央企高管:中國式“海選”之未來

大浪淘沙，從2001年小范圍公開招聘，到2003年國務院國資委長達八年的全球海選，央企的職業經理人之路十年風雨上下求索

170年前，因為兩列客車相撞，美國誕生了世界上第一個職業經理人。170年后的中國央企，也在探索職業經理人的發展道路中漫漫求索。國資委和中組部通過“公開賽馬”的形式全球招聘央企高管就是其探索的重要途徑。2001年第一次試水市場化招聘央企高管至今，央企探索職業經理人之路已經走過十個年頭。外高層次人才。盡管每年具體的招聘時間并不固定，但每年總能給拋出一些新意，給整個招聘過程帶來一些亮點。

2001年，國資委還沒有成立，那時的中組部在國企改革的背景下已經慢慢開始探索央企高管的市場化發展之路。2003年，國資委成立后，聯合中組部面向海內外公開招聘，為中國聯通等6家央企選聘了7位高管人才。這是國資委對市場化職業經理人選拔的第一次正式嘗試。2005年，國資委首次公開拿出中國建筑科學研究院院長和中國華源集團有限公司(2007年重組入華潤集團)總裁這兩個正職進行全球海選。這是一次向“核心人員”靠攏的表現。2008年，由中組部和國資委共同組織公開招聘，首次為53家國有重要骨干企業公開招聘2名總經理，被定性為“國企人事制度改革的突破性刨舉”。2010年，全球招聘的組織規模、選聘層次、報名人數再創新高，招聘與引進海外高層次人才相結合，共有1410人報名，31人被聘任，是有史以來規模最大的一次……

風風火火、備受矚目的央企全球招聘都選出了什么樣的人才?央企的市場化職業經理人之路又是如何走過來的?

初探

“加快推進國有企業經營管理者選拔任用制度改革，吸引聚集國際國內優秀人才為國有企業改革發展服務，為做強做大國有企業提供強有力的組織保證和人才支持”，是國資委和中組部開始探尋央企高管人才選拔制度的初衷。但實際上，公開招聘的背后有著更深刻的經濟背景。

改革背景下的市場化初探

1997年，黨的十五大和十五屆一中全會提出，用3年左右的時間，使大多數國有大中型虧損企業擺脫困境，力爭到20世紀末初步建立現代企業制度。

在推進國有企業改革和發展的浪潮中，國有企業改革按照建立社會主義市場經濟體制的要求，進入到轉換機制、制度創新的階段。大批國有企業建立現代企業制度試點，推行公司制、股份制改革，為建立現代企業制度進行了有益探索。央企對市場化人才制度的探索，就是一個重要的體現。

“從改革層面看，國企改革走到2000年時，已經到了吸納更多更好人才進來推動企業發展的時候了，中組部和國資委順應了這個趨勢的發展。國資委決定公開招聘，這是改革必須走的路，否則央企就可能顯得比較封閉。”一位參加過全球招聘的央企高管對記者說。

國務院國資委職業經理研究中心主任溫亞震告訴《國企》記者： “中共中央和國務院提出和發布人才規劃后，中組部和國資委認真落實中央人才隊伍建設的要求，特別是在推進企業經營管理人才職業化和市場化建設方面，邁出了重要步伐，開始面向市場招聘企業經營管理人才，這是歷史性的進步。”

那么，這“歷史性的進步”中，央企招到了什么樣的人才?

