“康百聯(lián)盟”就為純果樂

百事可樂和康師傅，一個是碳酸飲料界的“佼佼者”，一個是非碳酸飲品行業(yè)的巨頭，這兩家公司聯(lián)盟會發(fā)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)？

11月4日，康師傅發(fā)布公告，宣布康師傅將和百事建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以換股的形式達(dá)成合作。

“這個合作意在果汁市場，碳酸飲料市場格局已定，不可能發(fā)生大的變化，但果汁市場會變局。”清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)研究所副所長王勇對本刊記者表示。

翻盤“純果樂”

“這次并購是有深層次原因的。歐美碳酸飲料市場發(fā)展非常好，在中國正相反，果汁市場發(fā)展得非常好。可口可樂適應(yīng)中國市場變化非常快，大力發(fā)展了果汁產(chǎn)品，如‘美汁源’都已經(jīng)在全國市場搶占了前一二位的有利位置。但百事可樂在果汁市場落后了許多。”王勇對本刊記者表示。

經(jīng)過近兩年的靜默，2007年7月，百事才在中國的非碳酸飲料市場上發(fā)力，拿出集團(tuán)旗下最強(qiáng)勢的果汁品牌“純果樂(Tropicana)”試水。“這個品牌由于推廣不力，一直不溫不火，”記者調(diào)查的大部分消費(fèi)者甚至對這個品牌沒有明顯的印

象。

“這主要是由于，百事對中國市場理解不到位，導(dǎo)致了這個品牌定位模糊，形象不突出。” 王勇認(rèn)為。

業(yè)內(nèi)人士張煜明曾表示，作為后來者，百事純果樂有跟風(fēng)的嫌疑。他認(rèn)為，果汁中做得最好的是匯源，然后是康師傅和統(tǒng)一，百事明顯是“要來分一杯羹”的態(tài)勢，但是定位存在問題。作為果汁產(chǎn)品，目前有兩條發(fā)展思路：一條是健康路線，另一條是時尚路線。百事的“純果樂”用網(wǎng)球巨星代言，分明是在走運(yùn)動路線，但運(yùn)動路線與果汁產(chǎn)品的想象存在很大差異，目前的做法好像有些不倫不類。

“不像碳酸飲料市場，果汁很受中國消費(fèi)者的歡迎。隨著人們收入的增長，市場規(guī)模也將不斷壯大，現(xiàn)在，匯源也就占10%的市場份額，可口可樂有9%的份額，百事還是有機(jī)會的。”王勇認(rèn)為，中國的果汁飲料市場目前幾家獨(dú)大的格局，是存在很大變數(shù)的。

問題是，本來就存在后發(fā)劣勢的百事在中國的分銷渠道和營銷手法和對手相比并不突出，百事在工廠管理上也不似康師傅做得得法。因此，其生產(chǎn)成本和營銷成本很高，推廣效果也不理想。

百事想要迅速地為“純果樂”翻盤，尋求合作要比單打獨(dú)斗快很多。

資料顯示，康師傅的飲品種類主要集中在水、茶飲料和果汁飲料上，而百事可樂主要做碳酸飲料、果汁飲料，可口可樂則在碳酸飲料、果汁、茶類均有涉及，娃哈哈的側(cè)重點卻在飲用水、果味飲料等方面。

和康師傅結(jié)盟后，“百事或?qū)⒔柚祹煾档姆咒N體系把‘純果樂’迅速鋪開做大，百事的純果樂將和康師傅的果汁產(chǎn)品形成互補(bǔ)。純果樂將占據(jù)高端市場，康師傅占據(jù)中低端市場。”王勇對本刊表示。

24家瓶裝廠已是“燙手山芋”

“百事在工廠管理和分銷體系的建設(shè)以及渠道管理上的競爭力確實不如康師傅，百事把瓶裝廠交給康師傅，然后作為財務(wù)投資者在背后數(shù)鈔票是一種明智的選擇。以前，這些瓶裝廠的管理和運(yùn)營成本很高，才造成了虧損，而康師傅接手后，完全可以憑借自己的工廠管理經(jīng)驗，降低成本，實現(xiàn)盈利。”王勇表示。

野村證券分析，2009年及2010年通脹環(huán)境溫和時，大部分飲料公司都能賺錢，唯獨(dú)百事可樂持續(xù)虧損，顯示除了原材料成本外，公司或存在其他結(jié)構(gòu)性問題，如市場營銷開支過高及管理不當(dāng)。

在與康師傅換股前，百事在中國重慶、北京、上海、武漢等地建有24家瓶裝企業(yè)。但與老對手可口可樂選擇與中糧、太古、嘉里這種大型國際企業(yè)合作不同，百事在華往往跟地方企業(yè)合作建立瓶裝廠及分公司。

百事中國瓶裝廠的合作形式上，有合資、合作、特許灌裝三種合作形式；有百事方控股、中方控股，百事沒有股份三種情況；在管理模式上，有中方負(fù)責(zé)經(jīng)營管理、百事派員管理、百事單方承包經(jīng)營、中外雙方各委派一名總經(jīng)理等方式，這直接導(dǎo)致了百事中國與灌裝廠之間利益不一致。

