任匯川:創新是平安的生命

　　“我們要做百年老店。馬總講，我們確立綜合金融戰略，在中國做50年都是不用變的?！敝袊桨部偨浝砣螀R川在接受《董事會》采訪時表示，“一直以來平安都追求卓越，迎難而上?！?
　　作為中國平安最年輕的高管，任匯川從1992年即入職平安，參與、見證了平安綜合金融戰略全歷程。
　　
　　金融架構：更純粹、緊密
　　
　　《董事會》：中國平安相較國內其他綜合金融集團在模式上有何不同？
　　
　　任匯川：論資產規模我們并不是最大的。但是，平安的綜合金融架構應該說更加純粹、緊密。先說純粹。我們的產業比較集中，圍繞金融，即便有相關業務，比如不動產公司，我們更多是為了金融服務而去做的金融不動產。第二是緊密。我們有15家主要控股子公司，平安不貪大求全，東投一點西投一點，我們對每個子公司都高度控股，比如產險、壽險都是中國第二大、養老金第一大，控股都超過99%，深發展是52%。高度控股使得我們的資源能整合，達到戰略上的協同。平安的品牌已成為綜合金融的品牌，我們可能是國內唯一實現全牌照的。國內一些保險公司、銀行也在做綜合金融，但大多是財務投資者，可能這樣純粹的就只有我們一家。
　　我們每個子公司在發展業務規劃時都避免重復，按照綜合金融的分工規劃和發展，一開始這些子公司都是為綜合金融而生、發展。所以整個架構比較集中注意力，單純，分工比較明確，互相協同比較好，內部的耗損浪費少，同時又各有側重，比如對個人客戶群，是壽險營銷員和電話、網絡銷售為主，對企業用戶、產險和養老金，直銷業務員、客戶經理為主。
　　
　　《董事會》：2010年中國平安進行了干部調整，將集團層面原本600人的隊伍精簡至300人，大量專業化崗位“下放”到子公司。在上述更純粹、緊密的綜合金融模式下，中國平安集團自身如何定位？
　　
　　任匯川：我們會堅持輕總部。輕的概念有兩層，一是不做具體業務，是控股平臺，二是人員和架構的精簡，集團的定位是方向盤、紅綠燈、加油站。方向盤，指制定把握集團和子公司的戰略方向、以及子公司間商業模式的協同性。加油站，分配資本金，如果哪條業務線的凈資產回報率降了，就有可能被縮減資源投入，甚至裁撤。我們定的績效考核，不僅要跟自己、過去比，更重要是跟市場比，任何一個行業都要求跑贏市場、競爭對手。紅綠燈指合規，稽核，內控。首席稽核官葉素蘭直接向董事長、董事會審計與風險管理委員會報告。我是總經理，集團有首席保險、投資、銀行業務執行官，我們講的話她完全可以不聽，她也沒有義務向我們報告，我們都是被她監控的對象。公司有保險、銀行、投資三大業務支柱，她都可以隨時去稽核，隨時可以查看資料，她視察哪里也是別人不知道的。這個風控體系非常獨立和嚴格，集團強調法規+1，制度簡單靠文化、靠人是不行的，制度寫在紙上、掛在墻上也是沒有用的，制度只有進了流程才有用，變成機器里面的程序才有用。比如，為提高辦公效率，公司每天都會把每個高層審批郵件的時間表公布出來，還有排名排序，超時了系統會督促你。
　　
　　業績導向：追求卓越
　　
　　《董事會》：您曾表示“平安的成功有一個非常重要的東西，就是一個‘所有的人思考所有的事’的價值觀。哪怕你是最底層的人，也要從大平安的角度思考”，為何提出這樣的要求？
　　
　　任匯川：我這句話從企業文化角度來說，就是希望每個人都有全局觀，這對綜合金融很重要，因為綜合金融強調協同。平安子公司之間是商業化運作。壽險代理賣產險要收費，壽險公司拿組織利益，營銷員拿個人傭金。即便如此，也有主業和副業之分。比如壽險董事長可能更在乎壽險業務規模、內涵價值等行業評價指標，至于公司幫助賣多少產險、信用卡，對其職業生涯來講好像是沒有價值的。所有的人思考所有的事，每個人都有全局觀，綜合金融的協同效益才能得以發揮。
　　
　　《董事會》：平安起家于保險，現在保險業務也是主體，有評論認為平安的保險文化與綜合金融戰略不協調，對此您怎么看？
　　
　　任匯川：平安的文化核心概括來說就是專業、價值——專業的人做專業的事，專業的行業適應專業的規律。從薪酬上說，平安旗下各子公司薪酬必須隨行就市，跟行業去比。從專業素養而言，是指要找有專業背景的人。我們做小額消費信貸，請的是韓國專家團；做健康險，是跟南非最大的健康險公司Discovery合作的。
