云南建工:人才制勝

79億元產(chǎn)值，3700萬利潤，4億多元欠稅，職工平均收入低于昆明市30％，3000多名職工甚至還居住在只有10多平方米的簡陋工棚中……

10多項魯班獎，擁有80多個國家級資質(zhì)，承建完成6000多萬平方米建筑面積而無事故……

兩組數(shù)字，一起擺在納杰面前。這就是云南建工，成績與缺點都很突出的共同體。面對如此情況，納杰沒有絲毫猶豫，肩負云南省委省政府和云南國資委給予的重托，只身赴任。

時為2006年。

人才為本

到任后，云南建工集團董事長、黨委書記納杰立刻帶領(lǐng)集團上下，發(fā)動了一場解放思想運動。事實證明，這場運動掀開了云南建工發(fā)展的新篇章。

納杰回憶稱：“當時云南建工的產(chǎn)值已經(jīng)不算很少，但效益之少，讓人覺得不可思議。歸根結(jié)底，還是常年的粗放管理模式留下的弊病。作為企業(yè)，追求效益才是天職。”通過思想解放，云南建工原來沿襲多年的“產(chǎn)值至尊”觀念被“效益至尊”觀念取代。這里的“效益”，既包括經(jīng)濟效益的概念，也包含了社會效益的內(nèi)容。

鑒于云南建工的特殊情況和建筑施工類企業(yè)的過度競爭局面，省里和國資委的政策是，只要能保證國有資產(chǎn)保值增值，保證職工收入增長，云南建工可以在法律框架內(nèi)嘗試任何改革創(chuàng)新。“因此，云南建工大膽借鑒了民營企業(yè)的管理辦法，同時又學習了央企整合資源的能力。”

因此，云南建工調(diào)整了管理機制，實施扁平化管理；加強預算體系建設(shè)，嚴格項目效益管理；強化目標管理責任制，凡虧損項目經(jīng)理一律撤職；改革了分配制度，打破大鍋飯政策；完善產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實施資本經(jīng)營戰(zhàn)略等。

僅靠這些還不夠，為了提升企業(yè)創(chuàng)效益的能力，云南建工推行了“人才為本”的理念。納杰認為：“云南建工沒有資源優(yōu)勢、沒有資金優(yōu)勢、沒有規(guī)模優(yōu)勢，只能加強自身人才優(yōu)勢。國家提倡以人為本，但是以云南建工的條件，目前還無法實現(xiàn)以人為本，只能推行以人才為本。”

從此，云南建工將人才戰(zhàn)略視為企業(yè)第一戰(zhàn)略，一切資源向該戰(zhàn)略傾斜。

識才用才

“胡錦濤總書記提出‘人人皆可成才’的觀念，云南建工對此有深刻感觸，”納杰舉例稱，“你讓狗去駕轅，貓去看門，馬去捉耗子，顯然是違反規(guī)律的。物盡其用，人盡其才，首先要擺在適合的位置上。所以說，缺的不是人才，而是缺乏慧眼識才的伯樂。”

為了更好地發(fā)現(xiàn)、識別人才，云南建工勇于嘗試，敢于提拔表現(xiàn)突出者到重要崗位鍛煉、甄別。“做成一件事可能是靠運氣，要做成兩件事，那就是有能力。”從小到大，自下而上，逐步考查，逐步提拔。云南建工建立了一套人才能夠脫穎而出的成長機制，無論是經(jīng)營管理人員，還是技術(shù)人員，還是黨務(wù)工作者，都有機會嶄露頭角。尤其是對于能夠更快適應(yīng)市場競爭的年輕干部，云南建工給予了突出照顧。

“目前，云南建工各二級公司的主政者普遍是70后，下一步還將提拔一部分80后到中層副職鍛煉。爭取實現(xiàn)70后、75后、80后、85后四個梯隊成為公司發(fā)展的主力軍。”

善于、勇于發(fā)現(xiàn)人才的同時，云南建工還建立了完善的人才培養(yǎng)機制。

對于企業(yè)高層，每年在劍橋最好的學院丘吉爾學院組織一期培訓班，在哈佛組織一期培訓班，在清華、同濟、浙大、人大等分別組織2～4期培訓班，每年的高層培訓達到15～20期；

對于專業(yè)技術(shù)人員，分別組織脫產(chǎn)學習。比如針對集團上下的1500名財務(wù)人員，每年組織脫產(chǎn)學習3天以上，每三年脫產(chǎn)學習一個月以上。

對于廣大的一線施工人員以及農(nóng)民工，每年利用省政府1800萬資金支持和企業(yè)自身投入，開辦了150所農(nóng)民工學校，盡可能地提升施工者的業(yè)務(wù)水平，以杜絕違章操作，保證施工安全和施工質(zhì)量。

為了讓干部職工增長見識，納杰不斷組織他們到企業(yè)外部掛職鍛煉，增長見識。同時，也聘請專家到云南建工講課——就在記者采訪的當天，云南建工聘請了云南白藥董事長王明輝到集團總部給中層以上干部講述傳統(tǒng)國有企業(yè)的創(chuàng)新問題。

留住人才

在發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的同時，企業(yè)還必須留住人才。為了留住人才，云南建工利用上級政策支持，盡可能地改善內(nèi)部人才待遇。納杰的觀點是：“對人才最大的尊重就是使用和提拔，其次還要進行激勵。”

傳統(tǒng)國有企業(yè)的一大軟肋就是缺乏利益共享機制，缺乏合理公正的評價體系，往往論資排輩，或者輪流坐莊。圍繞這一難題，云南建工建立了一個科學、透明、操作性強的激勵機制和約束辦法。

在經(jīng)營層面，通過職代會確定的分配辦法來調(diào)動經(jīng)營人員的積極性，在項目層面實施了模擬股份制，讓每個項目管理者與企業(yè)形成緊密的利益共同體，既保證項目質(zhì)量，又吸引人才。

另外，更獨特的是員工在集團內(nèi)部調(diào)動的機制。只要某一干部、員工想在云南建工集團內(nèi)部調(diào)動，對方也愿意接收，則原單位領(lǐng)導不得阻攔，且必須在一天內(nèi)辦完所有調(diào)動手續(xù)。如果辦不完，納杰親自出面辦理。此舉不僅能促使各單位領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)、重要人才，也能讓人才有更廣闊的成長空間。

這些舉措，如今已經(jīng)固化為制度，成為云南建工發(fā)展的重要保障。

由于實施了效益至尊的理念和人才為本的戰(zhàn)略，在經(jīng)歷了金融危機的沖擊之后，云南建工交出了一份出色的“十一五”答卷：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增長到146億元，利潤達到4億元，職工年均收入從1.56萬元增加到3.8萬元。

依靠著出色的人才隊伍，近幾年云南建工加快了走出去的步伐，陸續(xù)完成了束埔寨政府辦公大樓、老撾東南亞體育場館等一批標桿性業(yè)務(wù)，在老撾、緬甸。柬埔寨等東南亞國家中，贏得良好聲譽一建工集團承建完成柬埔寨政府辦公大樓后，柬埔寨國王親自向納杰頒發(fā)了柬埔寨貢獻勛章。

不僅如此，由于在這些國家有著廣泛的業(yè)務(wù)往來，有著深厚的人脈資源，云南建工還將當?shù)匕l(fā)展的需求與云南建設(shè)橋頭堡的戰(zhàn)略很好地結(jié)合了起來，實現(xiàn)了發(fā)展共贏。