老大是怎樣煉成的

3M公司創建于1902年，總部設在美國明尼蘇達州的圣保羅市，是世界著名的多元化科技跨國企業。百年歷史中，3M公司開發了七萬多種高品質產品，從家庭用品到醫療用品，從運輸、建筑到商業、教育和電子、通信等各個領域。現代社會中，世界上有50%的人，每天直接或間接地接觸到3M公司產品。3M是一家很年輕、很有活力的百年老店，至今保持著每兩天開發三個新產品的高速度，不斷拓展著產品邊界。有人問：3M公司的K老大是誰？老大是怎樣煉成的？

3M老大來歷

3M公司的K老大是余俊雄，他是3M公司全球中央執委、大中華區總裁，3M中國CEO，在3M公司服務了40年，是3M108位中央執委中，資歷排名第一。初見余俊雄：背帶褲、白襯衫，精心梳理的偏分頭，喜歡拿自己的身材玩笑——“背帶褲是我的最愛，不是為了耍帥，主要是身材太好。背帶褲是橄欖型身材的最佳選擇！”余俊雄的熱情與坦白，大大出乎人們意料。

2010年11月9日，3M中國創新日，因為有嘉賓臨時到訪，余俊雄沒能準時出席新聞發布會，新聞發布會就在另外兩位3M高層的發言中正式開始。時間過半，余俊雄急沖沖地走進現場，面對記者們的零星掌聲，余俊雄依然笑容滿面，開口第一句話是“感謝各位并不熱情的掌聲”，在笑聲中尷尬氣氛消散殆盡。

這樣的幽默、隨和，是余俊雄刻意在媒體面前為自己打造形象嗎？沒人比3M的員工更有發言權。有個段子，本來余俊雄在香港的時候，員工都是直接叫他的英文名字Kenneth或者老K。到了3M中國后，他不愿意別人叫他“余總”，“叫余總顯得太疏遠”，要是叫老K的話，內地員工又覺得不太禮貌，總不能叫“俊雄哥”吧，這也太肉麻了。最后，幾經妥協，3M中國的員工們，稱他為“K老大”。

這位老大可不一般，經常拿自己發福的體形開玩笑，甚至在3M內部晚會上，扮演過喜劇角色。他能夠記得他接觸過的每一個員工的名字，即使在樓道里碰上也會問：“好小子，最近怎么樣？”正是這個K老大，在3M干了40年，掌舵3M中國15年，一手將中國市場打造為3M最大的海外市場，年銷售額超過200億元。

老大當年磨煉

K老大不是一天煉成的，在K老大之前，余俊雄被叫過老K，被叫過小K。1949年，他出生在香港，父親生意失敗，家境又不太好，大學念到二年級，就開始半工半讀。19歲那年夏天，父親花了1000港元，從香港招商局買了一批處理的樣品。父親和他約定，把貨賣出去后，1000港元交還，剩下的都歸他。

臺燈、煤油燈、眼鏡片、手電筒、餐具、鎖、針……還有沒電的干電池。見到這么一大堆物品，余俊雄吃了一驚：這么多東西，怎么運回家？回去放在哪里？哪些可以當商品賣？這是他人生中遇到的第一個商業課題。

起初，他的主顧，都是親戚朋友，人家隨便給點錢，就可以拿一個臺燈回去。很快，他意識到：應該給臺燈定個價。他跑到百貨公司，看那里的臺燈賣多少錢？然后，再給自己的臺燈，定一個既有競爭力、又不虧本的價錢。他第一次做市場調查、產品定價，盡管主觀上沒有意識到這一點。

臺燈銷路不錯，煤油燈就有點棘手了。余俊雄意識到：需要尋找顧客，開拓市場。香港的夜市，每個小販都有一盞煤油燈，他想把燈賣給他們，了解之后才知道，原來小販的燈是租來的。怎么辦？他順藤摸瓜，找到了租燈的人，最多的一家買了20個，他賺回了四五百塊。

接著是餐具，樣子很漂亮，全是單件品，不成套，一般的餐館根本不要。他到處打聽，發現九龍有一家港式茶餐廳有興趣。到九龍需要坐船，東西又太多，自己拿不動，于是雇了一輛人力車——“這是我對運輸和物流的最初印象”。那批沒有電的電池怎么辦？把它們20個一捆，扎成一袋，低價賣給晨練的老人家，掛在手上鍛煉，這樁無本生意賺到了300港元。

做1000港元的小生意如此，管理3M如此復雜的公司同樣如此。19歲那年的生意經，覆蓋了商業運作的整個流程，他對這些環節不會再有生疏感，許多樸素而深刻的商業智慧也從中而來。

預算不如預見

從業務員成長起來的小K，很快成為公司決策層發揮影響力的老K。1993年，余俊雄擔任3M大中華區總經理，他意識到中國若要發展，基礎設施一定要先行。當時，國內裝一臺電話需要五六千元，人們的平均工資不到100元，很多家庭沒有電話，一個巷子、一個社區，只有一部電話。他作出判斷：改革開放，電話要通。