　　平安旗下有保險、銀行、投資，我認為平安文化中有兩點是不分行業背景，可以輸出到各子公司的。第一是平安追求卓越、進取的文化，這應該是任何行業都相通的，第二是績效考核，包括排名，KPI體系。除此以外，各業務、公司之間必須要分開。隨著綜合金融架構的完善，平安的管理層，對文化問題不僅沒有忽略，而是更加警醒、重視，特別重視避免把傳統的保險思維帶過去。比如說保險文化是一種負債文化，特點是量大、重復多、規模大，更講究軍事化管理，一體化一致化，近50萬營銷員怎么管怎么培訓，考驗執行能力。但投資文化不一樣，王亞偉就是王亞偉，很個性化。讓王亞偉到我這里來，去造100個王亞偉？造不出來。投資文化富有個性、創造性，你要給他一個土壤。
　　業績導向、排名，公平公正；追求卓越，我認為這兩點是平安企業文化的精髓——他不是保險文化。如果有天我們管別的企業、行業了，這兩點依然可以輸出。
　　
　　《董事會》：伴隨平安的成長特別是綜合金融戰略的實施，平安是如何創建一種支持戰略的企業文化？
　　
　　任匯川：我們推行儒家文化和西方現代管理思想相結合的企業文化。儒家文化強調仁義禮智信，特別是信——誠信為基石的保險文化。西方現代管理思想，比如績效問責制。平安剛成立時，我們倡導競爭、激勵、淘汰，人員要能進能出，干部要能上能下，工資能升能降。現在看來這些口號好像不足為奇，當時很多人都覺得非常超前、接受不了，但這讓平安在初期時就形成了非常強的活力，也有很大的壓力，后來形成了一種永不停步、高節奏高效率、追求卓越的企業文化。追求卓越可以說貫穿平安的發展。我們做什么都要比別人做的更好，不能說我已經盡力而為了。公司是賽馬機制，誰的業績好就能得到重用。
　　后來倡導在綜合金融下要簡單務實、講究協作，這是為了消除大企業病。所以，我們把司訓做了大幅度簡化，從過去很長到現在比較短，目前司訓最核心的八個字是迎難而上、簡單務實。迎難而上是說任何時候我們都要做的最好，追求卓越。如果你覺得一帆風順，沒有困難，說明你在做的事情別人也能做，那我們可能要創造困難，去迎難而上。創造困難，可能是樹立一個新的壁壘，做一些別人沒有的東西。
　　
　　戰略制定：嚴密考證
　　
　　《董事會》：平安在堅持綜合金融戰略上，遇到的最大困難是什么？
　　
　　任匯川：我覺得沒有碰到特別大的矛盾沖突和困難。主線是清晰的，當然平安的戰略也一直在修正、調整。董事會一直是了解和支持管理層的，管理層一方面用非常好的經營結果讓董事會感到很放心滿意。比如匯豐，2002年進平安，花50億占10%股份，后來又增持股份，占這么大比例的大股東沒有向我們派過一個管理層，董事會席位都讓給執行董事。另外，平安戰略規劃清晰、執行到位。我們做這些戰略，不是馬總哪天一句話、一個念頭，而是經過嚴密考證的。我們一直立足中國放眼世界，從國際上搜尋大量案例，請咨詢公司麥肯錫、羅蘭貝格、埃森哲給建議——我們都是論證很完整、跟董事會充分溝通后才去實施的。平安董事會是很國際化標準的。19個董事，7個獨董。開審計與風險管理委員會，董事特別是獨董提的意見很中肯、深刻。平安也從諫如流。平安董事會絕對是集體決策。馬總在董事會像個召集人，他的董事長職務是推選出來的，不是誰派過來的。
　　
　　平安堅持綜合金融戰略14年，越來越成型、效果初顯，也被世人認同。2008年的金融風暴，我們受到挑戰。國外很多公司產生危機，可以說對我們是一次很好的警醒，讓我們看到必須管控好風險。中國跟歐美有很大差別：中國的金融杠桿率很低，沒有那樣的風險；中國家庭的資產負債表非常健康；我們在做綜合金融時，要學習匯豐在亞洲的模式、美國富國銀行的模式，這些成功的案例給我們帶來非常好的借鑒。所以后來公司加強風險防火墻、風險控制，同時將銷售整合、服務整合作為綜合金融的一個重點。
　　
　　《董事會》：平安資產逾萬億、子公司眾多，許多企業做大了，同時也帶來大企業病，平安是如何防止的？
　　