凌文：央企的第一個“空降兵”

教授、博士，這是凌文最容易讓人記住的—個名片。現任神華集團有限責任公司黨組成員、董事、副總經理，中國神華能源股份有限公司執行董事、總裁，凌文這個擁有眾多頭銜和博士學位的高層次人才，就是央企第一次從外部系統選聘成功的高管。

2001年，中組部在探尋人才制度市場化的初期時，公開向社會招聘神華集團公司副總經理。這是央企第一次公開招聘，也是中國第一次公開招聘“中管企業”的高管人員。

在進入央企以前，凌文曾任中國工商銀行國際業務部副總經理，中國工商銀行(亞洲)有限公司副總經理兼友聯中國業務管理公司主席，主持研發過中國工商銀行信貸管理臺賬系統。憑借在銀行信貸業務和計算機應用等方面的較大優勢，凌文在公開招聘中脫穎而出，獲聘神華集團副總經理，主管財務和資本運作方面的工作，成為央企的第一個“空降兵”。

2004年11月，凌文擔任中國神華執行董事。2005年中國神華在香港上市，凌文2006年8月起擔任中國神華總裁至今。2010年，國資委宣布任命凌文為神華集團有限責任公司副總經理人選，并任神華集團有限責任公司董事。至此，凌文的“空降兵”身份和這些年的業績成為央企公開招聘的一個“成功符號”。

據內部人士透露，凌文進入央企，最多只能算是一半市場化。據了解，他原來并不是報考神華集團的職位，而是因為這樣一種考試，被相中后任命到神華集團。但不可否認的是，凌文的成功上任，仍然屬于中央直管國有重要骨干企業干部人事制度改革的一項重大突破，這更讓高層開始逐步改變央企用人制度，從原來的行政任命向公開選拔職業經理人過渡，央企乃至整個國有企業的用人制度開始探索市場化。

求索

長路漫漫，上下求索。

2003年，國資委成立后，聯合中組部進行全球公開招聘央企高管，為6家央企尋找了7位高管人才。這是國資委成立后對市場化人才制度的首次探索。初次試水的成功，讓國資委對市場化的探索更添信心。2004年，在國資委和中組部的組織下，22家央企拋出23個高級經營管理職位，無論是在數量上還是規模上，都勝過以往幾倍。按照內部人士的說法，真正意義上的公開招聘，是從這一年才正式開始的。經過之前的經驗積累和不斷改進，央企公開招聘的人員也越來越市場化。中國誠通集團副總裁王斌就是其中一位。

王斌：百里挑一的資本市場能手

“說實在話，這些年來，每當國資委要公開招聘的時候，記者都會來。所以你來的時候我就在想，是不是又要招聘了?”中國誠通集團副總裁的辦公室內，王斌的話道出了他這些年的情況。

參加同資委的全球招聘，列于資本市場能手的王斌來說，是一種另類的經歷。曾任國家體改委副處長、處長，中國證監會調研員，北京證券有限公司副總裁的王斌，為什么會選擇這樣一種形式?

2004年5月，還在北京證券任職的王斌，偶然看到了國資委公開招聘央企高管的公告。在感到新鮮的同時，王斌半信半疑。深入了解—些信息后，王斌認為值得一試，于是欣然報名。

那年只有2個單位招資本類人才，誠通和國航，只能二選一。經過多方比較，王斌選擇了誠通。按照招考的流程，報名、審查、筆試、面試、考核，等到面試環節時，最初報名的108人中，只剩下了10個，王斌位列其中。

“這比我原來參加北京證券公司的考試嚴格多了。”王斌仍然清楚地記得當初考試的情景。“進去后首先做15分鐘的自我介紹，然后電腦上出現考題。總共是5題，答完后，主考官自由提問，大概3個問題，也是相同的時間。總時間一小時，我大概50分鐘左右面試完成。”

這樣流程復雜、制度嚴格的考試，面試題目會問些什么呢?王斌說，基本上都是跟職位相關的實際性題目。

“某企業在某地正在投資一個項目，基本上做決定以后，在幾百米遠的地方，一個外資投資了相同的項目，你作為領導該怎么辦?”“某企業在香港有一個上市公司，正在會場準備融資并開始推介的時候，你接到電話說企業倉庫著火了。你作為負責人，在現場怎么處理這件事?”……這樣的考題，對于專業出身的王斌來說實在是輕車熟路了，過去的工作經歷成為王斌最大的優勢。

“有那么一天，接到招聘小組打來的電話，讓我過去一下，說是要到單位去考查。”這就是最后的考核階段。經過對其在政治上、經濟上、作風上三方面的考核，最后王斌成功通過了層層選拔。從7月初報名，到8月考試，再到11月15日報到，歷時5個月的全球招聘終于塵埃落定。王斌走上了新的崗位，一待就是7年。

半市場化的職業經理人

很多人都在關注，這些通過全球海選進入央企的人才都做了些什么?

