建筑企業項目管理措施之我見

何頌偉

(浙江東陽建工集團有限公司，浙江 東陽 322100)

一、加強項目管理是建筑企業長遠發展的需要。建筑施工企業推行項目法施工有力地推動了中國建筑業的改革和發展，建筑施工企業轉換經營機制，按照項目管理的要求，建立了以項目經理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產要素的優化配置、動態管理，提高了企業經營管理水平和施工生產能力，極大地提高了經濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內容的生產運營體系。隨著經濟全球化發展，建筑施工企業面臨的市場環境正在發生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業主的需求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質量要求越來越高，傳統的項目管理方式已很難適應，一些影響建筑施工企業長遠發展的深層次問題不斷暴露出來。

（一）企業與項目關系不清晰。一方面，企業與項目的職責、權限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業的監督失控，項目責任考核流于形式，配套措施不健全或執行不力。另一方面，項目目標定位與企業目標不一致，偏離企業發展戰略框架，本位主義嚴重，重項目利益輕企業整體利益。項目經理部企業化，生產資料固化。企業協調控制力逐漸弱化，企業的整體實力嚴重削弱："企業是利潤中心，項目是成本控制中心"的原則沒有很好地貫徹，導致項目盈利、企業虧損。

（二）資源管理薄弱。建筑施工企業人力資源管理還相當薄弱，有的施工企業人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業的人力資源管理人才，沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業的中、高層骨干正在向民營企業流失，從而帶走了他們的經驗教訓以及業主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰斗力以及員工素質的提高，尤其是項目經理的素質有待提高。項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄，把能說會道當成獨此一招的看家功夫；有的項目經理團隊意識淡薄，小家長作風嚴重，權力欲望過甚，個人英雄主義嚴重，搞"獨立王國"，嚴重挫傷員工的積極性、創造性。

（三）成本控制觀念不強。雖然絕大多數建筑施工企業對成本控制的意義有深刻認識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統控制觀念還不強，還停留在堵漏洞階段，即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發展觀。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，特別是在我國市場經濟體制逐步完善的今天，企業管理應以市場需求為導向，通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產品和服務，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。

（四）風險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業對風險認識不足，對潛在的市場風險、產品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環境惡劣等。對市場競爭結構分析不足，對市場解讀不透，對業主惡意壓價、墊資、超常規壓縮工期的要求一應承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯，對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁，對人才流動沒有找準深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

（五）缺乏科學合理的績效考核、評估體系。許多建筑施工企業的績效考核與評估體系缺乏科學合理性，個人利益與擔負的責任義務脫節，業績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創造性；當前是所有的光環都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，挫傷職能部門的積極性、創造性。項目管理責任考核流于形式，包贏不賠。

（六）建筑施工企業信息化建設比較落后。當前，大部分建筑施工企業信息化建設還停留在電子郵件收發處理、辦公無紙化、企業主頁建設的階段，缺乏總體規劃和系統設計，對信息化建設是一場深刻的革命認識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業利潤增長中的貢獻率還很低，還沒有得到普遍認同，在企業發展戰略中的地位還沒有確立。

二、積極采取措施提高建筑企業項目管理水平。

（一）理順企業與項目的利益關系。企業高層管理者應認真研究市場，把企業項目管理納入戰略發展規劃的范疇，優化資源配置，管理好企業內所有的工程項目，實現全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優，從而提高企業綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構筑適應市場變化、適合企業發展、運營高效的企業項目管理模式，其中最重要的是企業項目管理的權力體系的構造。企業項目管理權力體系即對項目經理的授權與約束關系。授權過小，項目經理難以獲取需要的資源，難以完成所擔負的項目管理責任，并缺乏積極性、創造性；授權過大，高層管理者難以實施對項目的監控，致使項目管理處于失控狀態，從而影響企業的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優的項目管理模式，只有最適合的。要遵循從自身的實際出發，適應市場變化，適合企業發展，尊重企業歷史，尊重企業文化，運行高效的原則，堅持"企業是利潤中心，項目是成本控制中心"的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等，勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時，隨著內外經濟環境的變化，企業項目管理模式也要不斷的改進、完善、提高。

