銀海弄潮踏歌行

長春農村商業銀行于2009年7月29日正式掛牌開業。開業之初，資產總額79.8億元，各項存款余額65.7億元，各項貸款余額46.8億元。成立兩年來，發展戰略和市場定位進一步明確，法人治理結構不斷完善，規模快速擴張，金融產品不斷豐富，服務功能逐步健全，盈利能力大幅增強，品牌形象明顯提升。到今年7月末，資產總額275億元，比改制前增長281.9%，各項存款余額107億元，比改制前增長78.3%，各項貸款余額75億元，比改制前增長70.5%。

短短兩年時間，長春農商行發生了較大變化，在成績的背后，凝聚了企業領航人高繼泰董事長及全體員工的智慧和辛勞。2010年4月，高繼泰正式赴任長春農商行董事長，開始了長春農商行轉型發展、向一流商業銀行邁進的新征程。

一、制定戰略規劃，明確發展方向。長春農商行成立之初，高繼泰帶領全行干部員工，經過充分調研，制定了六年發展規劃，明確提出了“立足長春，面向全國，最終進入資本市場”的戰略目標，明確了走特色化、專業化、精品化發展之路。兩年來，以規模擴張為突破，堅持“適度、穩健”的原則，實現域內外同步發展。域內加大網點增建力度，擴大覆蓋面。市區新開業支行15家，2011年下半年還將有10家支行陸續開業，預計年底網點總數達到45家，新建網點數量超過過去17年的總和。域外建分支機構。2010年初，對全國11個省30多個縣級城市進行實地考察，最終選擇地域相鄰、文化相通的黑龍江和遼寧作為域外發展的“試驗田”，在黑龍江蘭西、阿城設立2家全資村鎮銀行，在黑龍江肇東和大連普灣新區設立2家支行，真正走出了長春，不僅實現了跨區域經營，而且補齊了沒有涉農業務的短缺。未來，將牢牢抓住政策和發展機遇，加快發展步伐，逐步形成以長春為軸心，大連、哈爾濱為兩翼的區域布局，積累域外發展經驗，為真正走向全國做好準備。

二、改革管理模式，建立現代公司治理結構。長春農商銀行籌建之初，就把未來發展的目標定位在進入資本市場上。在股本結構上，嚴格按照上市要求規范操作，確保股東數量不超，法人股、自然人股和職工股占比合理，12戶企業法人股東全部由民營資本組成。去年順利完成增資擴股，今年啟動次級債發行工作，資本實力明顯增強。在治理結構上，充分發揮股東大會在決策中的作用，股東大會依法對各類重大決策進行民主表決；董事會對股東大會負責，研究發展戰略，抓大事，確定不同時期的工作重點；經營層負責日常經營工作，具體抓董事會確定的工作落實；監事會對董事會、高級管理人員履職情況進行監督。“三會一層”協調運轉，既有各自分工，又有相互監督，實現了協調運轉。在責權利關系上，明確股東、董事、監事、經營層及員工的責權利，理順股東、高級管理層、員工之間的關系。保護股東權益和促進增值，保證員工收入和福利合理提升，使股東和員工利益有機結合，真正使出資人有安全感，員工有幸福感，高管人員有成就感。

三、明確市場定位，打造經營特色。股份制改造后，長春農商行重新審視自身，深入剖析客戶心理，最終確定了“立足城鄉，支持三農，服務中小企業”的市場定位。為克服產品單一的不足，高繼泰親自帶隊赴北京與德國“德仕金融咨詢公司”進行項目洽談，引進“微貸”技術，設立“微貸工場”，大力開辦“三農”貸款，滿足城鄉居民和個體工商戶等弱勢群體資金需求，客戶目標更加明確。在業務經營上，充分發揮中小銀行決策鏈條短、新產品推出快的優勢，與大銀行實行差異化經營，緊緊圍繞各層級目標客戶需求設計金融產品，重點在“精”和“特”上下功夫，打造簡單、方便、快捷的金融服務平臺。目前，累計支持中小企業近1萬戶，扶持個體工商戶5萬多戶，提供信貸資金250多億元。在自身不斷發展壯大的同時，有力地支持了地方經濟發展。