王斌將自己定位為職業經理人，按照職業經理人的標準來行事。但是他又坦承，在特定的環境和體制內，他又無法成為真正意義上的職業經理人。“職業經理人的標準有三個：有市場，有流動，有定價。但是在央企，職業經理^沒有市場，沒有流動，薪酬體系也不可能按照市場經濟來制定。所以，我們雖然是公開競聘上的央企高管，但是只能算是半市場化的職業經理人。”王斌對此分析。

很多人將通過公開招聘進入央企的這一部分職業經理人稱為“空降兵”。

“王斌，你通過公開招聘來到誠通，我希望你不要被誠通同化，而是能帶來新鮮的東西。”這是中國誠通董事長馬正武語重心長地說的一句話，讓王斌至今記憶猶新。

王斌坦言，作為一個“外來戶”確實很艱難。打亂了一個企業既有的模式和思想，在一個不同的環境和領域中，既要改變原有的思想且不能被同化，又要發揮專長實現企業的最大效益，還要考慮到各個方面的平衡。最大的困難不是自己不會，也不是無法融入團隊，而是自己提出的想法大家不懂，甚至覺得不可思議，無法執行。

盡管央企具有特殊的環境，特殊的體制，但這并不影響王斌發揮他的專長。應該說，王斌過去的經歷給他帶來了亮點，讓他能夠在一個新的環境、新的體制下處理得游刃有余。進入誠通后，發企業債、制定企業戰略、發布企業社會責任、完成多次較大的收購、提出“快樂工作法”等等，王斌總能給企業帶來一些新鮮的東西。特別是憑借過去在證券市場的資源和經驗，王斌儼然成為誠通進入資本市場的“通行證”。

如今已是7年過去，回首在誠通工作的日子，不到知天命的年齡卻已生華發的王斌感慨良多。“應該說，我在這里自身得到了很大鍛煉和提升。”王斌仍然默默地工作在誠通副總裁的崗位上。

像王斌這樣的職業經理人還有很多。“或許，職業經理人的身份讓他們或多或少的處于一定的尷尬地位。增強對這些人的關心和關注，也能讓他們更好地發揮才干。”—位改革專家對記者。

一邊探尋，一邊完善，央企的市場化人才之路漸行漸近。

國資委在一邊繼續組織公開招聘的同時，也在不斷地吸取上屆的經驗。每年都努力把這場全球性質的“選秀”打造成透明化、公平性平臺，但是不熟悉其中原委的人，很容易把這場全球招聘看作是一場“作秀”。特別是媒體一句“四成高管來自原企業或內部系統”的論斷，一度將國資委的全球招聘舉動推上輿論的風口浪尖。那么，這所謂的“內部系統”高管又是如何產生的?國資委的全球招聘到底有多透明?對此，記者采訪了2005年的兩位“考生”：中國建筑科學研究院院長王俊和中國鹽業總公司副總經理萬建軍。

王俊：內部人才的市場化選聘

為什么過去的招聘，最后選上的高管中有相當一部分人屬于原企業或者系統內部人士?王俊一語道破其中“玄機”：“央企的高管職位中，很多都有著行業的特殊要求。以建研院為例，無論哪個高管職位，都需要懂建筑行業的基礎研究，行業的標準規范，需要非常熟悉國家關于檢測中心、質量監督的相關政策，需要有國家標準規范的管理經驗，要有科研的組織管理能力，這些特定的行業條件本身就限制了很多。僅要有國家標準規范管理經驗這一條，就非一般外部職業經理人能夠勝任的，所以很多人在資格審查階段就被淘汰了。”

行業的特殊性決定了可選人才的局限性，但這并不能完全否定全球招聘的透明性。全球招聘到底有多透明?

