淺談金融危機下的員工管理策略

　　美國次貸危機引發的全球性經濟衰退，使我國很多企業跌入了生存與發展的低谷。企業必須以變革求生存，將創新人力資源管理作為企業生存與發展的核心動力。金融危機既是一次災難，又是一次機遇，企業人力資源管理者應運用各種新思路與新方法抓住機會，優化管理策略，推動企業邁向新的發展價段。
　　
　　一、權變理論概述
　　
　　權變理論研究的是管理者和員工的行為和環境的相互影響。這一理論指出，有效的管理應隨著員工的特點及環境的變化而變化。有效的管理是企業應對內外部變化而作出的反應，使企業的管理更符合生存和發展的目標。企業是一個動態的開放系統，其內部因素與外部因素的變動均會對企業的發展產生影響。現代企業越來越多地面臨動蕩的環境，給企業帶來越來越多的挑戰，企業必須根據內外部環境和員工狀況的變化適時調整管理策略。
　　根據權變理論，管理策略的調整主要分為兩部分：一是企業的外部戰略，主要研究企業如何在環境中生存和發展，全面優化企業與環境的關系；二是企業的內部戰略，如落實外部戰略，協調企業內部個人、集體的目標，解決企業與環境、企業與員工的相互適應問題，使企業適應客觀發展的需要，更好地實現企業的目標。通過管理策略的調整，使企業有效地運作，實現與環境的適應，實現企業運作方式與員工的心理、行為方式的和諧。任何企業都不可能完全控制外部環境，只有采取新的獎勵、報酬、考核制度，重新對組織機構進行設計，才能不斷滿足員工的各種需要，最終適應外部環境的變化。
　　
　　二、“緊縮性”策略的反思
　　
　　在金融危機之下，市場需求總量出現萎縮，企業會采取一系列的“緊縮性”人員政策來應對危機。為減少開支采取縮減各項活動，減少培訓、縮減招聘、降薪、裁員等政策，如通用、索尼、惠普、日產等行業巨頭采取了整合業務、關閉工廠等手段，國內企業中原地產、南方航空、中石油等也紛紛裁員，這一切對于應對危機會有一定的幫助，但這些手段的運用必然產生許多副作用。
　　首先，裁員與降薪盡管快速有效，但如果沒有因此突出新技術、新管理和新材料運用，這種降低成本的方法可能加劇企業的困境，為經濟復蘇后的業績回升種下禍根。因此企業會失去卓有貢獻的寶貴人才、挫傷了留用職員的士氣，有損在職員工的企業忠誠度，甚至引發一些出色的職員另謀高就，造成人才的流失。同時有損企業的信譽，造成客戶對企業實力的質疑，甚至客戶源流失，進而降低企業的市場生存力。
　　其次，“緊縮性”人員政策導致大量員工面臨失業危機，給勞動關系的穩定帶來嚴重的負面影響。企業用工策略的改變如果得不到員工的認同，就可能造成勞動糾紛甚至影響社會的穩定。在金融危機下，企業不得不裁減人員，但如何按照法定程序“依法裁員”往往有不同的看法和認識，從而可能引發勞動爭議與糾紛。如2008年最為典型的行業性“出租車的罷駛”事件，雖沒有進一步釀成重大惡性事件，卻給勞動關系的處理與協調提出警示。
　　最后，“緊縮性”政策可能會錯失人力資源管理模式創新的機會。一般來說，企業在發展過程中總是存在著這樣那樣的問題，如崗位設置不夠合理，激勵機制不夠到位，績效考評不夠完善等，經濟平衡期由于擔心改革帶來的沖擊太大而沒有合適的機會推行，金融危機的沖擊正是一次非常好的切入點。如果只是一味地推行“緊縮性”政策，沒有抓住機會進行改革，企業就會因此錯過了建立新型人力資源管理機制的歷史機遇。
　　
　　三、管理策略的新思路
　　
　　依據權變理論的描述，企業必須根據內外部環境和員工狀況的變化而適時地調整管理策略，為迎接將來經濟的復蘇創造更有利的條件。
　　（一）順利通過“裁員關”，重視人才的優化
　　利用經濟低迷時期這一調整人員的有利契機，優化企業的人才。根據相關的研究，裁員會帶來很多負面影響。在裁員的過程中，首先，應合理確定裁員對象。對于那些過去的低績效人員，應采用末尾淘汰制的方式實施裁員；對于冗余和沉淀性的員工，以優化組織結構為目標，對重復性員工、重疊性職位進行裁減。對于有外包人員的企業來說，在保留其中的優秀員工或對企業未來發展有用的員工的基礎上，盡可能減少人數，外包員工的裁減可以極大緩解內部員工的裁員壓力。其次，應做好與員工的溝通和相關再就業培訓及經濟補償。企業應制定出詳細的溝通方案，如通知裁員前，要進行一對一的溝通，設計好談話時間和談話地點，對預先的談話內容設計全面，說明公司目前的困境與裁員的原因，應著重強調經濟形勢而回避個人因素，溝通過程中應注意聽取員工的意見，避免爭執，同時可要求律師及心理專家到場配合，防止被裁員工產生過激行為。公司應在條件允許的情況下，最大限度地滿足員工的經濟補償，直到其能心平氣和地接受裁員的決定。要實施人性化的裁員管理，有能力的企業應與相關培訓機構合作，幫助被裁的員工進行再就業培訓，通過多種方式幫助被裁員工盡快找到工作，使被裁員工得到較好的心理安撫。同時實施“崗位贖回”機制，承諾在形勢好轉的情況下優先雇傭被裁員工。這一方面有助于企業形象的塑造，另一方面可以使公司的裁員任務順利完成。
　　（二）化危為機，加強對留用人員的管理