四、拓展業務范圍，實現收入多元化。當前，任何一家銀行單純依靠傳統利差收入增加利潤都將難以為繼，特別是面對商業銀行客戶的多樣化需求，高繼泰緊緊把握金融前沿信息，帶領經營團隊赴天津濱海銀行、安徽馬鞍山農商行考察后，審時度勢地提出：“要在盈利模式上不斷創新，提高非利差收入占比，實現多元化經營”。一場增長方式轉變的改革由此拉開帷幕。2010年4月以來，長春農村商業銀行相繼開辦了理財、票據、投行等業務，三項非信貸業務當年實現收入8000多萬元，占總收入的13%。預計2011年末收入比去年增長60%。今年，國際業務也正在籌備開辦，對調整經營結構、轉變增長方式起到了積極的推動作用。

五、嚴把發展質量，建立全面風險管控體系。為確保發展質量，高繼泰提出，在經營班子中設置“首席風險控制官”，負責全行風險體系建設和風險管理工作，并從三個方面建立了全面的、立體的風險管控體系。一是靠流程管風險。推行事業部制管理模式，明確劃分前臺市場營銷體系、中臺風險控制體系、后臺監督和服務體系，前中后臺相互分離、相互制約，業務條線垂直運作，獨立考核，總體上形成了條塊清晰、分工精細、功能完善、協調有序的管理體系，從流程上嚴控風險。二是靠制度管風險。建立健全覆蓋全業務品種的制度體系，在原有制度建設的基礎上，按照業務屬性和產品特性，全面梳理，補充完善了121項管理制度并強力執行。三是靠教育管風險。開展全員風險培訓和各類警示教育活動，在全行牢固樹立“制度大于天”，“紅線不能踩，雷池不能越”的風險理念，使各崗位人員充分了解并把控各類風險關口。同時，嚴查重處各類違規違紀行為，起到警示和震懾作用。多年來，貸款不良率始終控制在0.5%以內，無一例重大事故和案件發生，達到銀監會二級監管評級。

六、加大科技投入，開發網絡平臺。現代銀行需要先進的科技網絡，先進的網絡平臺是建設現代銀行的重要支撐。2011年上半年正式啟動信息化平臺建設，組織專家對IT項目進行論證。目前核心業務系統已投入研發，預計明年五月上線運行。新的科技網絡系統以獨立性、先進性、穩定性、安全性為根本要求，立足于最大限度滿足經營管理創新的需要，滿足廣大客戶金融需求，突出自身特色，力求達到國內先進銀行水平。

七、強化隊伍建設，突出人才保障。商行成立后，建立了完善的人才管理機制。一是開展全員培訓。以內部業務精英和外部專家講師為主開展培訓，內容涵蓋各業務條線，培訓強調全員性，努力提高全員從業素質。二是建立約束激勵機制。對薪酬績效分配體系進行改革，針對不同崗位把薪酬標準劃分為九級十一檔，實現“薪隨崗變”，初步打破了平均分配格局，建立按貢獻分配的獎懲機制。三是引進高端專業人才。兩年來，招聘了3名高管人才、30多名投行、票據、理財、科技等專業管理人才、400多名應屆畢業生，為未來實現更好的發展提供了寶貴的智力支持。

八、實施文化戰略，打造品牌形象。企業文化是推動企業發展的靈魂，是員工思想行為的統領，是塑造企業形象的重要載體。2010年初，為了建立獨具長春農商行特色的企業文化體系，打造長春農商行響亮的品牌形象，聘請專業公司量身定做打造了九大文化體系，推出新標識，向全社會展示了獨具特色的企業新形象，并把企業文化建設與經營管理工作同步推進，與實際工作緊密結合，主動營銷，上門服務，規范禮儀，親情服務，通過文化教育和引導作用提升服務水平和質量，在長春市銀行業中打造了一道亮麗的風景線。目前，新的企業文化已經逐步被廣大員工、客戶和社會各界認可和接受，長春農商行的社會知名度和影響力顯著提升。

改制以來，長春農商行先后兩次被中國銀行業協會評為“中國銀行業文明規范服務示范單位”；2010年，被中國銀監會評為“全國銀行業金融機構小企業金融服務先進單位”榮譽稱號，“貸捷利”信貸產品獲得銀監會頒發的“全國銀行業金融機構小企業金融服務特色產品”獎。

視野決定飛翔的高度。長春農商行在高繼泰的帶領下，成立雖然只有短短兩年，但方向明確，目標清晰，經營有特色，管理有質量，發展有基礎，為未來持續健康發展，實現宏偉目標打下了良好的基礎。