經營之道重在可持續

“可持續經營”的理念正受到越來越多企業管理者的青睞，除了借用傳統環保意義上的“可持續發展”概念，它更是旨在為公司謀求一條適合長期發展的正確道路。世界上最大的專業服務公司——普華永道的董事，也對“可持續經營”推崇備至。

從本質上看，可持續經營的企業將各種社會、經濟和環境的價值，納入一種長遠的框架之中。它充分有效地利用了財力、人力、智力等所有資源，展示出它是一家管理得當、聲譽卓越的企業。這樣的聲譽可以極大地提高顧客回頭率和降低員工流失率，這也正是可持續經營企業最寶貴的資產。

西門子的“可持續”之道

“綠色即美元”，這句歐美商界日漸流行的諺語，用在西門子身上再合適不過了。

2009年12月，西門子股份公司總裁羅旭德率領導層訪華，百忙之中召開了新聞發布會。一個有趣的現象是，無論是主題陳述還是互動交流，羅旭德的回答萬變不離其宗——綠色科技、綠色能源。

當時正值經濟危機席卷全球，而西門子作為全球領先的綠色技術的提供者，保持了穩定的業務。西門子公司擁有與綠色相關的大量訂單，羅旭德給出的數字是“810億歐元”——這比危機前一年還要高。同時，2009財年里，西門子的老牌領域“工業”雖仍以350億歐元的銷售收入遙遙領先。

照理說，經營綠色科技等環保業務，也同樣是一般技術公司的經營領域之一。而西門子與之最大不同的是，綠色乃是其戰略的首要重點，而非某一個部門、某一個行業當中的某一個計劃，這是西門子公司的整體方向，全部業務領域所關注的重點。

西門子將“綠色”作為公司整體業務的關鍵詞，環保業務的分量在總業務中日益凸顯了。上述綠色科技和能源業務在經濟危機中的表現是個好例子。放眼未來，尤其在經濟高速增長，而自然、社會并不協調共進的大環境下，環保產業尤其大有用武之地。

應該注意的是，羅旭德屢屢強調的是：可持續發展才是整個公司能夠發展的基石。企業的可持續發展，是和其現實關懷聯系在一起的。責任心和道德感的支撐，使西門子的綠色業務獲得了內在的品格。不僅僅針對利潤，而且更要介入社會、做有價值的業務，這種內在品格為之贏得 “中國最受尊敬企業”“中國最佳企業公民”等一系列榮譽，這也正是“可持續發展”對企業本身發展最大的利益。

企業的社會責任感，其實可以不和經濟利益產生矛盾，相反，有時能收到相輔相成之效。西門子公司的可持續發展之路就是值得效仿的例子。

它有制度的保障——IT解決方案集團跨越各個領域，為公司的技術突破、拓展開辟了道路。它有業務的支撐——以綠色業務為整體的發展方向，在這個人類對文明和自然關系漸漸清醒的時代，可謂真正號準了社會經濟的脈搏。然而，西門子發展之路中最為核心的，還是它對于可持續發展——既包括自身的可持續，又著眼于全社會的可持續這一理念的孜孜追求，這種理念貫穿到了它的日常運作中。

導入可持續經營的新模式

許多企業會疑惑，企業轉變成可持續經營，帶來的成本是多少？

放棄久經考驗的經營模式，確實使人難以接受。但是企業要想長期生存，就必須依靠一些使企業真正能夠持續經營的措施。

普華永道負責人為企業提供了如下建議：

首先，從價值觀開始。任何企業都必須從企業高層開始，更加關注社會和環境。高級管理層首先要建立起“可持續經營”的企業愿景，然后制定相關的指令、管理結構和管理準則，實施企業愿景。這個新愿景，還要導引出一整套新型的、為企業的大多數利益相關者所接受的價值觀，建立起能夠支持可持續經營愿景的企業文化和行為規范。

使用“愿景宣言”，可以界定企業在社會中的作用。例如，一家重要的石油公司就明確規定，董事會負責監察公司在道德行為、員工、健康安全、環境影響方面的各項政策。結果，這家公司指出，它成功地降低了成本，預見到了新市場，贏得并保住了顧客，同時降低了風險。

貫徹可持續經營的新理念。企業一旦找出管理原則的主要因素，并進行了修改，它就可以探索如何將修改后的愿景和管理準則滲透到各種流程、措施和業務活動中去。一家具有幾十億美元規模的地毯制造商，在修建一個新廠時，重新設計了其中一個關鍵的工業流程，將流程的功率需求，從95馬力降低到只需7馬力，節省了92%的能源。同時，整個工廠的資金成本也得以降低，工廠各方面的績效也提高了。

