闖世界

孩童眨著眼睛，期待更遠(yuǎn)的旅行。稚嫩的出發(fā)，跋涉，千里已成。——東軟《童年》

2010年8月，德國ISG公司寶馬導(dǎo)航產(chǎn)品負(fù)責(zé)人Stefan辭別德國漢堡，舉家遷到了中國沈陽。在這一年的4月，東軟以600萬歐元收購了他所效力的這家德國漢堡的汽車導(dǎo)航軟件提供商。但對(duì)Stefan來說，卻意味著新的一扇大門開啟了。

和他的許多ISG的同事一樣，46歲的Stefan在汽車電子領(lǐng)域?qū)Ｗ⒍嗄辏瑢I(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富。而正值壯年的他，顯然也期待有更新的嘗試和機(jī)會(huì)。

“所以，為什么不到中國來呢?”東軟集團(tuán)總裁王勇峰反問。事實(shí)上，在完成對(duì)ISG的收購之后，東軟已經(jīng)從德國聘請(qǐng)了5個(gè)人到沈陽來，他們或者是管理者，或者是技術(shù)專家。

但凡企業(yè)收購，收購方通常會(huì)將自己定位為“管理者”，但東軟反向運(yùn)作。不要試圖質(zhì)疑王勇峰為何不更倚重自己人。——在收購ISG之后，東軟內(nèi)部曾有人建議“得管他們”，王勇峰和劉積仁意見相當(dāng)一致，他們對(duì)諫言者開玩笑說：那你真以為我們就那么信任你嗎?

意思是說不分彼此，對(duì)德國本地人尊重并信任。

“沒有一種固定的程序和模式。有利于我們企業(yè)發(fā)展和能力的提升，同時(shí)能給所有人都創(chuàng)造出更大的發(fā)展空間，這些事我們肯定是不遺余力地在做。”王勇峰對(duì)《中外管理》說。

何不到90％的地方看一看?

2009年后，東軟的國際化速度明顯加速。

這一年年初，劉積仁動(dòng)員克勞斯·西曼成功，由后者出任東軟集團(tuán)副總裁兼東軟歐洲公司總裁。西曼此前在IT界供職達(dá)28年，曾先后任SAP大中國區(qū)CEO、SAP北亞區(qū)董事長兼CEO，既是中國通，又是歐洲通。同年，東軟一口氣收購了芬蘭SESCA旗下的3個(gè)子公司，以加強(qiáng)自身在高端智能手機(jī)和移動(dòng)終端設(shè)備軟件的開發(fā)、設(shè)計(jì)及市場能力。

而2010年年初，東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司在阿聯(lián)酋迪拜隆重舉行了中東子公司成立儀式。隨后，東軟又將美國手機(jī)軟件公司TaprootSystem收歸囊中，完成了在北美市場智能手機(jī)業(yè)務(wù)的布局。到了2010年4月，又宣布與哈曼集團(tuán)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，收購其旗下ISG公司，共同開發(fā)汽車與消費(fèi)電子等領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)。

當(dāng)全球都把中國作為最有潛力的大金礦時(shí)，東軟卻在國外市場頻頻發(fā)力，火力甚猛。

“速度!”——作為兼任東軟集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟與海外業(yè)務(wù)推進(jìn)事業(yè)部的總經(jīng)理，如何在現(xiàn)有條件下快速推進(jìn)國際化是王楠感受到的最大挑戰(zhàn)。事實(shí)上，東軟絲毫不掩飾自己的強(qiáng)烈野心：通過收購行為，拓展市場版圖。

冒進(jìn)嗎?

如果了解東軟所處的軟件和解決方案行業(yè)，便能很容易理解劉積仁的邏輯——在該行業(yè)，全球市場中中國只占區(qū)區(qū)6個(gè)百分點(diǎn)，而且引來全球企業(yè)的搶奪，既然已經(jīng)競爭了，為何不到那90％的地方看一看?抓機(jī)會(huì)，謀求更大的增長，是他的永恒主題。

2009年，東軟的汽車電子和醫(yī)療業(yè)務(wù)在北美、南美、歐洲、中東和東南亞全面登陸。盡管當(dāng)年全球經(jīng)濟(jì)尚處于危機(jī)之中，其國際軟件業(yè)務(wù)仍實(shí)現(xiàn)收入2億美元，同比增長10.7％。

設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)的感覺讓王勇峰感到興奮。

“我們?cè)瓉硐耄綒W洲和美國做什么?當(dāng)?shù)貑T工會(huì)接受嗎?客戶會(huì)接受嗎?但現(xiàn)在看，曾經(jīng)設(shè)想的模式在現(xiàn)實(shí)中至少取得了局部性突破和勝利。”他說。

對(duì)東軟而言，在歐洲和美國的破局很重要的一點(diǎn)還在于給予了質(zhì)疑以還擊。——很長時(shí)間以來，東軟被認(rèn)為過度依賴日本市場，發(fā)展堪憂。

