動態調控 三級體系

以董事會薪酬與考核專業委員會為主導、以年度預算目標和戰略發展目標為核心、以動態調控為手段、以薪酬考核和干部任免為杠桿、以經營業績提升為目的，五大特色構建了具有“新興際華”特色的動態調控三級經營業績考核體系

黨的十六屆三中全會提出國有企業改革的目標是要建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度。2005年4月，中央企業推行了董事會試點制度，中央企業的董事會作為國有資產出資人代表，在委托代理理論的框架下初步形成了一整套有中國特色的現代國有企業制度理論體系。經營業績考核體系是其中的一個重要子體系，是企業所有者對經營者進行監督和控制的一種必然行為。

建立經營業績考核體系，是黨的十六大關于完善國有資產管理體制、深化國有企業改革的一項重大戰略部署，是發揮業績考核的導向作用、落實國有資產經營責任、促進企業提升管理水平的重要手段。

隨著中央企業改革的深入推進，經營業績考核體系也在不斷地發展和進步。在國資委的統一部署下，中央企業大都建立健全了經營業績考核體系。其中，新興際華集團探索建立了具有“新興際華”特色的動態調控的三級經營業績考核體系。

特色之一：以董事會薪酬與考核專業委員會為主導

新興際華集團有限公司(以下簡稱新興際華集團)，前身是新興鑄管集團有限公司(2010年12月22日更名)，于2000年10月由總后勤部、武警所屬78家軍需企事業單位組建而成的集團公司。2005年，新興際華集團被國資委確定為建立和完善董事會試點企業，以建立規范的董事會運作體系為契機，建立了以薪酬與考核專業委員會為主導的經營業績考核體系。

一是建立集團公司經營業績考核機制。集團公司董事會于2006年成立了薪酬與考核專業委員會，3名成員全部為外部董事，集團董事會辦公室和資產財務部為薪酬考核專業委員會的辦事機構。2007年起，制定了《集團公司經營班子經營業績考核暫行辦法》、《集團公司經營班子成員薪酬管理暫行辦法》。2010年初，又根據國資委第22號令發布的修訂后的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，重新修訂了業績核辦法。辦法中的業績考核與薪酬管理的主要原則有：①經營業績目標值的確定與集團公司的發展戰略規劃相銜接；相比上一年實際完成值或前三年實際完成值有所提高，最低不低于前三年實際完成值的平均值；所屬板塊要與國內同行業的增長幅度保持同步；完善集團公司價值創造機制。②完善分類考核機制，在指標選定和考核辦法上力求符合集團公司實際；引入平衡積分卡的部分考核思路和辦法，考核指標分為經營效益指標和戰略發展目標；針對集團公司管理的“短板”，強化價值能力創造、管理水平提高、創新能力增強、抗御風險能力和可持續發展能力提高等方面的考核。③完善激勵與約束機制，強化經營業績考核與薪酬掛鉤，嚴格體現“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則；考核側重建立強激勵、硬約束的機制；考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。④完善績效考核體系，全面建立經營業績考核體系，逐級傳遞和銜接保證指標落實；加快經營業績考核辦法與其他相關制度的配套銜接。⑤按照實事求是、公開公正的原則，實行科學的嚴格考核。公司董事會每年與經營班子成員簽訂年度經營業績考核責任書，將考核目標值細化到每個人的責任書中。在集團董事會與集團經營班子簽訂考核責任書同時，集團總經理也與所屬二級公司的總經理簽署業績考核責任書，將考核目標和責任層層傳遞，級級負責，確保國資委業績考核目標的實現。

二是建立覆蓋三級企業的經營業績考核體系。2008年，集團分別頒布實施了對所屬二級集團的經營班子業績考核辦法、薪酬管理暫行辦法。2009年，集團又著力引導和幫助二級集團制定了所屬三級企業的經營業績考核辦法，規定每年4月將辦法向集團公司報備、在薪酬考核兌現的15個工作日內向集團公司報備，集團組織抽查，保證考核工作的剛性和嚴肅性。2010年開始，對二級公司和全部三級企業按“A、B、c、D”四個檔次進行評價，激勵各個企業科學管理上水平。三級經營業績考核體系的定位是：集團董事會負責集團公司經營層、二級公司主要正職領導的業績、薪酬考核制度的制定、修訂及實施，并監督二級集團對三級企業主要領導成員的考核；二級公司董事會負責對其副職領導及三級企業主要領導成員的業績、薪酬考核制度的制定、修訂及實施，并監督三級企業對副職領導人員的考核；三級公司董事會負責對本部副職領導的業績、薪酬考核制度的制訂、修訂及實施。

三是健全外部董事為主導的考核、溝通機制。在集團建立經營業績考核體系的工作中，薪酬考核委員會牽頭，經過了近3年的探索，通過大量的研討、考察、學習和溝通，完成了業績考核工作的制度建設、體系建設，主導實施了集團經營層和二級集團領導班子的業績考核和薪酬考核，并指導二級集團健全、完善了對三級企業的考核體系。

