民企交班到底該交什么?

無論在西方還是東方，家族企業交班的過程中，都有一個安全和發展平衡問題。這里有一個很重要的概念：企業，是無生命的財產，還是獨立的生命體？討論家族企業的交班問題，以及應該交給誰、如何交，都離不開一個基本的前提，就是：交班交的是什么?

所有權和經營權分離

創業者的交班，首先是希望自己所創造的財富，能夠圓滿地交到下一代的手上。人們看到了很多“裸捐”的美麗故事，但在中國當下，短期內恐怕難成主流。資本主義發展了五百年，如果洛克菲勒一世、福特一世當年都裸捐了，財富散于民間，資產的配置效率將失盡，現代化大生產、資本主義帝國，也將無從談起。

對于中國的民企來說，必然要經歷一個“財富積聚—產生效率—帶來問題—思考責任的發展里程。坦率地說，許多企業家考慮的問題，從低的層次說，自己創造的財富，如何讓家族和后代繼承；往高的層次說，自己創立的事業，如何沿著自己的設想發展下去，成為帶有標識的“百年老店”。

交班，首先交的是物權、財產權，這種權力的移交，是公民的合法權利，無可厚非。關于經營權和資源，很多沒做過企業的管理學者都會說，所有權和經營權分離，所有權可以自己控制，經營權一定要交給有能力的人，這樣才能保證資產的保值和增值。這種觀點“很傻、很天真”。

首先，是委托代理關系問題。有了職業經理階層，產生了委托代理關系，這是需要認識的第一層。更可怕的是第二層：沒有一個代理人愿意長期地、恪守本分地做代理人，在中華大地更是如此——為什么我能力這么強、對企業貢獻這么大、有這么多的資源，我要做你的代理人?

其次，是責任心問題。坦率地說，時至今日，中國的職業經理人市場，仍然很不完善，導致了職業經理較多的投機心態和游擊觀念：打得贏就打，打不贏就走。人們經?？吹剑耗奈焕习逋穗[了，哪位老板又復出了的新聞，這個跟演藝明星的進進出出有區別——不是老板真的想出山，而是別人撂挑子，眼看要出大問題。有些老將，干脆挺著，70歲、80歲還不下線，帶有一定悲情色彩。

第三，是實際控制問題。不要以為你是大股東、唯一股東，你就可以指點江山。事實上，企業在運作的過程中，融資能力、營銷網絡掌控、關鍵技術、社會關系，很多環節直接關系到生死。如果你把經營權交出去了，關鍵的控制環節旁落，久而久之，別人讓你的企業說垮就垮，老板生不如死。

決策話事權交班

所謂話事權，說得白一些，就是在我的監控之下，把我做不好、你做得好；我做得好、你做得還可以的事情，交由你來做；同時，權限和激勵也配置到位。你做得好，給予的信任更多，交付也更多；做得不好，隨時可以把你撤掉。

嚴格地說，這不算交班，充其量只能算“垂簾聽政”。不過，它的意義卻是積極的：一方面，總算把事情部分地交出去了；另一方面，對條件的要求和難度相對更小。因此，這種狀態的“交班進行式”，比較常見和普遍，也是企業所有者與接班人之間，相互試探、磨合的過程。

很多華人企業家，把產業交到兒孫的手中，話事權交接期可能很長。以“賭王”何鴻燊的交班為例，經過了很長的準備和醞釀時間，作為接班人之一的何超瓊，26歲開始自立門戶、經營企業，六年之后才進入父親掌管的信德集團任職。進入信德之初，沒有任何真正職權，她很快地認識到：公司缺乏整體發展規劃和推廣計劃、部門各自為政、缺乏資源統籌等問題，力主成立業務發展推廣部門。

在澳門回歸之前、娛樂事業不景氣階段，她在公司的龍頭業務——船務上打了一個漂亮仗，由此得到父親信任。其父命其掌管集團的策略發展及企業管理，隨后，陸續“加擔子”，把旗下多家公司的業務、事務交其掌管。在此基礎上，才有了2010年比較清晰的交接班的脈絡。從何超瓊進入商海、建立商業意識、涉足家族產業、確立自身定位、逐步協理業務到走進接班人的視野，前后大約20年的時間。華人知名企業家的交班過程，大抵類似。

民營企業家族使命

創業者，在成就事業的過程中，得到了家族、親友的幫助，欠下了很多“人情債”，上一輩總希望接班人在繼承產業的過程中，把照顧族人、老臣子的使命擔當起來。正因如此，恰恰是很多“富二代”不愿接班的原因之一：他們不想卷入如此復雜的家族邏輯、人際關系和責任羈絆之中。中國始終沒有擺脫這種“清宮故事式”的感情和責任的包圍，注定了接班的道路，不是一個純粹商業化的過程。

