中國家電連鎖模式不應被妖魔化

　　離職國美的陳曉，打開了一個潘多拉之盒，蘇美爭霸的結局、黃光裕治下的國美命運都讓人浮想聯翩，但事實上，世人對中國家電連鎖商業模式的現實與未來仍然缺乏基本的認識。規模化仍然是趨勢嗎？外資與電商是主角還是配角？
　　
　　5月23日，國美新管理團隊的少壯派，國美電器副總裁李俊濤、副總裁牟貴先回應市場質疑，認為“我們（國美）面臨被妖魔化的風險”，對于進場費、提高扣點、480家新店大躍進計劃等明確給予反擊。實際上，正在被妖魔化的不僅是黃光裕重掌大權的國美，還有中國家電連鎖商業模式。
　　
　　混淆：類金融模式還是商業地產模式
　　
　　被稱為家電連鎖“潛規則”的類金融化與商業地產化是兩個完全不同的概念，但仍有不少媒體及學者模糊地混淆區別。
　　所謂類金融化，是指家電連鎖企業利用賬期、進店費等形成的巨大現金流，占用供應商現金，進行資本、證券、地產等投資牟取非主營收益及利潤，從而構成一個以資金為核心的產業運營體系。這種類金融化的操作，是中國連鎖零售企業的慣常做法，在2006年德隆倒臺前，被當做一個“潛規則”，一個贏利秘籍，為各大連鎖零售企業所采用。國美、蘇寧都在此期間發展了商業地產，如果不是2008年黃光裕入獄，鵬潤地產能像蘇寧環球一樣上市，那么今天的家電連鎖江湖，恐怕不會變成蘇寧唱主角的舞臺。
　　實際上，國美、蘇寧上市后，由于上市公司經營狀況受到證監會及媒體的監管，都陸續改變了“以費（費用）代利（毛利）”的進場費收入模式，占用供應商賬期貨款并挪用的類金融手法也收斂很多。因此，就上市公司部分來說，國美、蘇寧的類金融操作已經基本絕跡，但黃光裕掌握的非上市公司門店運作，并未進入監管視線，本次國美的開店大躍進，最后黃光裕是否全部放在上市公司的報表中，也還是未知之數。
　　商業地產化，是專家根據國外家電連鎖的經營模式，認為中國式家電連鎖并非通過產品的進銷差價贏利，而是采用了“出租店中面積”的商業地產手法，將經營風險轉嫁給供應商，變成一個收租者。批評者的依據是國外零售產業的狀況，這未免有些“刻舟求劍”的迂腐。筆者認為，中國家電連鎖的商業地產模式，恰恰是中國式商業模式的創新，而不是什么“罪惡”。
　　最基本的常識是，過去10年中國房地產行業的暴漲背景下，中國所有的零售企業的首要問題，是緩解租金上漲的壓力與風險，如果大型家電連鎖企業不通過商業地產模式，將房地產價格及其租金不斷上漲的壓力分解到產業鏈的上游，家電連鎖企業將面臨巨大的風險。
　　2011年，被認為“商業模式正確”的百思買關閉在中國運營的所有門店黯然退出，足以證明中國零售連鎖企業選擇商業地產模式乃是一個商業模式的創新。這不是家電連鎖企業的專利，在家電連鎖崛起之前的綜合性百貨商場、大賣場，都采用了這種商業地產經營模式：按照店面租金成本規劃進場品牌的門檻。
　　類金融化潛規則，以德隆系崩盤為標志，成為一個野蠻生長時代進化不干凈而遺留的尾巴，也變成一個高壓線，任何復活這種經營手法的企業，最終都將自嘗苦果。而商業地產化，至少在中國房地產目前的高熱狀況下，仍是零售連鎖企業的必然選擇。以歐美、日本50余年形成的連鎖零售游戲規則來要求今日中國的連鎖零售企業，無異于削足適履，是一種教條主義的迂腐之見。
　　
　　格局：中國家電渠道品牌強于產品品牌
　　
　　商業地產化，是連鎖家電業的生存策略，但在這個現實的背后是什么呢？內因是中國商業環境，外因卻是中國家電產業的格局。中國家電產業的現實格局是品牌化與渠道化的博弈，這種博弈，以中國家電企業的整體失敗暫告一段落。
