憶六十年崢嶸歲月 逐百年興旺之夢想

上海市政協主席馮國勤，光明食品集團黨委書記、董事長王宗南等領導蒞臨集團成立六十周年慶典

上海糖酒擁有上海糖酒、金楓酒業、第一食品、全興酒業等一批“中華老字號”企業，擁有“石庫門”、“和酒”、“玉棠”、“汪裕泰”等一批中國馳名商標和著名品牌。

隨著新中國的成立，1951年9月，共和國第一任上海市市長陳毅元帥親手簽發政府令，正式宣告上海糖酒集團的前身——上海市專賣事業公司成立，并開始負責專管專營上海全市煙酒商品。公司在先后承接上海茶食糖果公司、中國專賣事業公司上海市采購供應站、上海市煙麻公司的資產和業務之后，1958年，將上述產業正式合并組建成為上海市糖業煙酒公司，統一經營全市糖、煙、酒等食品，開展對私經濟改造，管理區縣糖酒企業，以“香煙、老酒、糖果、糕點”為核心的食品業務體系開始初現雛形。從那時起，建設百年老字號企業的夢想就在上海糖酒人的心中萌芽。

轉型之路 幾經波折

在計劃供給時期，作為上海商業系統的主要企業之一，上海糖酒承擔了全國食品批發、物資調配和上海市場食糖、煙酒、茶葉、奶制品等的供應，主要承擔發展經濟、保障供給的重任。在這一時期，上海糖酒形成了從市公司到一、二、三級市場批發，再到零售終端的“統購統銷”的流通體系，采取按人定量、劃區定點、憑票購買、特需供應等方式，計劃配置食品物資，保障市民生活需求。同時，大力支持工業生產，積極調配供應各類工業食品原料，在當時計劃經濟時代中發揮著繁榮市場、服務民生的主渠道作用。

上世紀90年代，全國各地國有糖酒公司紛紛陷入困境，糖酒業進入了低谷。當時市場普遍認為“國有企業不行了”。在此大環境下，為擺脫發展困境，上海糖酒決心將糖酒產業做強做大，進行了一系列變革，開創了不少“第一”。在先后承接整合了第一食品、友誼公司、仙霞賓館等資產，經歷了“市、區公司分離”、“煙草專賣分離”等變革后，公司又與施格蘭、聯合利華、百事可樂、雀巢等外資企業聯手，掀開了合資合作的第一頁；1992年，公司實施“六自主”改革，打響了市場化改革的第一槍；同年第一食品商店在滬A股上市，邁出了資本經營的第一步；1996年與上海煙草集團合資成立捷強公司，開創了上海商業資本與工業資本聯合發展的第一例。伴隨著這些“第一”，上海糖酒在不斷摸索中逐步走上了市場化發展的道路。

進入21世紀，上海糖酒前進的腳步并未停歇。2003年，上海糖酒從市委劃歸市國資委管理，2006年加入光明食品（集團）有限公司。上海糖酒的經營規模快速擴張，開始從食品商貿企業向綜合型食品集團轉型。

目前，上海糖酒旗下已擁有10余家以食品為主業的子公司和布局全國的全資、控股、參股企業，涉及食品產業的種植、生產、加工、物流、采購、分銷、零售等領域，已經從以批發貿易為主的食品企業，逐步成長為綜合型食品產業集團，并擁有上海糖酒、金楓酒業、第一食品、全興酒業等一批“中華老字號”企業，擁有“石庫門”、“和酒”、“玉棠”、“汪裕泰”等一批中國馳名商標和著名品牌。

聚焦重點 做強核心

2001年，中國入世后，面對國際糖業擴張的影響和沖擊，國內糖酒公司遭遇了一撥“倒閉潮”，上海糖酒集團的糖業也遭受沖擊，出現了虧損，傳統的分銷代理也無路可走。面對這番困境，上海糖酒開始思考傳統企業該如何轉型創新，應對危機。

“一段時間內集中精力做好一件事情，并把一個產品做成一個產業。”光明食品集團副總裁、糖酒集團董事長、總裁葛俊杰表示，集中精力做大做強糖業產業，是上海糖酒這幾年跨越式發展的重點之一。

食糖產業是一個具有資源導向型特征的行業，經過集團的仔細研究發現，食糖榨季生產、全年銷售、生產區域集中、銷售區域分散的產業特點，與其大資金、大流通、大風險的產業特征，使糖業成為一個貫穿一二三產業，具有全國性特征的產業。在把握了食糖產業的內在規律后，上海糖酒深刻認識到，要按照產業鏈的發展要求，走出傳統、走出上海，到資源產區去，到全國市場去，通過資源與網絡的對接、資源與資本的對接、商業和工業的對接、區域與全國對接，打造出一個全國性糖業產業平臺。

