“頭腦風暴”激發創意

頭腦風暴法又稱智力激勵法，是20世紀30年代由美國科學家A.F.奧斯本提出的。它的主要特點，在于能夠最大限度地挖掘每個人的潛能，使每個人能夠無拘無束地表達自己的意見和觀點，各種思想火花在頭腦風暴中自由碰撞，一些有價值的觀點和創意就可能在\"風暴\"中產生。并且它對小企業有個最大的優勢，就是幾乎不需要什么成本。

引領“頭腦風暴”的革命

如何才能做好頭腦風暴？衡量頭腦風暴是否成功的標準是什么？北卡羅萊納州立大學的約瑟夫·布雷澤爾、喬治亞大學的蒂娜·卡彭特以及弗吉尼亞理工大學的格雷戈里·詹金斯，共同進行了研究。

研究人員選擇了會計事務所的審計人員作為研究對象，他們想探討的是：當審計人員在揭露企業的欺詐行為時（例如偽造財務報表），頭腦風暴的差異性以及不同過程對最終決策質量的影響。

研究人員獲得了四大會計師事務所和一個國際審計員的支持，對179個合伙人、董事、高級管理人員以及辦公室管理人員進行了調查。調查對象需要詳細地描述最近的一場頭腦風暴，并說明頭腦風暴的效果。通過調查和之前的文獻分析，研究人員提煉出了衡量頭腦風暴質量的三個指標：人員的多樣性和人員溝通的開放性；會議的構成及時間安排；團隊人員的參與程度。同時，他們也列出了成功的頭腦風暴所需要的一些條件：多個領域專家的參與、每個人員必須坦誠地接受別人的意見、充分的會前準備、使用議程和檢查表以保持會議沒有脫離軌道等。

研究人員還發現，在這些最知名的會計師事務所中，高質量的頭腦風暴確實會使決策的結果更可靠，而低質量的頭腦風暴往往會降低審計的準確度。另外，抓得住重點的、開明的組織者是主持會議的最佳人選，組織者需要具備三個方面的能力：第一，組織者需要營造良好的氛圍并掌控局面。研究人員發現，如果組織者沒有做到這一點，通常會導致超過40%的時間處于毫無重點的討論中；第二，組織者需要提出一個引導性的觀點，以鎖定討論范圍，否則參與者就無從談起；第三，組織者應一視同仁，重視所有人的意見，否則，頭腦風暴就會淪為少數人的游戲，起不到應有的作用。

美國著名的設計公司IDEO經理湯姆·凱利，在其著作《創意的藝術》一書中，總結出企業在進行集體討論時應該避免的六種情況。它們是：

老板率先發言。如果老板率先發言，他可能會設定討論的范圍和議程，會讓討論受到局限。

大家輪流發言。大家坐在一起，按照順時針或者逆時針的方向輪流發言，氣氛看似民主，事實卻很難挨。這將會導致大家把發言當成一種任務，不利于進行有效的集體討論。

只讓專家發言。參與討論的不應該都是專家。應該注意各個行業和層次的人員搭配，理論和實踐人員的相結合。有時一些外行人的介入恰恰可以提供一些有價值的見解。

遠離現場舉行。在滑雪勝地或者海灘舉行集體討論可能達不到預期目的。地點的接近性則會引發一些相關的靈感。

不允許愚蠢素材。一些看似愚蠢的素材可能為我們的工作提供良好的創意，雖然之前看似笑話。

無所不記。如果把會議討論的任何東西都記下來，會使你分散注意力而影響創意的產生。

遵從以上要素，可以有效地避免頭腦風暴淪為“胡說八道”的無效會議。

“頭腦風暴”的原則

這就為你的公司準備一場“頭腦風暴”的盛宴吧！要記得，在進行會議之前，先明確此次會議的主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準備。此外，為這次奇思妙想的會議選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點和操作要素，摸清主題現狀和發展趨勢；參與者要有一定的訓練基礎，懂得該會議提倡的原則和方法。在員工的日常工作中，可以有意識地進行柔化訓練，即對缺乏創新鍛煉者進行打破常規思考，轉變思維角度的訓練活動，以減少思維慣性，從單調的緊張工作環境中解放出來，以飽滿的創造熱情投入激勵設想活動。會議時，謹遵以下幾點：

禁止批評，鼓勵表揚。奧斯本認為，對現有觀點的批評不僅占用時間和腦力資源，還會使與會者人人自危，從而發言更加謹慎，影響新觀點的誕生。因此，不要暗示某個想法不正確或者將有些消極作用，所有的想法都可能成為好的觀點，或者能夠啟發他人產生新的想法。

