如何讓企業從優秀邁上卓越?

二三十年的時間，無數臺資企業獲得了長足的發展。然而，「千金易得，一將難求」，高端管理人才的缺失越來越成爲臺商快速發展的瓶頸，空降高管又頻遭「水土不服」。業績出色不等於能夠帶好團隊，如何爲企業量身打造高層管理者？

阿里巴巴B2B公司的CEO衛哲「引咎辭職」、萬科的執行副總裁徐洪舸和副總裁肖楠突然離職、Dior的創意總監John Galliano因價值觀問題「被辭職」……這些知名企業高管的離開，讓人們將目光又聚集到了這群看起來光鮮亮麗的高管們的身上。

在登陸大陸市場的二三十年里，無數臺資企業成長爲優秀的企業，他們快速成長爲經濟中最活躍的力量。然而，當企業發展到一定階段之後，各種管理問題頻頻出現。「千金易得，一將難求」，與他們驕人的歷史業績相對比，高端管理人才的缺失成爲他們未來發展的一個重要瓶頸。由于人才培養機制的缺失，外聘高管爲主要的方式。但如今反觀外聘高管的形勢，上述現象或多或少折射了「水土不服」的特點。

「當務之急，就是找到那些有高潛質的人去培養，并且持續地培訓。讓他們在領導力、判斷力、價值觀等各項技能日臻優異。」美國領導管理發展中心（LMI）教練劉景梅說。企業通過對高管的培訓，是爲了將來的繼任者，但更是爲了培養一個領導力、判斷力、價值觀和各項技能俱佳的高管團隊，并在企業間形成一個良好且有力的生態循環。

●高管需要被培養

無論是由於企業在轉型期引進高管時并沒有很好的制度基礎，使得在問題出現的時候給予了高管太高的期望，卻不提供有力的支持；或是由於高管本身的利益驅動和企業家的夢想驅動形成了矛盾，造成如果沒有規范的權責利的界定以及統一的價值觀認識，雙方很難共同成長；亦或是，高管市場向來都是需求旺盛，供給短缺，給了他們很大的自主選擇權，均使得不少企業在引進高管後，出現期望與現實落差很大、高管「空降」水土不服、流動性大的現象。

如今，企業組織最大的危機就是領導力出了問題。在企業成立初期，規模較小，并沒有能力也沒有必要引進高管，但是當企業發展到一定階段之後，卻在一方面難以選拔優秀的內部人才，另一方面外聘高管水土不服。

「我們需要爲有領導潛質的人才提供量身定制的培養，使之成爲未來企業的生力軍。」北京智學明德教育科技有限公司總裁徐中博士說。「英雄老板+優秀高管」，這幾乎是企業成功的不二法門。老板大多出自天才，有些才能的確很難培養，但是高管的才能卻是可以培養的。當今快速發展的企業需要培養更多更合格的高管，這是一個企業的厚度，也是企業組織能力的最重要保證。

全球領先的多元化公司GE公司一直以來都被奉爲人才培養的楷模，在GE一百多年的歷史中一共只有九位CEO，而且全部爲內部培養，此外，它爲業界培養了共155位CEO。日本也是企業管理的優秀國家，企業里大多有完善的組織流程，高管多爲內部培養。員工以公司爲家，視企業如生命，他們通過研修、輪崗、師父帶徒弟等東方色彩方式被培養成爲「企業戰士」，而他們中的優秀者則可以完成從士兵到將軍的跨越。

●業績標準不是真標準

現在，越來越多的企業認識到采用獨特的視角選拔、儲備高潛質人才是企業成功的重要法寶，并在實際的企業管理中身體力行。但是「目前的高管培養，無論是人選、培養過程還是內容上都存在著問題。」徐中博士說。

