創(chuàng)新是民企發(fā)展的靈魂

民營企業(yè)在發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展很好，短時間內(nèi)以超常規(guī)速度發(fā)展，發(fā)展到一定規(guī)模，內(nèi)部管理和外部市場環(huán)境出現(xiàn)滑坡、發(fā)展停滯、崩潰危機。民營企業(yè)家總是以所有者和經(jīng)營者的雙重身份出現(xiàn)，從小規(guī)模的個體經(jīng)濟發(fā)展而起，在管理方面缺乏企業(yè)家精神。民營經(jīng)濟想要健康、長壽，必須實施觀念創(chuàng)新。

破除“小富即安”，培養(yǎng)企業(yè)精神

中國民營企業(yè)家，有幾個主要特點：將單純的自我利益作為惟一目標，思維方式存在盲目性沖動，現(xiàn)代企業(yè)家素質(zhì)有待提高，企業(yè)健康成長觀念落后，家族式經(jīng)營離心力巨大，企業(yè)創(chuàng)新能力與經(jīng)營能力不協(xié)調(diào)。

將單純的自我利益作為惟一目標。民營企業(yè)家應(yīng)該有自身的經(jīng)濟利益，自身經(jīng)濟利益是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是首要的經(jīng)營動力。民營企業(yè)家不能永遠把自身經(jīng)濟利益作為自己的惟一目標，應(yīng)當在自我利益滿足后，解決生存問題之后，追求自我價值的實現(xiàn)。民營企業(yè)家只有把自我價值實現(xiàn)放在第一位時，企業(yè)才會在發(fā)展戰(zhàn)略及管理方式方面，具有長遠的內(nèi)在動力和不斷自我完善、自我發(fā)展的沖動。

思維方式存在盲目沖動性。中國較長時期處于短缺經(jīng)濟中，加上體制、政策上有很大的漏洞，民營企業(yè)家輕而易舉地獲得了豐厚的利潤。這種利潤的容易獲取性，使得民營企業(yè)家在思維方式上，形成了易于沖動的傾向。思維方式上的易沖動傾向，導(dǎo)致了不少企業(yè)幾乎沒有任何風險意識，盲目投資，亂搞多元化經(jīng)營，結(jié)果使自己陷入了困境，甚至破產(chǎn)。

民營企業(yè)家的素質(zhì)有待提高。企業(yè)家是企業(yè)的主心骨，企業(yè)家的素質(zhì)狀況決定企業(yè)的發(fā)展狀況。中國企業(yè)家的素質(zhì)不太令人滿意，高素質(zhì)人才在企業(yè)家中占的比重太低。這個問題，在民營企業(yè)中顯得更為突出。可以這樣說，在第一次創(chuàng)業(yè)中，沒有完全形成一個素質(zhì)較高的現(xiàn)代企業(yè)家階層。

民營企業(yè)家的企業(yè)成長觀落后。中國民營企業(yè)家，對企業(yè)家精神的理解，排在最前列的是“追求利潤最大化”。很多民營企業(yè)，沒有擺脫傳統(tǒng)觀念和成長方式的影響，急功近利，缺乏長遠眼光。盡管有些民營企業(yè)通過挖潛、上新設(shè)備、創(chuàng)新牌子，產(chǎn)品有一定的市場，企業(yè)也小有名氣，對合同、廣告、注冊商標卻缺乏了解，不少民營企業(yè)，沒有實施戰(zhàn)略管理。

民營企業(yè)家創(chuàng)新能力與經(jīng)營能力不協(xié)調(diào)。企業(yè)開創(chuàng)初期，民營企業(yè)家對本行業(yè)的產(chǎn)品和市場比較熟悉，利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，進行創(chuàng)新活動，迅速打開局面。企業(yè)開創(chuàng)初期，企業(yè)規(guī)模較小，管理問題較少。企業(yè)發(fā)展以后，企業(yè)家沒有把主要精力放在創(chuàng)新上。事實上，絕大多數(shù)陷入困境的民營企業(yè)，問題都出在管理上，內(nèi)部管理混亂、營銷失誤、預(yù)測失靈、創(chuàng)新能力與管理能力不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)規(guī)模難以擴大。

現(xiàn)代企業(yè)家具備優(yōu)秀素質(zhì)

