博士倫:CEO是最不重要的

時至今日，對于挽救一個岌岌可危的大公司，裁員、優(yōu)化管理和創(chuàng)新這些“老一套”仍然有效。事實告訴我們：那些屢屢被證明的管理實踐并不會隨著時間推移而改變效果，關(guān)鍵是CEO的勇氣和決心。

2005年，博士倫銷售開始下降，而一項致命的產(chǎn)品召回幾乎徹底斷送了這家成立于1853年的公司——2006年5月，博士倫宣布永久性收回其產(chǎn)品“潤明水凝多功能隱形眼鏡護理液”，因其被指控存在引發(fā)真菌感染的危險。為此，博士倫公司支付了大約2.5億美元，以應(yīng)對超過600項法律訴訟，其中包括7例眼球摘除，以及60多例須進行角膜移植的病例。

臨危受命

2010年3月，當布倫特·桑德斯以CEO的身份公開露面時，他表示：“公司在這個特殊時期所做的工作是值得稱贊的，大家傾盡全力使公司趨于穩(wěn)定，我在以前的工作中也遇到過同樣的情況，我知道那有多難。公司投入巨資改進產(chǎn)品制造的質(zhì)量控制系統(tǒng)，建立更加完備的供應(yīng)鏈，通過艱苦的努力，已經(jīng)建立起主要監(jiān)管機構(gòu)對公司的信任，我相信我們已經(jīng)渡過了最難的一關(guān)。”

布倫特·桑德斯之前負責先靈葆雅全球客戶保健工作。他曾經(jīng)是普華永道會計師事務(wù)所的合伙人兼業(yè)務(wù)監(jiān)察顧問部門負責人，也曾在考文垂醫(yī)療保健公司擔任首席風險官。在先靈葆雅，他組織策劃了對歐加農(nóng)生物科技公司的收購，并主管收購后公司的客戶保健業(yè)務(wù)。他還參與策劃了先靈葆雅與默克制藥公司(《財富》500強企業(yè))的合并。

憑借豐富的管理經(jīng)驗，他很快發(fā)現(xiàn)了公司管理的問題所在，那就是缺乏領(lǐng)導力和核心業(yè)務(wù)。公司上上下下都在聆聽這位新CEO勾畫的美好藍圖，每個人都明白公司要為消費者和患者提供服務(wù)，并把創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場。對于一家公司來說，這再簡單不過了。然而幾年來這一切只停留在了口頭上，這家公司也許在15至20年前就已經(jīng)失去了方向，而這似乎是許多企業(yè)的通病。例如：與博士倫同處紐約州羅切斯特的施樂公司和柯達公司，前者的個人電腦產(chǎn)品以及后者的數(shù)碼相機，正像博士倫建立的眼部健康產(chǎn)業(yè)一樣，都表現(xiàn)出了不同程度的“孤島特征”，急需新的思路來發(fā)現(xiàn)其真正的存在價值。

為博士倫設(shè)計的改革計劃迅速建立起來：公司產(chǎn)品中以抗感染眼藥水、可拋式隱形眼鏡、眼用營養(yǎng)增補劑最為著名。桑德斯的策略是尋求營運效率，促進優(yōu)勢產(chǎn)品的增長，富余生產(chǎn)能力用于創(chuàng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)。

上任伊始，桑德斯并沒有去158年來一直伴隨公司成長的總部大樓，而是出現(xiàn)在位于一座舊廠房內(nèi)的公司光學中心。四個星期后，他坐在自己的辦公室里，對他的下屬們說道：“伙計們，現(xiàn)在這么干下去是肯定不行的。在你們意識中的‘我們’和‘他們’、‘白領(lǐng)’和‘藍領(lǐng)’的劃分是不能接受的。”他果斷地將總部大樓出售，帶領(lǐng)200多位管理人員、法務(wù)員工和行政人員搬到了光學中心。