很多臺商在創業的時候總有時不我待的緊迫感，他們一路搶跑的做事方式也很大程度地反映到了人才的選拔和培養上，業績基本上成了晉升的唯一標尺，因爲他們普遍認爲，如果你連業績都達不到，再談其他的還有什麼用呢？另一方面，除了業績，似乎大家很難去找到具有公信力的評定方式給能力一個說法，所以就進行「能力差自然業績差」這樣簡單的反向操作，有太多的人也就因爲「干得很好」而被提拔到管理崗位上。但是我們往往會看到有太多的業績很出色的人晉升到管理崗位之後他卻不能夠帶好團隊。

除了業績導向之外，很多企業在培養高管時還存在著幾大誤區：全員培養，資源分配過度分散，沒有針對性；不建立配套的激勵機制，實施者并不能很好地落實培養計畫；理論和實際不能很好地結合，很多理論都是西方的理論，他們的管理方式和中國有著非常大的區別，并不能很好地用于實踐等。

●輪崗培養選高管

所謂有領導潛質不僅指業績出衆，還要具有：超常的直覺及表達能力，能夠敏銳地把握公司業務全貌，并用最淺顯易懂的語言表述出來；出衆的爲人之道，能夠團結協作，激勵員工努力向前；卓越的思考能力，能夠從宏觀視野及不同角度深刻洞察看似模糊多變且無法量化的復雜局面，并理清頭緒，找到解決方案。那麼，有潛力的人應該用什麼樣的標準去發掘？西方經過幾十年的數據積累，拿出了一套比較權威的測量標準，但那是基于內部文化價值觀的測量，對於東方華人來說，西方人的行爲動機標準并不受用。

拉姆查蘭在其新作《高管路徑》中建議高管的培養采用輪崗培養的方法。在日本的高管培養模式里，輪崗就是他們培養人才的主要方式。且隨著職位的升高，輪崗的范圍也越來越廣，爲的是讓越高端的人才具備越廣的能力。通過崗位輪換、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力，強化了從實踐中學習的思想。

「『輪崗培養新模式』使得領導人才培養流程更具戰略化、制度化、系統化、流程化、定量化、標準化、精細化，減少了人爲的隨機性和不確定性，提高了領導人才培養的效率和成功率。」 徐中介紹說。同時，導師的指導與反饋、人力資源系統的建設與支持都不能少。

拉姆查蘭指出，培養高潛質領導人才最大的障礙在于上級領導是否具備培養領導人才的品質與能力。這位上級領導必須大公無私，愿意幫助年輕領導人才成長，甚至是被超越；必須大刀闊斧，進行必要的人事調動，騰出崗位，讓有領導潛質的人才獲得必要的歷練。

公司的薪酬激勵制度也必須進行相應的修改，應當根據現任領導在人才培養方面的不同表現給予獎懲調整。在年輕人入職之初，公司就應當仔細考察他們是否具備領導潛質。人力資源部的職責就是在全公司積極推進領導人才培養工作，在人才評估及培養方面提出具體建議，確保這項工作取得豐碩的成果。

輪崗的方式在大陸也比較盛行，但是根據調查，大陸企業輪崗的目的很大一部分不是爲了人才的培養，而是業務需要，特別是在企業擴張階段，橫向崗位調動很大程度上是業務需要而非人才培養；或者是組織誤以爲實行輪崗制度就能夠幫助員工成長，而沒有給員工澄清他們輪崗的目的以及需要學習和提升的內容，也沒有定期總結確保滿足他們成長的各種需要。

因此，徐中博士指出，企業進行「輪崗」培養時應注意，「不能以爲把人輪換放到不同的崗位去培養，就可以實現輪崗培養人才的初衷。」有很多企業實施了輪崗，但效果不佳，那是因爲他們對于輪崗背後涉及的幾個問題思考并不充分。「我認爲，至少有這樣七點是一個公司決定是不是要實行輪崗的時候需要一一考慮到的：1.目的。業績導向和能力導向的輪崗，所需要考慮的點是不同的。2.什麼人來輪。3.到什麼崗。4.多久。5.上級領導如何發揮作用。6.輪崗完畢後怎麼辦，是回到原崗位還是換到新崗位抑或提升？7.HR部門的配套系統是否能跟上。而這些都是因爲輪崗的目的不同而有差異。」