在這樣的思路下，他做的第一件大事，就是生產銅纜電話線接續產品。盡管當時市場對銅纜電話線的需求量并不大，余俊雄堅信自己的判斷。90年代初期，隨著光纖的發展，通信產業出現“光進銅退”的趨勢，3M看準時機，開始發展光纜接續與保護的附件產品，依然走在了市場的前面。

余俊雄說：“堅持早期做‘對’的東西，我們要‘先客人之憂而憂’。我們是一家多技術、多產品、多元化公司，不可能什么都厲害，我們要找準機會，要比別人提前做。我們想的就是客戶還沒有想到，競爭對手還沒有想到的。當商機來的時候，走在前面是最重要的。”

中國經濟建設，亟須解決另一個大問題——運輸。換句話說，就是路橋建設。說到道路，就離不開交通標志，現在都是反光標志，不能等別人有需要的時候才做。” 3M中國，在上海新橋，擁有一家規模很大的膜材料工廠，很大一部分業務是為高速公路、機場、港口、車牌等提供反光產品。在3M的近7萬種產品中，正像銅纜和反光標志一樣，有很多是順應社會經濟發展而推出。

1996年，很多外企高管，以為中國區老大是老外的時候，余俊雄卻被調往3M美國總部，讓他更加了解3M的產品和文化，集聚了豐富的人脈。他登門拜訪美國總部的頭頭腦腦，講解：中國政府改革開放的措施和力度，加深他們對于中國的認識，為3M中國蓬勃發展奠定了基礎。能看到常人看不到的高度，這就是老大的眼光。

發揚一體化精神

一個有個性的企業，才能留住有個性的企業家。一個有個性的老大，才能留住一批有創造力的員工。3M的研究開發部門，有兩個不成文規定——15％法則和“私釀酒”。15％法則是指研究人員，可以將15％的工作時間，用于個人感興趣的研究上，不需向上司報告；“私釀酒”的含義是：隱瞞上司，秘密進行研究。

3M建立了45個核心技術平臺，任何一個技術平臺，都在為多個平臺服務。產品屬于業務部，技術屬于全公司。目前市場上，幾乎每一只手機，每一臺筆記本電腦，都會用到3M公司的幾種到十幾種產品或技術；在每一輛汽車里，都會用到3M公司的幾十種到上百種技術。

在整個大中華區內，一體化精神解決了很多外企無法解決的問題，唯一的問題是：需要3M公司能夠吃得起虧。3M有一個臺灣客戶，三分之二的材料都是在3M臺灣公司購買的。后來，部分生意轉移到上海，3M臺灣公司不干了：“這是我的老客戶，憑什么讓給上海啊？”上海的理由很充分：“訂單是我們簽的，售后是我們做的，和臺灣有什么關系？”

3M最終解決方案是：業績算臺灣公司，客戶在臺灣定規格、在香港買，享受免稅，在深圳取貨，享受內地的售后服務。既省關稅，物流又快。一筆訂單，兩邊記賬，各自的獎金不少一分，多支出的一份獎金，由3M公司承擔，皆大歡喜。這就是3M的一體化精神。公司要肯吃眼前虧，跟維持客戶相比，多花的獎金微不足道，廠商遲早要本土化，到時候自然是財源滾滾。

老大不只是傳說

不同的人心里，K老大有不同的形象。在一次3M員工家庭日的活動中，大家玩得興起，要求K老大舞龍頭。余俊雄穿著紅色襯衫、藏青色背帶褲、戴著墨鏡應邀上陣，大家笑得合不攏嘴，幾乎撐不下去了，說：“做老大就要這個樣子嘍，2000多人看著，這種時候絕對不能倒下！”

在3M中國汽車售后市場產品部經理李奇蕾眼中，余俊雄是善于引導大家思考問題、解決問題的“可愛老大”。一次，3M在辦公樓下面的停車庫，買了兩個廣告位，李奇蕾是決策人，余看到廣告后，親自駕車帶她走了一遍。“他讓我坐在副駕駛位置上，讓我觀察他的一舉一動，我一看就全明白了，那個廣告不夠醒目，是做給員工自己看的，不是給普通消費者看的。他發現了問題，引導你思考，承擔你犯的某些錯誤。”

余將此做法稱之為“要領導，不要管理”。他認為：管理是對事，領導是對人，告訴下屬該怎么做、要怎么做，很容易；難的是激發下屬的激情和創造力，讓他們自己去做事。“當老大跟當父母一樣，必須要有熱情去教他們，一定要講究方式方法。”

K老大經常和基層銷售員一起去拜訪客戶。“尤其是直接客戶，不付錢的客戶。10個不付錢的客戶，有10個不付錢的原因，其中有四五個是我們的問題，要么價錢不對，要么產品弄錯了，要么承諾的東西沒有兌現。這些問題下屬不會告訴你，客戶會告訴你。只有親自去見客戶，才有機會真正了解市場，了解客戶需求，了解問題所在。”

余俊雄笑傲江湖40年，作為3M全球中央執委，可以服務到65歲退休，那就意味著：他最起碼可以干到2015年——K老大的傳說還將繼續。