可持續經營是投資，而非費用。對許多公司而言，這樣的變革可能既費錢又費時。而對于一些公司，甚至可能會導致某些業務的暫時中斷。一些公司還大聲地辯解說，這樣做，導致短期內的損失太大。

于是問題回到短期效益還是長期效益上來。例如，節能的新設備今后肯定會節省能源，但是購買、安裝設備等所導致的停工，會帶來多少成本呢？因此，問題的關鍵，是要認識到可持續經營是一項投資，而非費用。

轉變成為一家可持續經營的企業，需要一定的時間。這種轉變是一種過程，而非突變。但是，做決策的時候，請考慮下列幾點：

企業邁向“可持續”的目標，可以分階段實現。在實施變革之前，要確保已經制定了可靠的計劃，把時間因素考慮到計劃當中，并能夠把工作流程中斷的機會降到最低或者完全消除。

可持續經營是一個長期目標。因此，開始時不能成功地啟動這個進程，將導致今后不得不狼狽地追趕，結果，可能耗費更多的時間。

這種變革是否物有所值？答案是肯定的。繼續漠視社會和環境規范的企業，將伴隨著股東、顧客和員工的大量流失而消逝。

寧愿冒著變革的風險，投資于未來和后代的企業更能生存壯大下去。愿意為可持續經營的未來而變革的人，前途將更加光明。

正確經營造就“可持續發展”

“可持續發展”，不僅僅是指看得見的對社會的“環保”，更是指能夠讓企業的成長后勁十足的各種經營手段。對中小企業而言，這一點尤為重要。

過去15 年，全球首富一直是比爾·蓋茨。比爾·蓋茨之前是沃爾瑪的總裁山姆·沃爾頓。他用了50年時間，將沃爾瑪公司發展成為全球零售行業的領頭羊。沃爾瑪的發展是什么樣的發展？是積累性的發展，也就是通過運作型管理，隨著企業年齡的增長而呈現出的發展。比爾·蓋茨創立的微軟公司又是什么樣的發展呢？從MS- DOS到Windows，每一次項目的成功都帶來企業的巨大跳躍，所以這種發展是跳躍式的。從這個意義上來看，沃爾瑪是運作型企業，只能靠積累性發展；而微軟是項目型企業，可以實現跳躍式發展。企業應根據自身的特性，對發展的方式作出總體的規劃。

要實現做“長”做“久”的信念，可以依托企業文化，進行持續創新。在第一個5年里，企業能夠得到成長，靠的是運氣和機會；第二個5年如果還在成長，主要靠的是領導者個人的努力和能力；第三個5年，如果企業還能生存、發展、壯大，主要是靠企業制度、人才和流程；如果要運作到15—20年，就要靠企業文化。只有企業文化才能讓所有的員工為企業的不斷壯大去努力工作。

對中小企業而言，穩固三個階段，可以讓企業“步步為贏”：活下去、做起來、走出去。

首先是活下去。美國瑞爾公司從成立到現在，基本上都是以創新贏得市場。當初做購物袋，在資金、資源都非常有限的情況下，利用互聯網的資源，從網上獲取訂單，這一經濟實惠的途徑，幫助企業生存下去。

有了產品之后，企業要“做起來”，還必須重組團隊，理順供應鏈。創業者如果能在公司活下來，要迅速進行團隊的建設。企業發展過程中，合伙人散伙、關鍵員工離職等，都是成長可能經歷的困難，但一定要有充足的思想準備去應對。除了團隊建設，還應理順你的供應鏈。創新不一定是產品的創新，整個運作模式的創新也是其中的一種。有了創新之后，還要把整個供應鏈抓起來，才能更好地為創新團隊服務。

最后，是“可持續”的“走出去”階段。企業在“走出去”的時候，應該注意三點：一是更遠，二是更開放，三是更灑脫。

更遠就是尋找拓寬視野的機會，關注財經資訊和重要新聞是可行的方法，精明的領導者會從中嗅到很多商機。更開放是指要有更開放的心態，注重與市場商業環境的融合。更灑脫，就是要跳出圈外。不管是企業領導者還是中高層管理者，最好能去境外走一走。看看別人做得怎么樣，有沒有商機，分析自己的產品跟別人有什么不同，這樣能開闊視野，拓寬思路。此外，走出去，多看看的好處，還在于會讓你明白自己的產品魅力在哪里，找到隱藏的“賣點”，為企業更遠大的發展站穩腳跟。