　　在家電產業，從大家電、小家電、白電、黑電各方面，已經完成了超大型企業的洗牌，海爾、美的、格力、格蘭仕等大批品牌企業已經成為行業龍頭，但是，大制造卻整體“失語”于大流通（大零售）：主宰中國家電企業命運的，正是蘇美兩大家電連鎖巨頭，沒有哪個家電企業敢說命運掌握在自己的手中，包括自建渠道多年，與國美叫板的格力、海爾。
　　為什么上游的巨型企業，卻要受制于中游的巨型零售企業？最不愿承認的結論就是：中國家電無品牌，或者說渠道品牌強于產品品牌。
　　為什么幾乎沒有一家中國家電產品品牌自建零售終端是可以成功的，如海爾、格力、九陽等？因為中國消費者沒有真正地“認牌購買”，消費者需要貨比三家，消費者寧愿在賣場再決定最后購買的品牌，而不是直奔品牌而去。中國家電在“品牌傳播”上的花費可謂最高，家電產業以1萬億的規模雄居中國消費品產業之首，但是中國家電企業卻必須仰家電連鎖之鼻息。搞好零供關系，是中國家電企業銷售部門的主要工作。
　　從蘋果在中國市場的分銷格局，就能看到品牌與非品牌的巨大差別。品牌產品，絕不會依賴于單一零售渠道，更不會受制于單一零售渠道。iPhone在中國的分銷格局表明，壟斷型電信運營商無法阻擋iPhone用戶的增長，任何零售渠道更不會變成決定銷量的瓶頸：消費者選擇了品牌，然后在一個零售終端實現最后購買。
　　承認品牌的決定性作用，無異于讓很多企業承認自己經營戰略的錯誤。蘋果之所以是“品牌”，不是因為廣告，而是蘋果將同質化的產品做出了不一樣的“品相”。蘋果以其永遠被模仿、從未被超越的產品品相設計，牢牢吸引、把握了電子產品消費者的購買神經：讓自己顯得與眾不同（Make Difference）。
　　國外的家電品牌，如伊萊克斯、AO史密斯等，從西方的品牌土壤降臨到中國，也沒有成功地將家鄉的品牌資產，移植到中國消費者的心中，這些品牌在陷入與中國家電企業的成本戰、營銷戰后，無一不逐步在中國市場敗退。這不是因為這些外資家電非品牌，而是說明品牌資產必須植根于消費者的購買、使用與認知之中，這不是簡單的知名度傳播或跨國公司光環可以解決的。
　　在中國家電無品牌的現實下，怎么能要求家電連鎖企業不采用商業地產模式這種經營手法呢？在這種渠道品牌決定產品品牌的情況下，中國家電企業如何能夠有一個“舒服”的零供關系呢？我們以中國食品產業鏈來論證我們總結的家電產業鏈問題的根源：中國食品產業幾乎所有的品類里，品牌企業都逐步掌握了對渠道的強勢話語權，無論是對分銷商還是大賣場。大部分食品品牌對家樂福、沃爾瑪等連鎖大賣場的依賴，比大部分家電品牌對家電連鎖的依賴，要輕得多。
　　所以，盡管方便面行業競爭很激烈，甚至康師傅方便面不一定是最好吃的，但超市沒有康師傅方便面，就會變成此超市可能有問題的一個信號，所以康師傅會出現在所有超市的貨架上。這是康師傅品牌及其消費者，在決定零售渠道的選擇。
　　因此，中國家電企業與其去“羨慕嫉妒恨”家電連鎖企業，不如好好研究一下自己的經營戰略究竟問題在哪里。
　　
　　擴張：規模化尚未完成，蘇美仍需一搏
　　
　　黃光裕是規模為王的忠實信徒，國美及其綜合性家電連鎖模式，改寫了中國家電產業格局，即形成了前面所述的“大零售主宰大制造”的產業現狀。
　　就此來說，黃光裕及國美，的確是一代梟雄，但是看來難成一代雄主。1998年國美制定了長期發展戰略，明確提出要“立足北京，走全國性家電連鎖之路，將國美建設成為全國最大的家電連鎖企業”的目標。此后10年（至2008年黃光裕入獄）間，國美通過自建、并購雙手段，順利實現了全國開店最多的目標。但是，從清掃戰場獲得最大收益的卻不是國美，而是蘇寧電器。