2005年的招聘，國資委首次拿出兩個正職，這被看作是一種突破。當時的王俊已經是建研院的副院長了。2004年，建研院前任院長被調入建設部后，院長的職位空缺了一年。當國資委決定拿出這個職位進行公開招聘時，王俊和建研院的一些領導一直處于是否報名的猶豫狀態中。一方面國資委極力鼓勵建研院所有高管進行公開競爭，另一方面，時任副院長的王俊分管院建研科技和質檢工作已經游刃有余，從輕松的角度看，對于王俊個人而言，是否參加競聘并不太重要。“最后，建研院的幾個高管在互相鼓勵中報了名。”

報名時的幾十人，經過首輪資格審查后，參加筆試的只剩下20余人。盡管王俊對于當年招考的很多細節都已經比較模糊，但是仍然對最后進入企業考查和無組織討論的環節印象深刻。

王俊說，面試的當天晚上就接到通知，第二天開始就進人為期5天的封閉環節。“考生”們可以通過這5天的時間對企業進行深入地了解，因為很多東西在文字中無法看到，例如文化。通過深入調研和參加幾場座談會，“考生”需要完成一份5000字以上的調研報告。接下來就是以“建研院未來的規劃”為主題進行每人10分鐘的演講，包括院領導、專家、老中青員工在內的lOO余人作為觀眾參加。

“最后有7人進入‘無組織討論’的環節，沒有主持人，大家自由討論，評委坐在下面。評委包括時任建研院黨委書記袁振隆、原鋼鐵研究總院院長干勇、時任中鐵工董事長石大華、時任住建部住宅產業化促進中心主任陸克華等7人，都是屬于科研或建筑業的專家人士。”王俊笑言，“那5天是完全的封閉，從來沒有體會過這樣的封閉。不僅僅有‘專車、專梯’，就連住在賓館也是有專門的人守候。沒有手機、沒有電話，考生們之間不允許交流任何與考試有關的話題。”

歷時4個多月，經過復雜的考試流程，最后通過考核和公示，王俊被正式任命為建研院院長。

“進入最后環節的7人中，有6個是建研院的。無論誰當選，都將是一種收獲。在這之前，我就相信，‘院長’一定在建研院內部產生。不是建研院排外，而是特定的環境和特定的企業文化決定的。我印象中那一年還有國外留學歸來的人報名，最后因為對文化不了解而出局。其實還有一個很重要的原因，國內外關于建筑行業標準規范和管理體系不同，這一特殊條件就決定了‘海歸’的不適應性。”王俊的話又一次解釋了“公開招聘中海外人才留任不多”的一個原因。

萬建軍：脫穎而出的一線管理者

中國鹽業總公司副總經理萬建軍，是與王俊同屆的“考生”。不同的是，萬建軍不是來自原企業，而是來自中國鹽業總公司的下屬企業中鹽棗陽鹽化公司，但仍屬于“系統內部”高管。

2005年，時任中鹽棗陽鹽化公司董事長、總經理的萬建軍，“希望在一個更高的平臺上鍛煉自己，提升素質，發揮作用，實現價值”，于是欣然參加了國資委的公開招聘。

萬建軍告訴《國企》記者：“以往的‘伯樂相馬’受視野的制約，對人才選拔的主觀性強，偶然性也大。而國資委此次的‘公開賽馬’對應聘者提供了公開、公平、擇優的競爭平臺，有利于更大范圍優秀人才的脫穎而出，體現了央企在用人觀念上與國際一流企業的對接，也為央企國際化管理運作提供了人才保障。國資委這種市場化選拔人才的政策和機制，為我的職業生涯提供了非常難得的發展機遇。”