“兩年前，日本在東軟國際化中的營收占到90％，而2010年，東軟國際化業(yè)務(wù)營收25171萬美元，同比增長25％，其中有21％來自于歐洲，北美5％，南美等區(qū)域也貢獻(xiàn)了一部分，日本的份額降到65％。”王勇峰說。

把握節(jié)奏

如此皆大歡喜的結(jié)局，其實(shí)來自東軟對(duì)國際化節(jié)奏的把握。

多年來，東軟的業(yè)務(wù)盡管以中國本土為主，但卻堪稱早有“國際化”前奏。

“20年間，我們注重一個(gè)優(yōu)秀公司的治理結(jié)構(gòu)，這一點(diǎn)十分重要。從最開始的時(shí)候，我們就知道，作為從大學(xué)里面走出來的企業(yè)，更應(yīng)該吸收來自全世界的資源，所以我們?cè)诎l(fā)展過程中，不斷地通過戰(zhàn)略選擇，吸收來自于日本、歐洲、美國等全球優(yōu)秀的企業(yè)，成為我們的戰(zhàn)略投資者。而在我們董事會(huì)建設(shè)過程中，我們也吸納來自于全球的董事會(huì)成員，希望通過這種努力，讓我們理解和感知一個(gè)將要走向跨國公司經(jīng)營的形態(tài)和文化，使得我們?cè)诎l(fā)展過程中，不能犯最初級(jí)的錯(cuò)誤。”劉積仁說。

其實(shí)，大量歐美企業(yè)的客戶和合作伙伴，是借助東軟在中國進(jìn)行產(chǎn)品落地的。而早在2000年，東軟就進(jìn)行了重組，對(duì)海外戰(zhàn)略做出了長遠(yuǎn)規(guī)劃。2001年，東軟相繼成立日本分公司和美國分公司。那時(shí)東軟已經(jīng)看到，不管主動(dòng)還是被動(dòng)，未來一定是國際化的。

在劉積仁看來，外包發(fā)展的過程實(shí)際上是軟件和解決方案國際化的一個(gè)延伸。這使得東軟在諸如：汽車、手機(jī)、家電、醫(yī)療等多個(gè)領(lǐng)域，構(gòu)建了自己的優(yōu)勢。

“對(duì)東軟來講，國際化最難的部分其實(shí)在于最初，而到了2009年在歐洲、美國市場進(jìn)攻時(shí)，我們已經(jīng)有積淀了，在歐洲市場很早就和諾基亞合作，美國市場則很早就有了英特爾、波音的合作，可以說，那時(shí)我們已經(jīng)準(zhǔn)備好了。”王楠說。

事實(shí)上，如今，東軟在國際市場的前后方互動(dòng)和相互支援上已經(jīng)頗有些經(jīng)驗(yàn)。

在對(duì)德國漢堡ISG團(tuán)隊(duì)收購時(shí)，沖鋒的是東軟歐洲公司，但在沈陽東軟也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支撐。“每個(gè)項(xiàng)目不一樣，有些項(xiàng)目前方先攻，有些我們后方主攻，他助攻。但幾乎所有項(xiàng)目都是有前后方配合的。”王楠說。而回憶早年，東軟曾經(jīng)也收購了一個(gè)海外團(tuán)隊(duì)，但那個(gè)團(tuán)隊(duì)就自己在那里工作，跟中國沒有關(guān)系。

雖然在外界看來，東軟近兩年在國際化上的集中式突進(jìn)頗有冒險(xiǎn)色彩，但其實(shí)，這個(gè)憂心于生存的孩子依舊不乏謹(jǐn)慎。仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)，東軟選擇的，都是自己已經(jīng)具備了一定國際化能力的業(yè)務(wù)單元。

負(fù)責(zé)對(duì)接歐洲工作的東軟集團(tuán)高級(jí)副總裁、首席運(yùn)營官陳錫民舉例說：比如手機(jī)，實(shí)際上我們?cè)瓉硪苍诟姨m人打交道，已經(jīng)具備了國際化銷售的能力，但缺少在芬蘭當(dāng)?shù)氐匿N售和貼近客戶的服務(wù)能力。要知道，有時(shí)候，雖然我們做得很好，但就抵不上一個(gè)芬蘭當(dāng)?shù)厝说囊痪湓挘@是現(xiàn)實(shí)。

并購容易整合難。尤其是，東軟收購的全是前端的人才。在并購之后，聰明的東軟在整合中也很注意節(jié)奏。

陳錫民明白，諸如：財(cái)務(wù)制度、IT系統(tǒng)等剛性的事情推得越快，被收購員工心里越會(huì)有一種不安全感。因此，他與西曼選擇將客戶資源整合作為第一步驟，隨后是銷售團(tuán)隊(duì)的整合，比如：建立跨國的大客戶組織，最后才是真正業(yè)務(wù)層面。

如此步驟使收購很快產(chǎn)生了利潤，也大大降低了整合的阻力。而將國外人才拉到東軟國內(nèi)出任技術(shù)指導(dǎo)或管理者的做法，更卓有成效。“一方面更好地傳達(dá)了業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識(shí)，提高了人員的技能，另外也更容易地解決了歐洲和本土團(tuán)隊(duì)的溝通問題。”王勇峰說。