相反，如果對與會者的觀點不斷進行表揚，則會在很大程度上激發其創造力和想象力，有利于新觀點的誕生。

重在數量。頭腦風暴法討論的應該以更多數量的觀點為目標。如果單純追求觀點的質量，則容易拘泥于某一個有創意的觀點，導致大部分的時間用于這個觀點完善上，而忽視了其它觀點和思路的開發。

首先，使用不受干擾的環境及平等的會場布局實施頭腦風暴法。選擇整潔、安靜，沒有外界打擾的環境非常重要。會場也最好布置成圓形或者U形，這會使與會的每個人都有平等的感覺，且容易感覺到其他成員和自己處在同一小組中。

其次，確定不同背景的與會者。與會者要做到不同層次的人相結合，專家和各背景的人相結合。參加討論的絕不應該只是專家。不同背景、差異很大的人或許能提供不同的信息，也許具備不同身份的人往往能提供給你所需要的東西。

禁止使用下面的話語：“這點別人已說過了！”“實際情況會怎樣呢？”“請解釋一下你的意思。”“就這一點有用。”“我不贊賞那種觀點。”等等。可以在會議中強調設想的數量，比如平均3分鐘內要發表10個設想；遇到人人皆才窮計短出現暫時停滯時，可采取一些措施，如休息幾分鐘，隨性討論、喝水等，再進行幾輪腦力激蕩。或發給每人一張與問題無關的圖畫，要求講出從圖畫中所獲得的靈感。這看似與會議內容無關，卻能打開與會者思路，放松他們緊繃的神經。

“頭腦風暴”會議的主持者，可以根據課題和實際情況需要，引導大家掀起一次又一次腦力激蕩的“激波”。如課題是某產品的進一步開發，可以從產品改進配方思考作為第一激波、從降低成本思考作為第二激波、從擴大銷售思考作為第三激波等。又如，對某一問題解決方案的討論，引導大家掀起“設想開發”的激波，及時抓住“拐點”，適時引導進入“設想論證”的激波。

“頭腦引導”，挖掘高質量創意

“頭腦引導”是“頭腦風暴”的升級版。這種方法需要更多的準備，也會催生更有價值的結果，但前提是要在能熟練運用“風暴法”之后才能“進階”。

“頭腦引導”更關注組織的決策標準。會萌生的創意有許多，什么才算是可接受的創意呢？一家銀行的做法可以效仿：頭腦風暴研討會策劃者與高管就一個專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此也極其有價值）定義展開協作。該銀行需要好的創意，以便讓每家支行投入不超過5，000美元，就能迅速增加利潤。結果，該銀行召開了一次更加富有成效的會議，會議達到了舉行的目的：得出了務實、成本可以承受、并在一個財政年度里就能盈利的創意。

分而治之。為了確保開展富有成效的討論，最好不要讓與會者在整個群體中，連續數小時進行漫無邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。相反，要讓他們 在由3～5人（不要更少也不要更多）組成的小組里，舉行多場獨立的、重點明確的創意催生會議。每一個小組都應用足30分鐘來專注于某一問題。為什么是 3～5人呢？從社會規范角度而言，這么大小的群體有利于成員直言不諱，而更大的群體卻會使其變得沉默不語。

為小組分配人員的時候，一定要把“創意扼殺者”隔離在他們自己的小組中。這些人員會有意或無意地阻止別人提出好的創意，除此之外，在其他情況下，他們還是適合參加研討會的。這類人員有三種：老板、“大嘴巴”和主題專家。

迅速跟進得出的結論。要知道，產生創意的過程導致具體行動的幾率，往往會隨著時間的過去以及熱情的減弱而迅速下降。

例如，美國一所大學的校長、教務長和系主任，在頭腦風暴研討會之前宣布研討會之后的上午將召開全體員工大會，討論所形成的各種節約成本的創意。高層領導在會上將各種創意分為四組：立即轉向實施規劃，當天決定在最近的適當時間（例如，下一學年開始時）實施，安排一個小組進一步研究所討論的創意，或者當即否決。這一過程進展順利，因為組織創意催生研討會的團隊已經提前做了工作，了解了高層負責人用來評判其工作的標準。該大學相繼通過了十多項創意，最終節省了數百萬美元。

參與者常常會迫切希望獲得反饋信息，并急于想確認他們的聲音至少有人聽到。通過有禮貌的解釋為什么某些創意被拒絕，您可以幫助團隊成員下一次產生更好的創意。

頭腦風暴快速而狂亂，掌握不好難免膚淺。采用了重點更突出、基于問題的方法，企業管理者就能讓團隊貢獻出更好的創意。