與所有考生一樣，從報名到上任，萬建軍的考試之路經歷了四五個月。“總體感覺面試環節最難，考官來自不同領域，層次高、眼界寬，對應聘者的綜合素質是一個全面、嚴格的審視。”在萬建軍看來，他的勝出，更多是因為長期在基層生產一線從事管理和領導工作，對業務比較熟悉，具有較多的基層管理經驗。

國資委全球招聘央企高管曾一度被外界質疑為作秀，更有媒體報道，幾年來的全球海選中，體制外人士入選率不高，留任率也不高。對此，萬建軍也表達了自己的想法：“全球招聘絕不是作秀，而是實實在在地選賢擇能。至于體制外人士入選率不高，這也很正常。一般來說，體制外人士對國內行業的熟悉程度，對中國國情的了解程度，業績被社會認可的程度，相較于體制內人士優勢要弱一些。況且很多央企內就有一些具有國際化視野和國外經歷的高端人才。”

近年來，從副總經理職位到正職高管崗位，再到總經理正職崗位，央企高管人員的招聘已經呈現出逐漸向“核心人員”靠攏的趨勢。萬建軍認為，這種現象充分說明市場化選人機制正在完善、提升和突破，央企的選人機制經過實踐檢驗是成功的，取得的成效得到央企、國資委和社會的普遍認可。

展望

十年風雨，十年磨劍。全球招聘已經選撥了128名央企高管和12名海外高層次人才，其中步步高升者有之，淘汰出局者亦有之。盡管每年的招聘都是伴隨著聲聲質疑，但又無法阻止熱衷者們積極參與。按照中組部的說法，如今央企的高管大概一千多人，公開招聘來的一百多人，到2020年，央企公開招聘的高管人數要達到50％。那么，今后的央企職業經理人之路到底該如何走?

職業經理人需要什么么樣的央企

何為央企職業經理人?溫亞震告訴《國企》記者，國家標準對職業經理人定義是：受雇于企業，擔任不同層級的領導和管理職務，承擔相應的義務和責任，從事企業經營管理活動，以此為職業的人才，稱之為職業經理人。中央企業由于受種種原因的影響，還不能完全稱其高管為職業經理人，或者稱之為央企經理人職業化更合適一些。

“這些年來，國資委全球招聘的效果并不是很理想。實際上他們是想通過公開招聘來推進央企的公司治理，但是央企的公司治理體系本身并不健全。”全國著名國企改制重組專家、上海天強管理咨詢有限公司總經理祝波善認為，制度的不健全，導致全球招聘演變成選拔干部公開化。

此外，公開招聘而來的職業經理人留任率不高，一直是公眾質疑的焦點，廣泛認為的一個重要原因是薪酬體制問題。

據了解，凌文在擔任神華集團副總經理后，放棄了“空降兵”普遍采取的年薪制，而是選擇與其他企業領導一樣，領取相應的國有企業職務工資。他曾對媒體表示，由于整個集團員工的薪金還沒有實現與業績掛鉤，如果他的薪金要與業績掛鉤，就很容易在他與同事之間產生矛盾。

一位參加過全球招聘的高管告訴記者，他那一屆被聘用的22人，全部都沒有按照職業經理人的市場化薪酬標準，因為央企的制度決定了央企的職業經理人沒有市場，沒有定價。所以，最后出現的局面是，很多選上的高管在央企的薪酬遠低于其原來的工資。

要較好地發展職業經理人之路，央企該如何去轉變?“央企需要真正把董事會的制度構建起來。從央企角度來講，面對那么多企業，那么多行業，很難制定一個什么標準來適應下面的不同經營層人選，這個本身就是過于理想化的，或者說其本身是一個不可達成的任務。而可以達成的任務是，每個企業結合自己的行業特點、企業的規模、發展的階段，來提供選擇的標準。”祝波善表示。

央企需要什么樣的職業經理人

國務院國資委企業領導人員管理二局局長姜志剛曾對過去通過公開招聘進入央企的高管做出了一些總結：一是都很年輕，任職時的平均年齡為只有四十多歲；二是學歷層次高，具有研究生以上學歷的人占總數的70％以上；三是來源比較廣泛，既有內部系統，又有來自企業外部，還有一部分來自外企或有較長的海外學習或工作經歷。他們年富力強，知識層次高，視野開闊，市場意識強，為企業帶來新的活力和工作思路。某位擔任首次招聘考官的專家表示，這種選拔人才的模式更能體現公開、公平、公正。

不過，在中國經濟特定的國情下，作為舶來品的現代職業經理人制度究竟怎樣才適合央企呢?