越多問題出現(xiàn)，解決越快

當(dāng)然，磨合永無止境。

陳錫民就坦陳，在對(duì)歐洲收購企業(yè)的真正業(yè)務(wù)層面的整合，還在起步階段。在一個(gè)業(yè)務(wù)單元的微環(huán)境中，整合是相對(duì)容易的，但一旦要擴(kuò)展到公司整體運(yùn)作體系，難度便完全不是一個(gè)量級(jí)。譬如：ERP系統(tǒng)，目前東軟也正在對(duì)原有的系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，但這需要至少一年的時(shí)間。而對(duì)東軟管理層來說，本身運(yùn)用人以及駕馭國際化溝通的能力的提升，都還需要更長期的過程。所以，目前對(duì)收購進(jìn)來的公司，東軟保持其相對(duì)獨(dú)立，當(dāng)?shù)厝斯墚?dāng)?shù)厝耍茸屗麄冏约旱臉I(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，隨著東軟業(yè)務(wù)支撐平臺(tái)國際化的推進(jìn)，再逐步將其融合進(jìn)來。

“我們始終抱著很謹(jǐn)慎的，甚至說是一種很惶恐的心態(tài)看待這個(gè)事情。”陳錫民對(duì)《中外管理》說。

挑戰(zhàn)還有更多。就在去年，東軟高級(jí)副總裁王經(jīng)錫曾與沈陽日本總領(lǐng)館的人士交流，在提到中日溝通文化的對(duì)比時(shí)，后者做了個(gè)比喻：包子和面包圈。意思是，中國人溝通，是越到里面越實(shí)在，是肉，而日本，核心問題一定是不會(huì)說出來的，必須從外圍來理解其表達(dá)內(nèi)容。

由此可以想像，王勇峰的溝通工作會(huì)多難。不久前，他甚至接觸過一個(gè)中、英、日、德四個(gè)語種混合溝通的項(xiàng)目，一出問題，到底是誰和誰沒溝通好都很難判斷。這還是國際化中最簡單的語言問題。行為舉止、態(tài)度等涉及禮儀規(guī)范和文化習(xí)慣的事情，更常常弄得人頭大。

有好的方法來解決嗎?

“最好的方法是加強(qiáng)工作、加強(qiáng)溝通。越多的事情出現(xiàn)，學(xué)習(xí)進(jìn)步越快，越多的溝通，就會(huì)出現(xiàn)越多的麻煩和障礙，你解決的速度也就會(huì)更快。”王勇峰說。

在不斷的國際化推進(jìn)過程中，他們也在逐步更正自己的思維。

陳錫民就發(fā)現(xiàn)：盡管不同國家的人都有各自特性的一面，但其實(shí)人心都是一樣的。曾經(jīng)在他的印象中，歐洲人是養(yǎng)尊處優(yōu)的，不會(huì)對(duì)工作多投入。但實(shí)際接觸中他卻發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)公司的責(zé)任感和敬業(yè)程度其實(shí)非常高。甚至，在聊天中談到一些業(yè)務(wù)的問題，他幾次碰到歐洲的同事掉眼淚。這大大顛覆了他以前的固有觀點(diǎn)。“所以，千萬不要打著烙印看待一群人。”他說。

今天，東軟的外籍員工已經(jīng)接近一千人，客戶遍布全球60多個(gè)國家，海外市場銷售額占總銷售額比例超過30％。

“如果稍微自豪一點(diǎn)說，東軟已經(jīng)成為一家新興的跨國公司。”劉積仁說。

問他：這么多年下來，東軟在國際化方面能夠分享的經(jīng)驗(yàn)是什么?

劉積仁的回答是：

第一，永遠(yuǎn)跟世界最優(yōu)秀的國際化合作伙伴在一起。這樣你會(huì)有壓力，但是更會(huì)有進(jìn)步，你會(huì)失去你自己的驕傲和自尊，但是你會(huì)變得更有自尊、更驕傲、更成熟。你有一天會(huì)跟他攜手獲得更多的創(chuàng)新，獲得機(jī)遇。

第二，要有特別好的學(xué)習(xí)能力。永遠(yuǎn)知道這個(gè)世界是需要合作與學(xué)習(xí)的，不要把自己一時(shí)的強(qiáng)勢看成是永遠(yuǎn)的，你要知道你過去的任何經(jīng)驗(yàn)可能在未來都會(huì)消失，所以在全世界范圍之內(nèi)學(xué)習(xí)體驗(yàn)，是促成一個(gè)企業(yè)成熟很重要的因素。

第三，在成長的過程中，只要方向?qū)α耍枰氖遣晃窇帧H化過程中，你可能遇到風(fēng)險(xiǎn)和困難，特別是在文化等各個(gè)方面，你要更加開放和柔和，一個(gè)中國企業(yè)要通過這個(gè)過程，更多把國際文化融進(jìn)來，而不是把中國企業(yè)的文化灌輸?shù)饺澜缛ィ绻@樣絕對(duì)不會(huì)成功的。

責(zé)任編輯：楊光