中國企業如何變TPS為CEPS?

如何從經典理論中汲取營養，如何創造性地學習自己的行業標桿，如何從整個公司的流程梳理中獲得改革的靈感，CEPS在CE公司的成功落地都給了我們很好的啟發!

某民營企業CE(借用中國企業一詞的英文縮寫)導入TPS改善革新活動已經進行兩年多的時間，無論是職能業務部門還是生產部門都發生了巨大變化，在質量、成本、交期、安全這四個方面都取得了卓越的成果——安全事故降低到了有史以來最低水平；現場生產效率不斷提升，有些車間在人數減少或不變的情況下產量提升3～4倍；人均銷售額連續三年大幅提升。公司經營高層提出的質量、成本方面的經營方針正在車間和部門轉化為切實的行動和具體而實在的成果。

而在總結其成功感悟時，CE的管理者特別強調：推進TPS絕對不能照搬豐田原有的經典模式，而必須吸收其中蘊含的經營管理的本質，才能形成真正適合自己的模式，強化別人無法模仿的經營管理能力——核心競爭力。同樣的我們在國內實施屬于自己的(CHINESE-ENTERPRISE PRODU CTION SYSTEM)——CEPS，也必須依據這個邏輯來改革組織內部整體的流程和機制，從容獲得整個企業的核心能力提升!

CEPS的兩大支柱

要觸類旁通首先要打好地基，要成功實施CEPS，我們還必重溫TPS的本質。

通俗地講，TPS包括兩大要素：JIT(準時化)和自動化，構成兩大要素的基礎，包括5s活動、TPM活動、安全和質量等基本內容，在此基礎上形成標準作業，并實現均衡化生產。

因此，CEP必須找準這兩根最重要的支柱，并在深刻理解二者的基礎上，才可以進入生產改善的實踐過程。首先，所謂的JIT，很多人都會將此理解為對時間的把控，其實這是很大的誤解，真正的準時生產是指在必要的時候，生產必要數量的、必要的產品。這里的必要不是簡單指向為生產車間的計劃表，而針對的是企業終端客戶提出的要求，同時綜合自己的成本和生產能力總結出來的種種要素。

其次，所謂的自動化，它的起源還有一個有趣的故事。原來的織布機，一旦有一根經線斷了，生產出來的布匹就會成為次品無法賣給客戶。因此就需要每臺織布機安排一名女工看守，發生斷線就立刻接線。豐田佐吉發明了一種非常簡單實用的機構，就是在每條經線上穿上一片鐵片，任何一條經線斷掉，掛在上面的那片鐵片就會掉下去卡住機器，讓織布機停下來。這樣，原來一名女工只能看管一臺織布機，現在就可以看管30多臺織布機。設備完成生產后或者生產出現異常后，能夠自動判知并停機，好像具備了人的智慧一樣，這就是設備的“自動化”。將其進一步發揮，就是設法實現每一臺機器、每一個工序都具備這個功能，從而可以智慧控制生產流程。

雖然最早提出兩大支柱概念時將二者并列，但是自動化實際上是JIT的必要內建條件。也就是說，沒有自動化，是不可能實現JIT的。

那么要真正實現CEPS，也同樣必須遵守這兩個準則，首要的問題就是要理順整個生產流程!

如何實現生產流動化

在CE的DQ車間，專家很快發現了所謂的生產問題。想要實施準時生產，就必須實施流動化，不能讓任何一個流程卡殼。但是DQ車間的產品不像豐田的汽車那樣可以長年累月連續生產。DQ車間的訂單每個“各不相同”，工藝路線差別很大。于是大家很迷惑，甚至說，認為在本車間實現流動化的思路“不可思議”。基于當時生產狀態中的巨大浪費，以及訂單交期緊迫，總是很難滿足客戶要求的現狀，于是管理專家提出了符合DQ車間產品訂單特性的流動化模式——我們在此姑且命名為“游牧模式”。

游牧模式包括兩個要點。

一、訂單和訂單之間的區別，意味著作業內容、作業時間、工序布局是不同的。所以關鍵也就在于如何快速確定每個訂單產品的作業內容和作業步驟、時間和工序布局。

二、單個訂單生產過程中的流動化。也就是說，一個訂單內的同一產品，它的加工和裝配作業可以按照流動化的概念，通過作業分解、工序分解的簡單步驟實現流動化生產線。

DQ車間的生產也可以像蒙古人游牧生活方式那樣理解：每個訂單來了，怎樣讓它盡快安家?每個訂單生產完了，怎樣盡快收拾，為下一個做準備?

DQ車間的流動化過程，目的不是僅僅實現作業效率的提升，更重要的是，要將阻礙流動的各種要素、現實問題暴露出來，將其轉化為前端部門或工序的課題加以改善，流動化的水平得以不斷提升，生產效率也持續快速提升。而實施流動化之后，DQ車間的變化在整個CE公司都引起了巨大的關注，人們開始發現，原來創造性地學習國外的理論再加入自己的實驗心得將會獲得更快的提升。而此時，CE公司也將開始了一場更加大膽的改革!