為此，上海糖酒按照糖業產業戰略，根據集約化經營、專業化管理、品牌化發展、市場化配置的要求，提出了“上控資源、下控網絡、南北布點、沿海布線”的戰略目標，以資源和網絡為基礎、物流配送和電子商務為手段、期現貨交易相結合的“五位一體”糖業產業鏈經營模式，謀求構建一個面向全國的網絡平臺，來實現主體產業的協同、協調發展。

廣西、云南、廣東和海南地區是我國蔗糖生產的主要產區，上海糖酒自2001年起就開始構建“農戶+工廠+基地”的食糖基地發展模式和“長期合作、有序分工、穩固發展、合作共贏”的合作方式。在資源合作中，上海糖酒建立了合理的利益補償機制、蔗農的“保底聯動機制”、企業社會責任機制，有利于重組企業與當地社會的融合，保護企業與蔗農的實際利益；在生產銷售上，上海糖酒實行生產與銷售相分離，并與國家扶貧縣廣西防城港地區上思縣聯合成立了廣西上上糖業有限公司。廣西上上作為生產基地主要注重食糖生產，并按照市場需求全部實行包銷。此舉既降低了廣西上上的銷售成本，又確保了食糖銷售和其自身的既得利益；在基地建設上，上海糖酒不斷加大投資力度，迅速擴大企業生產規模和提升技術能及。

2003年，集團成立東方先導糖酒有限公司，將集團投資控股的山東東方、江蘇東方、浙江東方、天津東方、云南東方、廣西上上糖業、吳涇物流等企業整體納入到糖業產業戰略實施中。截止到2010年底，東方先導已擁有19家銷售企業、3家生產企業、2家加工企業和1家物流企業，在國內構建了完整的食糖資源、營銷、物流和信息網絡體系。

2009年，集團又收購了云南制糖企業英茂糖業60%的股權。作為云南最大的制糖企業，英茂糖業生產基地遍布云南省南部及西南部，下屬制糖廠10家，控制著85萬畝蔗糖基地，年生產食糖45萬噸，占云南省蔗糖產量的20%。

通過工廠建在產區降低生產成本，加工靠近銷售區便于拓展，物流貼近客戶方便服務，工商間互動性增強，使得整條產業鏈價值得以提升，將糖業打造成集團的核心業務和支柱產業之一。

創新零售 成功轉型

傳統企業要想做大做強，實現企業持續穩定就要深化商業模式的轉型。作為上海糖酒核心企業中較早走上轉型探索之路的子公司之一，上海捷強煙草糖酒（集團）有限公司在堅守傳統商業定位之下，創新零售發展模式，走出傳統商業批發模式，捷強配銷實現了華麗轉身。

2004年捷強配銷中心的銷售規模可達26億元，在當時的上海鼎盛一時。然而，隨著超市、賣場、便利店等多種零售業態的出現，捷強的連鎖經營模式逐漸顯露頹勢，2006年，在激烈的市場競爭中，捷強終于走到了生存的“十字路口”。由于經營重組，捷強利潤最高的卷煙批發業務被劃轉，捷強的經營空前艱難。捷強旗下120多家超市面臨經營虧損，企業的生存與員工的就業形勢每況愈下。如何突破傳統連鎖超市的經營模式，尋求零售業態新的發展空間，成為擺在捷強面前的一道難題。

人往往是置之死地而后生，企業亦是。2007年初，苦苦支撐多時的捷強連鎖終于告別過去，推出以“捷強Joymax”為全新標識的門店轉型戰略。2007年4月28日，首批實現轉型的門店在福州路和廣東路上正式開門迎客。此后每月轉型門店均在10家左右。到2008年底，捷強公司全面完成了原有70余家超市的調整轉型計劃，并實現了超市轉型后首個扭虧為盈的年度經營目標。

據悉，轉型后的捷強煙酒專賣店店鋪面積縮小至原先門店面積的十分之一，即40至80平方米，最大不超過100平方米。產品由“廣”變“專”，香煙銷售的面積維持不變，但酒類商品品種大大增加。轉型后，專賣店的客流量雖只有過去的十三分之一，但平均交易金額卻是過去的3倍，贏利門店比例明顯提高。

由于連鎖業發展的地域特性，捷強連鎖采取分級營銷的手段，細分市場，精準營銷，針對不同商圈及街區開設了“商業中心店”、“高檔社區店”、“普通社區店”等三種不同檔次的煙酒專賣店。“商業中心店”的目標消費群是高端客戶，選址在市級或區級商業中心，商品以中高檔名白酒、進口葡萄酒及各式禮品酒為主；“高檔社區店”的目標消費群是中高端客戶，選址在各高檔社區；“普通社區店”則以中端客戶為目標消費群，選址普通社區，店鋪裝修簡潔、親民，商品配置層次略高于周邊同類商店。