當公司在內(nèi)部發(fā)放蘋果公司的iPad時，最先得到的是公司的推銷人員。先后共有700位管理人員被淘汰，公司減少到11000人，公司的管理層級由11個精簡到7個，直接下屬的平均數(shù)量也由3個增加到5.5個。蘇格蘭的工廠被關(guān)閉了，愛爾蘭的工廠與美國本土的工廠進行了整合。桑德斯甚至將研究開發(fā)中心(RD)更名為交付研究中心(DR)，以彰顯研究成果轉(zhuǎn)化為可供交付使用的產(chǎn)品的重要性。

一年后，桑德斯已經(jīng)完全改變了博士倫的商業(yè)模式，徹底顛覆了傳統(tǒng)的管理“金字塔”。“我從哈山那里學到的最重要的一件事情就是：一線經(jīng)理是公司最重要的人物，而我是最不重要的，我的任務(wù)是讓這些經(jīng)理工作起來更加容易”。

創(chuàng)新為本

桑德斯在相關(guān)行業(yè)的工作經(jīng)歷，讓他對博士倫公司有深刻的理解：作為一個從事醫(yī)療保健和消費產(chǎn)品制造的公司，其生存取決于它的創(chuàng)新能力和合理的產(chǎn)品線。而當他接手博士倫時，他發(fā)現(xiàn)公司欠缺的正是這兩項要素。隨著了解的深入，他發(fā)現(xiàn)實際情況比當初的想像還要糟糕：開發(fā)項目寥寥無幾，簡直令人驚訝，要知道，公司可是擁有一批相當杰出的科學家啊。他把他們召集到一起，告訴這些科學家們公司的計劃，要把公司以前摒棄的項目重新篩查一遍，重新審視那些可以利用許可權(quán)及外部資源的技術(shù)領(lǐng)域，重建公司的渠道。現(xiàn)在公司擁有了三項相互獨立的業(yè)務(wù)：眼科手術(shù)、眼科藥品和廣為人知的隱形眼鏡業(yè)務(wù)，隱形眼鏡現(xiàn)在仍然是公司最大的業(yè)務(wù)，但眼科藥品的發(fā)展勢頭迅猛，大有后來居上之勢。

桑德斯要求公司的三大業(yè)務(wù)每項至少擁有一項革命性的創(chuàng)新計劃。例如：在經(jīng)過了18至24個月的研發(fā)工作后，博士倫有望改變既有的眼科護理及手術(shù)的程序，并呈現(xiàn)給眾多患者。此外，公司專門研究針對白內(nèi)障手術(shù)的人工透鏡晶狀體，用以替代手術(shù)后被摘除的晶狀體，同時開發(fā)了新的材料，使人工透鏡的壽命大大延長。桑德斯不斷實踐對創(chuàng)新的重視。

桑德斯有著自己的“五年規(guī)劃”：博士倫應(yīng)該成為最具創(chuàng)新力的公司，不僅能提供一流的客戶服務(wù)，而且針對眼部健康領(lǐng)域尚無法滿足的醫(yī)療需求尋求解決方案。在公司管理方面，要創(chuàng)造一個與官僚主義政治截然相反的環(huán)境。絕大多數(shù)的公司員工將保留下來，因為公司發(fā)展的原動力正是來自于這些員工，也因為這些員工一直恪守承諾，致力于眼部保健行業(yè)的發(fā)展。

用心求是

桑德斯積極推動全球市場的開發(fā)，公司已經(jīng)有三分之二的收入來自于美國本土以外。博士倫1982年進入中國市場，并一直保持強勁勢頭，在中國的很多地區(qū)，博士倫甚至就是隱形眼鏡的代名詞。同樣的情況，也出現(xiàn)在其他新興市場國家。這為桑德斯積累了巨大的市場資源。

面對取得的成績，桑德斯始終用下面的話告誡自己和身邊的人：“你永遠不要認為生產(chǎn)出產(chǎn)品然后去賺錢是理所當然的事情。對于任何一個公司來講，擁有高質(zhì)量的標準，并確保你對自己的產(chǎn)品傾注了珍愛與熱情，才是企業(yè)生存的根本。”

責任編輯：李源