú)疑是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力最好的修行實(shí)踐。通過(guò)下屬的眼睛去反思團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，這時(shí)，管理者的管理能力也上了一個(gè)新臺(tái)階。

其次，授權(quán)能在組織內(nèi)增進(jìn)和諧、拉近員工間距離

通過(guò)授權(quán)給下屬，使他們獲得歷練的同時(shí)，也完成了一次在職的實(shí)踐培訓(xùn)和輔導(dǎo)。培養(yǎng)員工的同時(shí)，你們之間的距離會(huì)因?yàn)檫@樣的授權(quán)活動(dòng)拉近，相互之間更加信任，團(tuán)隊(duì)的氛圍也會(huì)更加融洽。

與此同時(shí)，授權(quán)還能提升組織整體管理水平。當(dāng)今組織的發(fā)展增速是若干年前很難預(yù)見(jiàn)的?？彀l(fā)展的組織中最困擾管理者的問(wèn)題就是“人”的問(wèn)題。一個(gè)龐大的系統(tǒng)需要有足夠的人來(lái)推動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，通過(guò)授權(quán)，能夠有效地提升個(gè)人管理的幅度，通過(guò)授予不在其職的人員相應(yīng)的權(quán)力，并有效地引導(dǎo)和控制，這就給管理者們加了很多手和腳。而“手腳”只有在授權(quán)后的實(shí)戰(zhàn)行動(dòng)中才能得到鍛煉。

除此之外，授權(quán)還能提升公司的整體效益。舉個(gè)例子：一個(gè)公司的一把手，假設(shè)一天能見(jiàn)10個(gè)VIP客戶(hù)，這10個(gè)客戶(hù)真正能用100％的精力去顧及的不會(huì)超過(guò)3～4個(gè)，也就是有70％的客戶(hù)沒(méi)法全心顧及。但若把剩下的7個(gè)客戶(hù)根據(jù)實(shí)際情況，針對(duì)性地分給7個(gè)下級(jí)，并且授予他們足夠的資源和權(quán)力來(lái)溝通、維系這些客戶(hù)，這7位都會(huì)100％地投入到工作中，那么這10個(gè)客戶(hù)都能得到非常好地維護(hù)，從而客戶(hù)回報(bào)率就會(huì)大大增加。

責(zé)任編輯：李源