每一個創業者，都希望自己的接班人繼承衣缽，按照自己的處事原則，把企業辦下去，希望接班人按照自己的思維模式思考問題、處理問題。我們知道，每個人的思維恰恰是不一樣的，對于有執掌能力的人來說，更是具有獨立性和個性。因此，讓別人按照自己的價值觀做事，很難。

有時候，堅守價值觀不是好事。摩托羅拉家族的第三代管理者——克里斯托弗被迫宣布“提前退休”，標志著執掌摩托羅拉長達75年的高爾文家族黯然離場?？死锼雇懈ヒ员屑易謇砟?、強烈的道德感、古典紳士式的風度而被追捧。在他任職的6年里，摩托羅拉迅速喪失行業龍頭地位，在諾基亞、三星的強力攻勢下節節敗退，手機份額由31％跌至13％。

有時候，改變價值觀也會有風險?；萜談撌既藦娬{人性、和諧，被視為硅谷、全美“最美麗的文化”。引入職業經理人卡莉·菲奧莉娜之后，淡化家族色彩；改變價值觀念，用速度、變革、市場取代穩健、協作、人本，“試圖讓一個60歲的老人練百米跑”。卡莉打亂了惠普員工清晰的職業發展預期，泯滅了員工對于長遠工作規劃的熱情，失去了歸屬感和安全感，整個企業出現嚴重的“短視”趨勢，企業文化迅速惡化，業績改變反而更加遙遙無期。

交班的重要標志：要把一群人交到接班人的手上，這些人要能夠輔佐接班人繼續事業，接班人要能夠很好地駕馭和控制這個團隊。這個“玩法”多種多樣，有讓隊伍宣誓效忠的，比如金正日先生；有杯酒釋兵權、遣散老人、令接班人重新組隊、樹立新人威信的；也有幕后坐鎮支持，數年不放手的，比如香港的某些華人家族企業。

對于交班人來說，這確實是個難題：團隊強，接班人可能駕馭不了；團隊弱，又難以支持接班人完成轉型。這里面的時機、組分的拿捏，比創業者自己操盤還要難很多，尤其在當今以黃陳事件為代表的、人心不古的“企業江湖”。

企業家精神的交接

隨著社會、經濟、技術的進步，任何一個企業的業務，都不可能一直延續不變。以成像技術為例，當年的柯達、富士稱霸江湖，電子成像技術普及之后，膠片產業馬上嚴重萎縮，整個產業面臨消失的風險。那么，對于企業家來說，交下去、能夠傳承百年，靠的是什么？很重要的一點，是一種看不見、摸不著的東西——企業家精神。

所謂企業家精神，意味著審時度勢、敢于創新，對商業模式、商機有天然的敏感度，意味著不唯條件、積極主動、敢于迎難而上，意味著善借資源、善用團隊，意味著具有堅忍不拔、不達目的不罷休的意志，意味著強烈的使命感與責任心。每一位企業家都希望自己的企業是百年老店，最終令一家企業長存的、本質的東西，往往不是業務本身，恰恰是企業家精神。

對于一個企業來說，有形的東西交下去容易，塑造、保持企業家精神卻很難。這與接班人的個性、追求、精神境界等有關，有一定的可塑成分，但并不能完全改變。這也是很多著名的華人企業家，在交班的時候，在多個子女中反復鑒選、長達數十年的原因。把“交接什么”的問題分析清楚，誰來接班的問題就不難得出答案。接班人，至少必須具備四個條件：首先，具有企業家精神；其次，認同企業價值觀；第三，具有團隊領導力；第四，具有業務關鍵環節的操作和管控能力。

在這樣的前提下，機制的設計、交班的過程，可能就要復雜很多。可能先是話事權的交接，考察接班人的價值觀、企業家精神；隨后，在制度的管控之下，逐步把經營權和資源交出來；第三，建立機制，使得接班人與公司利益，產生深度的關聯；第四，才是團隊的交接、業務環節的深度交接。

對于接班人的思想動態的監控，應當是隨時隨地的，甚至是要有意識地“苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，行弗亂其所為”，恰恰就是在這個“準接班階段”，接班人的思想問題往往暴露得更為突出。當年，李一男、孫宏斌都是在這個階段耐不住寂寞而“掉了鏈子”，使得接班計劃中止，并深深地傷害了交班人的心。

方太的小茅隨同父親一起，參與了企業的二次創業，發揮了巨大的作用，他的能力、威信，隨著事業的發展，在企業內部逐步確立起來，團隊與他并肩作戰，經過他的優化、改造、提升，使他接班的時候，團隊的追隨順利成章。因此，真正有心要家族和子女接班的企業家，心思不應該用在調離老臣身上，而是要讓自己的子女早入江湖、建功立業，讓人心服、口服，才是正著。