　　2008年，國美納入上市公司部分的門店總數、銷售額、利潤總額等多項指標都超過蘇寧電器，但至2010年，蘇寧全面超越國美（依據2010年報）：
　　
　　連鎖門店：2010年年底國美總計店面數1320家，蘇寧則在中國大陸、香港地區、日本市場共擁有連鎖店1342家。
　　營業總收入及利潤：國美509.1億元，利潤19.62億元；蘇寧實現營業總收入755.05億元，利潤40.12億元，為國美凈利潤的兩倍。
　　運營效率和費用：國美營銷費用率為10.05%，蘇寧則為9.17%；管理費用率，國美占比為2.29%，蘇寧占比為1.68%；財務費用率國美為0.20%，蘇寧為-0.49%。國美三項費用率合計為12.54%，蘇寧為10.36%。
　　上述數據清晰顯示，國美“內亂”的三年間，蘇寧已經取代國美成為中國家電連鎖的行業老大。蘇寧2011年新開370家門店的計劃刺激著黃光裕及國美的神經，于是，國美480家新店計劃順理成章地出爐了。
　　國美的問題不在于新一輪開店計劃的合理性，而是國美究竟還有沒有大規模開店并成功運營的能力？2007年，在國美遙遙領先蘇寧的時候，國美的經營數據，已經顯示出“黃氏規模化”的弊病：國美在平均單店面積、單店產出（國美為1552.34萬元，蘇寧為2318.04萬元）兩項關鍵指標上，已經落后于蘇寧。再細看2007年美蘇年報數據，在新開店數量、市場下沉（蘇寧三級市場新增門店92家）上，蘇寧已經跑在了國美的前面（見表1）。
　　為什么拿出2007年數據進行比較？因為這是黃光裕主政、合并時被黃光裕稱為最合適的CEO陳曉聯合經營時期的國美，反映了國美全盛時期的狀況。這份經營成績單顯示，國美的黃氏并購，在運營效益上，已經弱于蘇寧。在黃光裕入獄后，國美資金鏈緊張，陳曉實施止血手術，將運營效益差的門店關閉，在經營上看，并非如黃光裕所說的“違背戰略”，而是拯救了國美。陳曉固然有缺點，但將國美落后蘇寧歸罪于陳曉主政的三年，就有過河拆橋的嫌疑。
　　正是因此，對于國美本次的開店計劃，我們不是質疑其戰略，而是對其運營及執行能力有所懷疑：黃光裕如果還是按照2007年前的思維開店，國美的命運陷入2008年“輪回”的概率極大。然而，媒體質疑中國家電連鎖的規模化運動，認為大規模開店是一種大躍進式的錯誤之舉，這個判斷恰恰是個謬誤。
　　2008～2010年間，國美在止血瘦身精簡門店，蘇寧卻一直在增加門店，2010年更是創記錄地新開408家門店。這三年間的蘇寧經營數據顯示，新開門店對于蘇寧的作用是正向的。這說明，新開店的效益，不是取決于數量的多少，而是運營能力。
　　蘇寧在2006～2007年間，進行了投資巨大的ERP供應鏈系統整合，這為蘇寧的擴張奠定了堅實的基礎。國美的所謂放權門店管理模式，是粗放管理的遮羞布，是不符合家電產業精益運營的現實與未來的管理模式。開店，表現的是速度，但拼的是后臺管理系統。
　　以2010年蘇美營業收入占家電總產值的比重（計算制造與零售價格差，低于20%）看，家電連鎖的規模化并未完成。國美重回黃光裕時代的擴張路線，戰略上不存在冒進的問題，只是會讓新一輪規模化進程增加“火藥味”。
　　依據我們的測算，家電連鎖出現一家占據流通市場份額20%的企業，可能是一個“規模臨界點”：就是說，要有一家年收入在2000億～2500億元的真正巨型連鎖企業，其門店總數估計可達2500～3000家。但是，在此規模上出現兩家企業的可能性并不大。也就是說，本輪新規模化競賽，不僅是“行業第一”的爭奪，也將是中國家電零售最后格局的分水嶺。