　　任匯川：一定要避免大企業病。為什么我們用黑莓、視頻會議系統？我們的審批鏈可能比一般的國有企業不見得短，甚至更長，因為我們很多東西是集中的，比如公章都在集團。但是可以用現代科技保障效率。平安的規則是很清楚的。規則內的東西盡可能自動化，規則外的則一定要嚴格審批。比如有個賠案，可能要產險董事長審批，總共經過15、16層的審批，用黑莓，可能一天就完成了。同時，用后援集中避免人情，比如財務費用審批，過去可能經理和財務經理一起就可以把費用批掉了，但現在不行了，因為所有費用掃描到上面去批。先要看有沒有預算，然后看審批環節是不是完整，用途是不是合理，至于財務人員是誰，不知道，因為是派工制的。
　　
　　綜合金融：50年不動搖
　　
　　《董事會》：平安在國內金融行業第一家設立了首席創新業務執行官這一職位，這是否意味著平安更加重視綜合金融的創新？
　　
　　任匯川：首席創新業務執行官計葵生是美國人，中國通，講一口流利的普通話，他很出色，在麥肯錫工作過，有國際視野，對技術創新和金融的趨勢都非常了解。
　　設立首席創新業務執行官的目的——平安一直認為，如果一個企業對現狀很滿意的時候，就非常危險了。平安創新有兩個階段。一是1997年金融風暴，我們去考察韓國的金融機構，受三星的啟發，設立了集團發展改革中心。三星有這個部門，超脫于日常業務運行之外，站在高處，用望遠鏡看未來更遠的地方，不僅僅是埋頭拉車，而且是快速反應，跳出常規思維。當時三星發展改革中心做了個應對方案，讓三星比較平穩地度過了金融風暴。我們設立發展改革中心，是為了有前瞻性，應對突發性的變化，搞改革。每個子單元、領導人都很容易產生滿足感，自己下手對自己動手術是很難的，所以由這個外部部門去推動。改革的過程充滿矛盾，我當時是中心主任助理。當我們去幫某個子公司挑毛病、改戰略、改架構，子公司蠻抵觸的，“我們挺好的，怎么說我們不行呢”。后來經過一步步推動，才做出成效來。
　　現在設首席創新業務執行官的目的是一個延續，平安財富通公司就是從改革發展中心延續出來的，做綜合金融戰略的改革、整合。主要有兩方面：一是金融前瞻性，看世界金融有什么趨勢，有什么教訓可以吸取，更超脫的看平安的綜合金融模式，二是觀測非金融領域的一些技術性的變化對金融的影響。馬總講，未來的金融戰爭是高科技向金融滲透和傳統金融用高科技武裝自己的一場競賽——未來5-10年互聯網、高科技企業將加強向金融滲透，而傳統金融企業則努力蛻變、華麗轉身，用高科技、互聯網的技術來轉變自己的商業模式、服務模式、產品模式。
　　金融業并不特別復雜，它就是一個用錢做原料、做產品的服務行業，有人有資本就干起來了，現在加第三個要素“技術”——蘋果最早只做計算機，Ipod是一代創新，最偉大的創新是做iphone store，軟件應用，有一大堆企業附屬在上下游，用戶依賴性非常強，你現在很難換手機是因為你沒有那些軟件應用，這些東西改變了產業生態、用戶消費習慣。金融不是有形產品，他對技術的依賴會更大。
　　
　　《董事會》：您怎樣看待中國平安及國內綜合金融的現狀與前景？
　　
　　任匯川：馬總經常講，我們確立綜合金融戰略，在中國做50年都是不用變的。我們更多是瞄準綜合金融，執行、堅持下去，這是第一點。其次，還是要引領創新，創新是平安的生命。中國保險業歷史上，平安創下了多個第一，從壽險的個人營銷到產險的電話銷售到現在的MIT。第三，將來可能更多是開放式的。平安過去更多是自產自銷；物流，跟1號店、物流公司合作，用不著自己做；過去理賠查勘自己做，現在跟很多公司合作——把我們的精力集中在金融服務改善、產品創新方面。還有一點很重要，我們受蘋果公司的啟發，馬總現在特別強調客戶體驗。以前可能會存在強行推銷、誤導，這樣體驗就不好。我們現在推服務升級，只要是平安車險的客戶，任何時候打電話，我們就救援，這就可以打造好的客戶體驗，不是說只給你一張卡，而是得到服務。下一步可以做一個服務平臺，客戶如果愿意在我們的網上順便買別的公司的產品，也是可能的，但我們會以金融為主。像我們剛剛搞的上海陸家嘴金融交易所，這是開發了我們龐大客戶的價值。這是未來創新的一個方向。
　　
　　《董事會》：需要多長時間，平安能成就相對成熟的綜合金融集團？
　　
　　任匯川：主要看銀行整合、發展的進度?，F在保險占公司利潤三分之二，銀行、投資占三分之一，我們希望5年后各占一半，10年后能真正形成三分天下，當然這個時間是動態的。堅持綜合金融戰略不動搖，50年不變，堅持做我們的基礎，平安強調的是百年老店。馬總也講，他最大的愿望是，留下這個企業，任何人來都可以很平穩的運營。