“央企最需要政治素質好、職業化、專業化、市場化和國際化的綜合型企業經營管理人才。”溫亞震說，因為央企是服務于國家，服務于社會，服務于人民，這與西方企業有若體制和環境的不同。

祝波善也認為，除必須具備的素質外，央企的職業經理人另外還需要增加兩方面的能力：第一，和央企對接的能力。例如境外工作的人就很少具備這方面的能力，由于文化差異，往往我們覺得習以為常的東西，他會覺得不可思議。第二，自身的適應能力。很多時候，一個職業經理人，在外面可能算得上是一個能人，但是進來后就是發揮不了才干，因為他不適合這樣的環境背景。”

有報道說，央企招聘的職業經理人有四成來自原企業內部，這頗引起一些媒體微詞，似乎來自原單位就有內定之嫌。其實，無論是西方發達國家還是我國古代，都有“舉賢不避親”之說。來自內部并不見得就是內定，外來的和尚也不一定就會念經，不拘一格降人才才是硬道理。更有專家指出，優先選用內部人才是國際著名企業一個最基本的用人原則。微軟、摩托羅拉等許多企業在招聘人才時通常采取的方法是發動內部員工舉薦。

央企職業經理人之路在探索中漸進

職業經理人制度在國外已經發展得比較成熟，但是在國內，眭{于國情背景和體制不同，央企職業經理人之路一直是在艱難中慢慢探索。

路該如何走，祝波善的看法是首先要擴大招聘范圍。他認為，完全市場化的人不一定適合央企的體制；境外的人，包括在境外工作過的人，不一定適合中國的國情。無論是央企還是民企，真正意義上的職業經理人都十分缺乏，可招的人有限。下一步，公開招聘的范圍和規模還需要進一步擴大，企業內部對管理者的考核機制的建立也要跟上。

“國資委應不儀僅只去招聘高管，這個范圍需要更放大，有些中層的重要崗位也可以走市場化道路。我個人認為，公開招聘這種方式更適合中層的人。這就需要把央企的任免體制做比較大的改動。”

曾湘泉則建議，國資委應對以往公開招聘的效果進行一個系統性的總結和評價，推廣成功的做法和經驗，改進不足，以作為決策依據。另外，國資委可以有意識地將招聘程序和人才評價工具化、程序化和科學化，推動建立適合國有企業高層管理人員選拔的人才素質模型，評價工具、方法和體系，還要有意識地建立和儲備自己的人才庫。

值得欣慰的是，近年來，國資委在央企職業經理人的素質培養方面做了較大努力。

國資委職業經理研究中心做了相關工作。例如，開展了職業經理人國家標準的制定。其次，對央企的一些子公司領導班子成員，按照職業經理人國家標準明確的素質能力進行培訓。如中國兵器裝備集團，三年來已經培訓近300人。再次，開發了央企子公司選拔領導班子成員和中層管理人員及專業技術人員測評技術和勝任能力模型。比如為中國移動設計院建立了人才庫，包括能力模型、專業技術人員素質能力報告、考評技術、人才招聘等實施細則。

溫亞震表示，職業經理研究中心在探索中發現，央企職業經理人之路整體已有較大進步：一是央企本部經理人職業化程度越來越高；二是央企子公司職業經理人隊伍建沒進程不斷加快，包括素質能力提升和聘任制度建設；三是央企新進員工參照企業經營管理人才職業化、市場化和國際化要求進行培訓。這些都將對央企的職業經理人之路起到促進作用。