從5S開始的流程改善

眾所周知，5S是TPS的基礎，那么理順生產過程之后，我們就要進行具體的流程改善，流程改善的第一步就是5S。這里需要強調的特別之處是：CE的5S活動，與國內其他企業的都不同，它不是5個S一個個做起來，而是將其分成四個步驟，以爬臺階的方式逐步實現和提升，這也是為了照顧國內企業的實際情況，目前我們已經在前兩個步驟取得了不錯的效果。

先從5S的第一步說起。5S的第一步驟是大掃除和整理活動。清掃就是通過大掃除，對發現的現場問題點掛上紅牌，對問題點進行改善。整理就是區分“要和不要”。這些內容說起來容易，但是經歷過這一定階段的員工肯定知道其中的艱辛。因為，扔掉垃圾是容易的，但要是從實際生產的角度，根據使用的頻率、時間、使用速度確定必要最小量作為基準，將超出的部分當作“不要”的東西處理掉，的確是門藝術。

我們剛開始第一步驟的整理活動時，看到現場的在制品存量有的地方多達1個月甚至3個月、半年。我們就要求確定一個基準，當時事務局確定的基準是原則上三天，實在做不到就控制在一周以內。一周以上用不到的東西要當作無用的物品，對于這個工序而言本周內用不到，放在這里徒然浪費寶貴的現場空間。

這樣就可以明白，現場的整理標準不是現場的員工簡單地確定就可以得到執行的。要想確定現場只保留必要最少量的物品的“整理”原則，就需要改變物流的庫存標準、采購的最低起訂量，確立符合整體最優化的采購戰略。由此可以看出，看似現場基礎的5S活動，實際上需要公司戰略、機制、甚至價值觀的切實轉變。

同時，接下來實施的整理過程，實際就是準時化水平的提升過程。現場有3個月的庫存，就是3個月的準時化水平；現場有一周的庫存，就是一周的準時化水平。豐田現在能做到生產線旁只有15分鐘的庫存，它的準時化水平就是15分鐘!現在集團各個生產車間的工位旁庫存，已經從第一步驟結束時的3天水平，主動改善降低到了更低的水平，說明CE的準時化水平也在不斷提升。

而這些是5S活動中有形和可視的部分，對于“無形的、眼睛看不到的”業務流程進行5S活動，則必須通過制作業務流程改善海報，讓業務流程變成在工序和時間上的具體可視的流動。以下是CE公司各部門進行的可視化現場改善的一些嘗試。

RD的研發流程、業務流程改善：縮短研發時間，改善研發業務中的問題，形成不同產品的不同研發標準，更好地對應客戶對交期和質量的要求。

品保部的P-WSJ：業務流程改善的變形和專題化，剛才已經明確了，它是“最大的”業務流程改善——自動化。

采購部的缺件問題持續改善的業務流程改善：由于國外采購、客戶指定供應商采購等直接影響軌道項目，我們對準時化的解釋，可以從缺件時間的控制水平理解。也就是，我們的缺件時間幅度如果在一個月，我們就是1個月的JIT；如果是一周，我們就是一周的JIT。

綜合管理部體系組的過程審核的業務流程改善：從公司經營管理的高度、利用業務流程改善的優點(可視、直觀、可觀)，更加高效地推動管理機制(程序文件)水平的提升，它的推進也是我們管理能力的持續提升過程。

從中我們可以看出，職能業務部門和管理部門的業務流程改善推進，是產品化水平提升的前提和基礎。在業務流程改善以前，生產現場成為流程問題的“受害者”卻無力改善。通過業務流程改善的推進，明確了公司的“質量、交期、成本、安全”等諸方面問題的源頭并有了改善的方法和路徑。將以上各個環節的業務流程改善加以協調，實現共同的“管理節拍”，通過保證業務的質量來保證產品的質量，再結合生產現場的深入改善(5S、TPM、流動化等)，也就實現了我們的CEPS。

重新回到生產現場

但僅僅是實現了CES的架構和流程還是遠遠不夠的，要真正回到生產現場的不斷改善，還需要結合5s的第二步驟推進，結合各部門的實際，來切實推進整個生產領域的大大小小的現實問題的改善。以下是我們在CE公司車間完成的幾個課題改善的展示：

搬運小車的改善：在鈑金、焊接、機加工等車間有系統、積極地推進。在專家的指導下通過加裝管理看板，厘清之前的工序，從而用看板來推動生產效率的提高，解決了原有的流程隨意化問題。

作業細目分解：其中包括流動化課題中的作業分解和工序分解；轉產作業中的動作分析；整頓活動中的擺放位置方法的研究(從動作和路線的角度)；風電總裝車間標準化作業的推進等。

轉產改善：部分車間的轉產改善，提升了4倍的效率。轉產改善的目的，在于縮小生產批量，最理想的狀態就是實現“一個流”的生產。改變以前擁有的“批量”概念，提升準時化水平。

同時，從5S的第二步驟后段，CE還實施了TPM自主保全管理的推進，即是以專業保全為基礎，擴展到操作工參與設備的日常清掃、點檢、緊固、潤滑等日常保養，逐步提升對設備保全能力的過程。與日本企業相比，CE的專業保全能力還較弱，但大膽的嘗試，并且在普通員工中普及TPM的概念，也為CE設備的順利使用和整個生產的及時化水平不斷提高，創造了不錯的外部條件。

事實上，我們早已了解實現JIT的三個原則，即一個流生產(流動化)、標準作業、看板生產。CE通過現場流動化改善實踐(游牧生產模式為代表的各類實踐活動、轉產改善)，以及基于細目分解的作業改善進行的標準作業的改善探索，和基于搬運小車的管理看板作用的改善，正在逐步實現和完善這三個原則。正是創造性吸收TPS經典理論之后的自我實踐創新，如今CE已經創造出屬于自己獨有的生產模式和架構，并在不斷完善的過程中，我們有理由期待他們會做得更好，并且成為中國企業實施CEPS的樣板。

責任編輯：鄧純雅