思想道德素質(zhì)，主要表現(xiàn)在行為作風方面的思想認識和品格特征。良好的道德品質(zhì)，是高尚人格的集中反映，是人與人、人與社會，和諧共處的前提，是企業(yè)家具備的最基本素質(zhì)之一。企業(yè)經(jīng)營管理活動中，企業(yè)家思想道德素質(zhì)，極大地影響管理成效。現(xiàn)代企業(yè)家，具有思想道德品質(zhì)修養(yǎng)：樹立正確的價值觀，在利益問題上，注意自我價值的實現(xiàn)。

現(xiàn)代民營企業(yè)家，應(yīng)摒棄私有者的狹隘，樹立遠大的理想和強烈的事業(yè)感。只有把自我價值實現(xiàn)放在首位時，民營企業(yè)才會在發(fā)展戰(zhàn)略及管理方式方面，具有長遠的內(nèi)在驅(qū)動力，得到不斷發(fā)展和壯大。社會責任感，是現(xiàn)代企業(yè)家最主要的性格特征，集中體現(xiàn)在對國家、企業(yè)和職工的利益高度負責，把個人的利益放在適當?shù)奈恢茫瑥膶崿F(xiàn)群體目標及價值的高度，平衡各種利益關(guān)系。發(fā)生矛盾時，能夠犧牲個人利益，體現(xiàn)高于他人的人格魅力。

經(jīng)營管理素質(zhì)。優(yōu)秀的民營企業(yè)家，不僅是精明的經(jīng)營家，還是清醒的戰(zhàn)略家，能夠正確地理解黨和國家的方針政策，敏銳地分析政治、經(jīng)濟形勢，不失時機地把握變幻莫測的市場前景，具有統(tǒng)率全局的戰(zhàn)略眼光。

理性的思維方式。思維方式要從盲目沖動，升華至理性思維。要注重市場變化與宏觀經(jīng)濟走勢，認識到不是自己決定市場變化和宏觀經(jīng)濟走勢，而是必須適應(yīng)市場變化和宏觀經(jīng)濟走勢；應(yīng)具有危機意識和風險意識，要思考如何應(yīng)付風險；注重發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢與特長，不能把自己看成萬能經(jīng)營者。

良好的協(xié)調(diào)能力。協(xié)調(diào)能力是企業(yè)家利用有限的財力、物力和人力，審時度勢，選擇最佳時機，統(tǒng)籌兼顧當前利益和長遠利益，采取有效的控制手段。在企業(yè)的經(jīng)營中，妥善處理上級、同級和下級之間的人際關(guān)系。企業(yè)家必須有強烈的公共關(guān)系意識，善于處理各種復(fù)雜關(guān)系、應(yīng)付各種復(fù)雜局面，處理好企業(yè)同社會諸方面的關(guān)系，樹立企業(yè)和企業(yè)家的良好形象。

具備創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，創(chuàng)新主要是制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。民營企業(yè)要規(guī)范企業(yè)制度，實行職能專業(yè)化。規(guī)范企業(yè)制度，從業(yè)主制、合伙制，過渡到有限責任公司、股份有限公司，實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，把經(jīng)營權(quán)交給具有較高經(jīng)營管理能力的職業(yè)經(jīng)理；企業(yè)家作為所有者，參與分配及經(jīng)營者監(jiān)督。

沖破家族式用人觀念

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人力資源是企業(yè)中最為寶貴的資源，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，一個企業(yè)人力資源管理水平的高低，最終決定著企業(yè)的競爭力。企業(yè)發(fā)展壯大，經(jīng)營管理水平與文化含量不斷提高時，會發(fā)現(xiàn)原來賴以成功的，以企業(yè)家最信任的家族、親友，成為核心人員的組織形式，已成為發(fā)展的巨大障礙。樹立正確的人本管理思想，加強企業(yè)文化建設(shè)，完善員工激勵機制，已是擺在民營企業(yè)前進道路上的迫切問題。

人員招聘弊端較多。一是招聘程序不規(guī)范，招聘成本高，呈現(xiàn)“現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，重復(fù)到人才市場尋找所需人才，費時費力。二是招聘方法單一落后，采用傳統(tǒng)面試法，很少用筆試法、情景模擬法和心理測驗法，不注重考察應(yīng)聘者寫作能力、分析能力、決策能力、人際交往能力。人力資源管理者，本身專業(yè)素質(zhì)較低，憑經(jīng)驗辦事，重學(xué)歷、不重能力；重言談，不重實績，招不到真正需要的人。