（二）優化項目部的組織機構。項目部是施工企業的前沿和先鋒，施工企業的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的好壞，關系到項目工程質量的高低，項目的施工質量和效益又體現了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構，必須按照"精干管理層、優化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本"的原則，實行管理層與作業層兩層分開，要堅持按項目目標設崗，由崗定編，按編制設置人員，使組織機構精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部在代表施工企業履行合同時為企業增效創益。

（三）優化項目生產要素資源的配置。企業的資源是有限的，優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是企業項目管理的重要環節；同時，施工項目生產要素資源配置是否合理科學，直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益，加強項目管理的重點之一是優化生產要素資源的配置。首先，應根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次，應按照管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三，要完善人才考核體系，建立企業人才庫，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業項目管理團隊是實施企業項目管理的原動力，是實現企業整體績效最大化的核心和關鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設，其重點是項目經理的培養，遵循"公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量德而用"的原則，既注重業務素質，又注重思想素質，保持適度競爭。第四，要實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著"誠信"、"多贏"的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，實現跨地區、跨行業跨所有制間的聯合，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。

（四）建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網絡系統，系統中的每一個環節都擔負著一定的成本管理內容。明確責任人和獎罰辦法，然后根據工程的進度，按時間段或工程節點進行考核，并實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應根據工程的進展和需要及時調整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重對管理人員的業務培訓以不斷提高業務素質和管理水平。項目成本控制是否有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規范操作行為，做到有據可依，有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右，必須要有嚴密的材料管理制度。設備管理部門要根據工程質量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租設備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額，并按月或根據部位及完成工作量進行考核。建立各項保養的完好，杜絕機械事故的發生，努力降低機械使用成本。非生產性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴從緊控制。可以根據工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節約，可采取包干的形式，節資超前，業務費用開支遵循必要和從嚴原則，建立嚴格的審批、報銷制度，規定權限不得突破。財務要認真執行有關制度并實施監督。

（五）健全有效的激勵、約束、調控機制。建立科學合理的績效考核與評估體系，是激勵員工，調動積極性，激發創造性，確保企業活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻掛鉤，堅持按勞分配與按生產要素和貢獻大小相結合的原則，適當拉開差距，兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業要完善工程項目管理的各項規章制度，通過規章制度來約束人、激勵人和管理人，在規章制度面前人人平等，按規章制度辦事，使員工各負其責，以此來提高工程施工質量。

（六）強化風險控制。建筑施工企業項目管理面臨的風險，歸結起來四大類：市場風險、產品風險、人才風險、財務風險。（1）市場風險：競爭激烈，報價失策合同條款的損失，市場占有率的丟失等。（2）產品風險：不能按期交工，質量存在問題，發生安全事故等。（3）人才風險：專業技術人員，特別是骨干員工的流失，人才結構不合理等。（4）財務風險：現金流斷裂，財務杠桿選擇不當，償債風險，工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡，強化風險意識，建立和完善風險管理與預警、防范機制，增強風險識別能力、預控能力和處置能力。

（七）加快信息化建設的步伐

信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業構筑管理新平臺，提升企業形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業發展后勁的動力源。企業高層管理者應把信息化建設納入企業戰略發展規劃，從全局與整體進行規劃和系統設計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業利潤增長中的貢獻率，奠定信息化在企業發展戰略中的地位。

五、結束語。綜上所述，工程項目管理是一門復雜的綜合性學科，它對確保建設項目順利實施、提高投資效益有十分重要的作用。因此，我們應加快建設項目管理的改革步伐，使其不斷規范化、科學化，保證我國建筑行業能夠穩定、健康的發展。

[1]姜淳.建筑企業的工程管理探析[J].建筑科學,2006（1）.

[2]林玉娟.對建筑施工企業質量技術管理的幾點思考[J].企業論壇,2006.