　　中國家電連鎖“2+N”的兩強主導格局已經形成，在可以預見的時間里，只會有規模競賽，但不會呈現寡頭式的集中化趨勢。蘇寧、國美都不會愿意接受上面對未來格局的預測，但是不拉開差距的“南北朝”式共享天下局面，基本上沒有在任何一個產業的規模化版圖上出現過，家電連鎖難道就可以例外？
　　
　　外資與電商：配角已成定局
　　
　　外資連鎖品牌與家電電子商務兩類非主流運營常常被推崇，筆者的判斷是，這兩個參與者，都是中國家電零售渠道的配角。
　　外資家電企業，無論其采用怎樣的經營模式，且不說模式是否成功需要時間驗證，即使單店運營成功，也未必有大規模復制顛覆零售格局的力量：如果其商業模式真的有顛覆性，蘇美兩大巨頭并非不可采用。
　　如所謂的山田電機模式：亞瑪達電器購物城于2010年12月首開沈陽，該店為7層樓、面積2.4萬平米，商品種類號稱150萬種之多，以數碼家電為主要品類，還包括化妝品、玩具和日用百貨。此外，亞瑪達電器沈陽店還擁有餐飲、兒童樂園等完善的配套服務設施，類似以家電為主的購物休閑廣場（shopping mall）。
　　山田電機沿用日本的經營模式，采取訂單付款、即時結賬的自營模式，經營上“日式服務”、原產日本的高端電子產品等具有一定的差異性。山田計劃在未來的3年內，在天津等地再開5家店。顯然，山田電機是奔著中國高端家電消費而來的，其經營模式不會對蘇美產生沖擊，只會給蘇美開類似的高端家電賣場提供經驗。
　　另一個被推崇的是麥德龍與富士康合資的家電連鎖品牌“萬得城電器”，屬于品類細分型家電賣場，其在中國家電零售格局中的作用與山田電機相同，是否具備競爭力還是未知數。這些門外的巨頭，在中國家電零售版圖上注定只是一個蘿卜頭。
　　京東商城的增長速度、融資紀錄及其估值預期，確實刺激了中國家電的巨頭們，蘇寧易購、庫巴網等電子商務渠道商迅速跟進。京東2010年銷售收入突破100億元，其目標是3年內達到500億元的規模。即使500億元全部是家電，與蘇美相比，也就是1∶3左右的格局。而事實上，京東以3C數碼產品為主，與線下的家電零售商有較大的品類差異。
　　筆者認為，蘇寧、國美、海爾等搶灘進入B2C電子商務，將對家電B2C格局產生決定性影響，這些零售連鎖憑借廣泛的門店資源、供應商資源、物流能力、服務經驗等，將“遏制”京東這類純電商品牌的顛覆性影響。蘇寧易購2010年銷售額約10億元，2011年預計25億元，與國美的兩手（庫巴網與國美網上商城）不同，蘇寧采用了電商品牌獨立運營的策略，顯然是為未來的單獨上市埋下伏筆。
　　家電業的純電商品牌，是家電渠道的重要組成部分，短期內（5年內）仍然是配角，不會影響中國家電分銷的基本格局，畢竟京東的500億元還只是目標而不是現實。但5年以后，如果出現能沖擊1000億元規模的家電電商企業，那就是家電零售渠道新革命的開始。
　　
　　綜上所述，國美本身存在著“不安全”的因素，而且現在沒有誰可以確定這種不安全因素會在哪個經營價值鏈環節出現。但是如果因此妖魔化中國家電連鎖商業模式，就缺乏對現實的基本認識，如果不是陰謀，那只能是教條主義的偏見。中國家電連鎖邁向規模化的道路是必然趨勢，不確定的是蘇美爭霸的結局，特別是黃光裕治下的國美命運，但這種不確定性反而增加了這一輪家電圈地競賽的“懸念與趣味”。
　　（作者為上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）
　　（編輯：馬 可2008_make@163.com）