崗位設(shè)置與人員配置不合理。民營企業(yè)在人力資源管理工作中，沒有設(shè)置合理的崗位，沒有制定規(guī)范的工作崗位守則，造成崗位職責重疊、空白，企業(yè)內(nèi)部人與人之間、部門與部門之間，相互推諉現(xiàn)象增多，影響企業(yè)組織機構(gòu)優(yōu)化和員工合理配置。一方面，人才不能充分發(fā)揮積極性；另一方面，使得企業(yè)管理機制運轉(zhuǎn)不暢。

人員培訓(xùn)不到位。一是培訓(xùn)觀念錯位。很多民營企業(yè)，往往把培訓(xùn)資金僅僅作為企業(yè)的成本而非長遠投資。有的企業(yè)根本就不搞培訓(xùn)；有的企業(yè)對員工進行培訓(xùn)，對于員工培訓(xùn)的效益和價值不作評估，難以達到預(yù)期目的。二是培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。國內(nèi)許多民營企業(yè)的培訓(xùn)具有被動性、臨時性和片面性，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。

激勵方法陳舊，手段單一。民營企業(yè)在調(diào)動職工積極性的方式上，過分依賴于貨幣激勵：晉升工資、發(fā)獎金、分紅、紅包，忽視非貨幣激勵方法：理想激勵、目標激勵、榜樣激勵、培訓(xùn)激勵和自我實現(xiàn)激勵，忽視了良好的企業(yè)組織環(huán)境的培育，使得企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。

民企人力資源管理對策

正確認識現(xiàn)代人力資源管理，進行戰(zhàn)略定位。中國民營企業(yè)，要擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，深刻地認識到：人力資源不僅是自然資源，更重要的是資本資源。人力資本的投資效益，高于一切形態(tài)的投資收益。人力資源部門，應(yīng)是一種服務(wù)、咨詢、開發(fā)性部門，不是單純的成本耗費部門；把人力資源開發(fā)、利用，視為企業(yè)核心職能。

作為知識的主人，作為企業(yè)知識、資源的駕馭者，主動性、積極性、創(chuàng)造性，直接決定企業(yè)創(chuàng)新能力，決定企業(yè)生存和發(fā)展。要學(xué)會用人，發(fā)掘潛力，適才適用；關(guān)心員工，尊重員工，信任員工，為員工分憂解難；加強上下級溝通，鼓勵員工參與管理，為企業(yè)發(fā)展獻計獻策；讓人力資源部參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定、發(fā)展過程監(jiān)督；重視員工能力培養(yǎng)，提高員工素質(zhì)。

現(xiàn)代民營企業(yè)家，注重人才使用效益，打破用人“近親化”，任人唯賢，把人才用在關(guān)鍵崗位上，講究人員與職位的最佳配置，人員與人員最優(yōu)組合，促進人員配置總體效益，大于個人效益總和——“1+1 >2\"；尊重人才，充分信任，激發(fā)人才責任心和成就感，促進人才發(fā)揮優(yōu)勢，實現(xiàn)自身價值，推動企業(yè)不斷發(fā)展。企業(yè)家在適合的時間，給予適合的支持，取得事半功倍效果。

從制度上建立和完善人力資源管理體系。制訂企業(yè)人力資源計劃，有計劃地吸引、招聘、選拔、培養(yǎng)人才，滿足企業(yè)短期和長期經(jīng)營發(fā)展的需要。加強培訓(xùn)管理，提高培訓(xùn)實效，把培訓(xùn)當做一項投資，而不是消費；對培訓(xùn)工作加強管理，特別注重職業(yè)技術(shù)教育、職業(yè)道德、人生觀、價值觀教育；注重日常管理培養(yǎng)、訓(xùn)練和教育職工。

企業(yè)長遠發(fā)展，離不開物質(zhì)激勵和精神激勵交互作用，要以薪酬、福利等物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，在精神激勵方面進行不斷創(chuàng)新，采用授權(quán)與民主參與激勵方式，增強員工主人翁責任感；采用成長激勵方式，注重員工自我價值的實現(xiàn)；采用情感激勵方式，使情、理、法、權(quán)相結(jié)合。在尊重員工的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。