通過三級營銷，捷強連鎖實現了酒類銷售點面兼顧，既有規模性，又實現了精準營銷。“捷強Joymax”煙酒專賣店打破了原有的零售經營格局模式單一，凸顯經營專業化、差異化，在傳統零售業態的激烈競爭中，走出了一條創新發展道路，使捷強連鎖在滿足大眾化消費群體的同時，又適應了中高檔消費者的需求，建立了煙酒專賣的新品牌形象。

創新商業模式是一個企業發展的關鍵所在，這樣的創新轉型應與時俱進，不斷向前推進。有了捷強的轉型成功，讓上海糖酒看到了傳統零售業轉型的美好前景。2011年，上海糖酒旗下傳統老店第一食品連鎖也開始了逐漸轉型。

“第一食品連鎖應不同于超市，我們將用做百貨的理念來做食品，目標是成為中國食品的集成商。”葛俊杰表示，“集團將替第一食品連鎖尋找、收購商業網點，然后租給第一食品，由第一食品負責培育。”

目前，根據上海城市規劃和長三角發展規劃，第一食品已制定了與其配套的產業布局戰略，年內將新開6家大店，其中大華店、江橋店已分別在5、6月正式開業。此外，第一食品在長三角地區第一家分店已選址南京，年內將邁出第一食品走向長三角的第一步。

規模擴張 海外布局

近年來，上海糖酒加大對傳統產業轉型力度，集團下屬糖業、酒業、品牌代理和零售連鎖企業經營均呈現良好態勢。目前，上海糖酒的食糖產業占據國內市場的15%，是國內最大的產銷一體化糖業企業。據悉，上海糖酒正在積極推進旗下云南英茂糖業在香港上市的計劃。與此同時，上海糖酒A股上市公司金楓酒業在與和酒重組后，已快速成長為國內黃酒龍頭企業。2011年6月，在成功收購了“全興大曲”，涉足白酒行業后，葛俊杰向外界透露，上海糖酒已決心推進多酒種的戰略布局，目前正考慮對葡萄酒收購對象進行遴選，并不排除海外收購。而在此前，光明食品集團曾表示，將在合適的時機，集團的酒類資產可能會考慮聚集到金楓酒業這個上市平臺之上。

種種跡象表明，隨著經營規模地快速擴張，上海糖酒正加緊對旗下傳統企業進行有效地整合梳理，在成功將產業布局由“走出上海，輻射全國”之后，上海糖酒將目光投向了海外。

2011年8月，上海糖酒投資21億元人民幣，成功控股澳大利亞著名食品企業瑪納森公司75%股權，成為年內國內食品行業最大的一筆海外并購。

作為很多世界一級品牌在澳大利亞的代理商，瑪納森旗下還擁有很多自有品牌。葛俊杰表示，上海糖酒正計劃把瑪納森的部分制造業放入中國，并計劃把瑪納森代理的澳大利亞食品引入國內，同時，上海糖酒業可通過瑪納森這條渠道，將旗下黃酒、白酒，以及光明乳業的部分產品引入澳大利亞和新西蘭。

對收購瑪納森食品，葛俊杰表示，“此次收購是上海糖酒國際化戰略的實質性一步，作為光明食品集團下屬骨干企業，今后上海糖酒將堅持走向海外的戰略布局不變。”

9月6日，為求今后在收購兼并、人力資源、科研成果等方面有進一步合作，享有更多更好的資源，上海糖酒又與野村證券、中金公司、工行上海分行、國家會計學院、復旦大學等簽署戰略合作協議。為實現“總部在上海、資源在產地、市場在全國、眼光在世界”的戰略布局，上海糖酒境內外并購的步伐正在加快。

9月11日，時值上海糖酒成立60周年之際，以建設百年企業為目標，上海糖酒向外界發布了未來40年的“三步走”戰略構想。第一步，從現在起至2021年，用十年左右的時間，基本完成傳統產業新興化任務，成為中國食品行業的領頭羊，并為國際化布局奠定基礎；第二步，至2031年，基本實現核心產業國際化布局，成為國際食品行業的重要成員；第三步，到2050年，在成立百年之際將“上海糖酒”打造成為國際著名品牌。

回首60年發展之路，上海糖酒黨委書記李國忠表示，計劃經濟時期，企業的主要任務是保障供給，經營方式簡單。改革開放后，傳統模式很難在激烈的市場競爭中勝出，為適應市場競爭的新趨勢，上海糖酒比較早地啟動了商業模式的轉型與創新，在創新、轉型、再創新的實踐中經營傳統食品產業。

“今天，上海糖酒之所以依然生機勃勃，關鍵在于我們用現代商業模式來經營傳統產業，走了一條傳統產業新興化的發展道路。”李國忠強調，站在新的起點，上海糖酒將依然堅持走傳統產業新型化的發展道路，不斷推進商業模式的轉型與創新，實現百年企業的宏偉目標。