“這種合作形式是有根源的。可口可樂依托擁有強(qiáng)大國企背景的中糧在中國重要市場建立了瓶裝工廠，逐漸穩(wěn)住陣腳，而百事可樂為了趕超可口可樂，開始了瘋狂選擇與地方企業(yè)合作，希望靠地方企業(yè)的本地優(yōu)勢占據(jù)市場。但這些地方企業(yè)不夠強(qiáng)大，渠道也不夠強(qiáng)大。”業(yè)內(nèi)人士透露。

更為致命的是，百事對很多瓶裝廠都不控股，各方矛盾非常深，官司不斷，經(jīng)常讓百事頭痛。有一個很形象的比喻——可口可樂是中央集權(quán)運(yùn)作，百事可樂則是諸侯分權(quán)制度。

據(jù)悉，由于利益不一致，百事還曾停止向四川百事提供濃縮液，四川百事被迫停產(chǎn)三年，四川百事和百事雙方損失慘重。

“早在2004年，百事開始就合作等事宜與康師傅控股有接觸，但談判最終在2011年才有實質(zhì)性的突破。百事可樂在中國的業(yè)務(wù)在金融危機(jī)之后虧損越發(fā)嚴(yán)重，在巨大的虧損壓力之下，百事才不得不在2011年最終與康師傅控股進(jìn)行換股交易。”業(yè)內(nèi)人士透露，“百事看重的無疑是康師傅強(qiáng)大的銷售渠道。”百事可樂近三年財報顯示，其飲料業(yè)務(wù)呈增速放緩態(tài)勢：銷量分別同比增長12%、8%、7%；而百事中國飲料業(yè)務(wù)2009年呈現(xiàn)低單位數(shù)同比增長，至2010年則呈現(xiàn)雙位數(shù)增長。

眼下，把自己在其中的股份一賣了之或許是百事解決諸多矛盾以及業(yè)績下滑問題的最快刀斬亂麻的辦法，而康師傅的工廠管理經(jīng)驗和渠道優(yōu)勢也讓百事頗為放心。“自己躲在后面數(shù)鈔票何樂而不為呢？百事也最終想明白了。”

果汁，下一步會很“熱”

這次的交叉持股而不是整體并購。顯然，這完全汲取了可口可樂并購匯源失敗的前車之鑒。

康百聯(lián)盟這塊大石激起了千層浪，“其他廠家都感到了威脅，康百聯(lián)姻將使得果汁市場競爭更為激烈，也將引起市場格局的變動。”王勇表示。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估計，康師傅和百事合作后，二者市場份額將占總市場的兩成。數(shù)據(jù)顯示，去年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，康師傅和百事分列第二和第四位，份額分別為14.4%和5.5%。康師傅和百事的如果整體并購無疑將引發(fā)市場集中度的提升，觸發(fā)“影響市場競爭，使消費(fèi)者被迫接受更高的價格和更少的類別”的反壟斷導(dǎo)火索。

“顯然，百事和康師傅的交叉持股策略是為了回避法律上的反壟斷條款。按道理說，以百事的資金實力，整體并購康師傅也完全可能。”王勇表示。

“可口可樂如果認(rèn)清了這次結(jié)盟的實質(zhì)，將會加強(qiáng)果汁新品的研發(fā)和上市，也可能會通過交叉持股或成立合資公司的形式和匯源結(jié)盟以應(yīng)對市場的變化。”王勇對本刊表示，“現(xiàn)在在中國，稀釋果汁飲料大行其道，但從行業(yè)發(fā)展趨勢看，純果汁還將是以后消費(fèi)主流。百事將中國非酒精飲料裝瓶業(yè)務(wù)的全部權(quán)益賣給康師傅，意在用純果樂把握這一趨勢，利用康師傅的工廠管理經(jīng)驗、渠道優(yōu)勢以及營銷經(jīng)驗，卡好位置。”

在美國，百事可樂的市場份額和可口可樂旗鼓相當(dāng)，甚至有時還會略高。與此形成鮮明對比的是，在中國，百事明顯處于弱勢，不論碳酸飲料市場還是果汁市場。

“此次結(jié)盟或?qū)⑴まD(zhuǎn)百事在中國市場上面對可口可樂的弱勢，百事可充分利用康師傅現(xiàn)有的渠道，拓展業(yè)務(wù)空間，在中國巨大市場獲得豐厚的收益。”中商流通生產(chǎn)力促進(jìn)中心的分析師梁煥磊表示，“短期來看，對市場的影響未必很大，更多的是概念上的；但從長遠(yuǎn)來看，力量的對比、市場的變化等，都有可能使影響逐步放大。”

“康師傅與百事可樂結(jié)盟合作，或?qū)⒏膶懻麄€中國飲料格局。”一位長期研究國內(nèi)飲料行業(yè)的資深研究員認(rèn)為，兩者合作一旦順利通過審批，與可口可樂打天下的競爭將進(jìn)一步激化。