　　對于留用人員來說，盡管沒有被裁，但大量研究證實，裁員會對留用人員的心理造成不良影響，主要有安全感下降、工作滿意度下降，對領導失去了信任，工作的積極性下降等，這些現象會直接影響其工作績效，給企業帶來不必要的損失。因此，企業應對留用人員的管理更為重視。
　　第一，引入企業健康管理，對員工實施壓力管理，維護職業心理健康。實施企業健康管理的重點應處理企業內部人際關系，提高員工抗壓能力，緩解員工的緊張情緒，必要時請專業人員對員工進行心理干預。組織管理者與下屬進行一對一的溝通，教育引導員工認清企業目前的形勢，在危機形勢下以更強的責任心和敬業度對待工作。不能恐嚇員工，加大員工的心理壓力。管理者應說明人員調整的目標及進度，公開企業的危機應對策略，說明公司戰略調整計劃，幫助員工解除內心的疑慮，盡量降低工作不安全感給員工造成的困擾，使員工能在短時間內自我心態得以調整。同時，適當組織集體戶外活動，節日團聚等，緩和內部人際關系，培養員工的組織認同感。
　　第二，堅持培訓與開發計劃。人才是企業不可復制的核心競爭力之一，經濟低迷時期更是不容忽視員工的培訓與開發。例如，IBM公司在20世紀80年代中后期經營非常困難，但仍保留了其雇員發展計劃及人員發展方面的歷史性投資，為Gerstner實施新戰略成功扭轉局勢提供了重要動力。我國企業應學習國外企業的先進經驗，引入合理的交叉培訓。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習、培訓上崗，使員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。經過交叉培訓的員工可以在短時間內了解整個管理系統的操作流程，對于業績的提高有重要的作用。例如，連續保持42年每年盈利的美國紐柯鋼鐵公司，在經濟蕭條時期，接受過交叉培訓的員工會離開生產線，幫助翻新設備和維修設備，公司的勞動力成本降低了，但沒有裁員。交叉培訓使員工在不同的崗位上學到不同的知識與技能，信息在企業內部得以共享，使企業始終保持旺盛的生命力。同時，交叉培訓可以在企業內部開展，用本企業的員工開展培訓，這樣既節約了培訓成本，又能讓員工通過培訓加強溝通與了解，營造融洽的工作氣氛增強集體凝聚力。加強對留用員工在企業文化、工作技能、人際關系處理、工作態度方面的培訓，盡快重新形成一個具有高度凝聚力和活力的優秀團隊。
　　
　　第三，實施靈活的員工管理。首先，要把握機會，引進高素質人才。研究表明，經濟低迷時期正是一個非常好的聚才機會，企業所招募的員工的素質普遍有所提高，利用這個機會去雇傭失業的人才，公司能以較低的價格挑選到原本要價很高的稀缺人才，為企業將來的發展打好基礎。例如，金融業的大規模裁員，使得非金融企業因此獲得大量高精尖人才。
　　其次，儲備核心人才。構建核心競爭優勢的關鍵是企業核心人才的儲備量及其才能發揮的程度。在經濟低迷時期，為避免核心員工的流失，應實施重點保護策略。在考評時盡量給予核心員工相對優厚的待遇，保證其穩定性，除了基本工資外，應采取多元化的報酬結構，用員工持股和期權激勵等方式，實現核心員工的利益與企業的長遠發展相結合。
　　再次，合理地進行薪酬調整。金融危機中，企業高層薪酬問題引起了社會的廣泛關注，很多普通員工紛紛被裁或降薪的同時，部分高管的薪資還接近于天價。這表明企業在薪酬管理方面存在著很多問題。因此，要采取“強激勵政策”，工資制度應有著高度彈性，如基本工資較低，獎金占薪酬比重要較大些。公司經營效益好，員工都會受益；經營效益差，員工都要共同承擔。例如，美國紐柯鋼鐵公司采取“逐級遞增”的方式，讓部門領導和高層管理人員承擔更大比例的風險。在1982年的危機中，公司的工人工資下降25%，主管工資下降60%，時任CEO的工資下降了75%，這種方法很好地詮釋了“權力越大，責任越大”的理念。對普通員工而言，將自己的薪資與高管的薪資相比較后會感到公平，從而激發了工作熱情，對提高員工的忠誠度和工作士氣有很大幫助，進而獲得公眾的認可，提升社會口碑和企業形象。
　　最后，加強企業文化建設，增強企業凝聚力和向心力。企業文化所追求的目標是個人對集體的認同，應在員工和企業之間建立一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業。企業文化是企業生存和發展的元氣，在經濟蕭條時期加強企業文化的建設有助于構建企業核心競爭優勢。多普達通訊的CEO楊興平曾提出，員工留在企業的真正原因是擁護和認同了企業的文化而絕非薪酬。優秀的企業文化不僅可以向員工灌輸、宣染經營理念和核心價值觀，更會激發員工的歸屬感和對企業的忠誠度。通過優秀企業文化的培養，員工在精誠團結、通力合作、平等交流、發揮潛能、創造價值的氛圍中，不斷提高滿意度和投入度，從而更加熱愛本職、忠于職守。
　　綜上所述，金融危機是企業反思自身經營管理成熟度的契機。員工是企業最寶貴的財富和資源，人力資源管理者應利用權變理論，協助企業決策層掌握人力資源現狀和變動趨勢，發揮“人”這一最能動的因素在應對危機中的積極作用。
　　 (作者單位：內蒙古師范大學經濟學院)