在建設制度體系和實施業績考核的過程中，薪酬考核委員會特別注重溝通，做到了薪酬考核委員會形成決議前、議案提交董事會前，與董事長和其他董事的充分溝通，與黨委書記的充分溝通，與經理層的充分溝通；涉及二級公司還做到了與其董事會及經理層主要成員的溝通。由于綜合考慮并兼顧各方意見，增強了所制定指標、辦法以及考核方案的可操作性。

建立經營業績考核體系，是發揮業績考核的導向作用、落實國有資產經營責任、促進企業提升管理水平的重要5段。

特色之二：以年度預算目標和戰略發展目標為核心

集團的業績考核分任期考核和年度考核，任期考核主要按年度考核結果確定，年度考核由年度預算目標、戰略發展目標兩部分內容構成。年度預算目標考核內容主要是董事會批準的年度經營預算指標，戰略發展目標主要是董事會批準的年度十項重點工作。

一是與年度預算目標相結合。集團在年度考核目標和指標的設定方面，一直堅持先進、實際、嚴格的原則，一方面遵循國資委的規定，另一方面結合公司的實際，設定了目標更高、指標更細、程序更嚴的考核體系。

二是與戰略發展目標相結合。年度考核指標體系中的戰略發展目標主要考核經營班子成員對董事會確定的發展戰略、經營方針、各項重大決策落實情況和企業安全、環保、隱定、質量情況，董事會每年制定并批準年度十大重點工作，具體指標由董事會根據宏觀經濟形勢、行業發展狀況以及企業實際情況，每年根據班子成員各自不同的分工分別在年度經營業績責任書中明確。

三是與“十二五”規劃相結合。按集團“十Z，32'’規劃要求，集團業績考核著重引導企業注重調結構調布局、注重發展質量、注重發展成果與職工共享。2010年，修訂了《經營班子經營業績考核暫行辦法》，將EVA正式列入經營效益考核指標中，占到40％的比例；同時加大全員勞動生產率指標考核比例，由原來的5分增加到10分，更加大了EVA的考核比例。特別是對二級集團根據不同行業，設定了不同的考核內容、不同的考核比例，例如對于勞動密集型的際華集團股份有限公司加大了全員勞動生產率的考核，對于典型制造業的新興重工集團有限公司加大存貨周轉次數和成本費用占主營業務收入比重的考核。

特色之三：以動態調控為手段

從實行經營業績考核制度以來，集團一直堅持“哪壺不開提哪壺”，根據外部經營環境和企業發展實際情況動態調整考核指標，抓發展瓶頸，抓經營短板，注重發揮業績考核的導向作用。

一是動態地調整考核指標。面對2008年的金融危機，董事會增加了經營性凈現金流比率的指標，對經營性凈現金流為負的企業進行重點督導與監控，效果明顯。同時，為引導企業合理用工，考核中還增加了全員勞動生產率的指標，2009年全員勞動生產率比2008年提高19.7％。

二是動態地建立問責制度和財務集中管理制度。面對國際金融危機帶來的不利影響，集團董事會要求緊縮開支，降本增效，及時建立應收賬款和存貨居高的問責制，問題比較嚴重的企業要接受職工的質詢，并要接受上級公司的責問，問題嚴重的單位要到集團公司的各種會議上檢討，對完不成指標的單位和個人嚴厲考核。為了加強管控，集團董事會2008年決定收緊投資決策權，限制二級集團對外投資決策權，取消三級企業投資決策權。

集團建立起了“目標層層分解，責任層層落實，壓力層層傳遞”的三級企業目標責任考核機制，能夠做到以業績考核為主線，及時準確監控所屬企業經營業績情況。特色之四：以薪酬考核和干部任免為杠桿

新興際華集團建立的三級經營業績考核體系與薪酬考核和干部任免掛鉤，充分發揮杠桿作用，極大地發揮了激勵約束作用。

一是經營業績考核結果與薪酬掛鉤。嚴格遵循“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則，薪酬管理辦法中明確規定考核等級與薪酬兌現的比例關系。2009年，有l家二級集團領導薪酬超過了集團領導薪酬，充分體現了業績考核的激勵約束作用。

二是經營業績考核結果與干部任免掛鉤。經營業績考核辦法中明確規定考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。在2006－2010年考核中，新興際華集團三級企業以上領導共125人得到升遷，40人被降職、免職，其中業績原因有52人得到提拔、15人被降職、7人被免職。特色之五：以經營業績提升為目的

“十一五”期間，新興際華集團自我加壓、兩次主動調高發展戰略和目標，并提前一年完成；營業收入、利潤和凈資產增長為期初的5倍、3倍和2倍，實現了跨越式的大發展。榮獲中央企業2007－2009年度人氣考核“效益進步特別獎”。成績的取得原因眾多，但是與強有力的經營業績考核密不可分。經過4年多的經營業績考核探索，形成的這套指標設定全面嚴格、針對性和可操作性強、約束有力且激勵有效的三級業績考核體系，潛移默化地引導了企業經營業績的提升。經營業績的提升，是健全完善經營業績考核體系工作的出發點和落腳點。

業績考核無止境，企業發展無窮期。唯有不斷創新經營業績考核體系，企業才能發展。