弗魯姆期望理論視域下的教師激勵現狀分析

　　一、弗魯姆期望理論綜述
　　
　　期望理論是由美國耶魯大學教授維克多·弗魯姆(Victor·Vroom)首先提出。他認為，要調動一個人的積極性，應該從其立志追求的目標價值(效價)和目標實現的可能性(期望值)兩個角度來考慮，可用公式表示為：激勵水平(M)=效價(V)*期望值(E)，這一公式是整個期望理論的核心內容，它指出了影響激勵程度的兩個關鍵因素，即效價和期望值。
　　其中，效價也稱目標價值，指個人對某種結果效用價值的判斷及某種目標、某種結果對于滿足個人需要的價值的主觀估計；期望也稱目標概率，指個人對自己通過努力達到某種結果(實現某種目標)的可能大小的估計，即由主觀估計得到的一個概率值；激勵水平也稱激發力量，指調動人的積極性、挖掘人的內在潛力的程度。顯然，一個人對目標價值估計得越大，估計目標實現的可能性(目標概率)越大，則對于他們的激發力量也越大。
　　
　　二、弗魯姆期望理論價值研究
　　
　　弗魯姆的期望理論，對于有效地調動人的積極性，具有一定的啟發和借鑒意義，有著重要的理論價值，清楚地闡明了“個人努力——個人績效——組織激勵——個人需要”的關系。也就是在激勵時要處理好三方面的關系：
　　
　　
　　1.努力一績效關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。期望值又取決于日標是否合適個人的認識、態度、信仰等個性傾向，以及個人的社會地位、別人對他的期望等社會因素。
　　個人認為努力工作與會帶來績效的可能性，個體會思考，如果我付出最大努力，能否達到組織要求的工作績效水平，是否會在績效評估中體現出來?
　　2.績效—結果(獎勵)關系。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理獎勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織如果沒有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。
　　個體經過努力取得良好的工作績效所帶來的對績效獎賞回報的期望，如果達到這一績效水平，組織會給我什么樣的獎賞或報酬?
　　3.結果(獎勵)一效價(個人目標)關系。獎勵什么(物質，精神，成就)要適合各種人的不同需要，要考慮效價，采取多種形式的獎勵滿足個體不同層次的需要，最大限度地挖掘人的潛力，最有效地提高工作效率。
　　任何結果對個體的激勵影響的程度，取決于個體結果評價，這一報酬是否我所需的，對我重要嗎?
　　
　　三、教師特點和激勵現狀分析
　　
　　1.教師期望分析
　　(1)成就期望
　　美國哈佛大學教授戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)在激勵需要理論中提出三種特別重要的需要(成就需要、權力需要和歸屬需要)。其中的成就需要是每個人追求卓越，爭取成功，希望做到最好。與其他行業和崗位相比，教師由于其崗位特點和職業需要，并不滿足被動完成一般性事務，更在意個人職業上的成就感和對成功的強烈沖動，使得他們更期望得到社會和學校的認可。教師的職業價值觀讓他們盡力追求完美和極力探索已知和未知的知識，渴求知識在講臺上得到良好傳承。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
　　(2)發展期望
　　耶魯大學克萊頓·奧爾德弗的ERG理論，將個人的基本需求分為三組(生存需求、關系需求和發展需求)。其中的發展需要即對于個人發展和成長的內在愿望，針對教師而言，由于現代知識更新較快，他們渴望得到深造和培訓，不斷完善和充實自己的知識，教學不但要教好學生，而且還得自身主動學習，生存和發展是他們立足于高等教育之根本。所以他們渴望尋找獨特的發展機會，去提升自己的職業能力和專業素質。
　　(3)尊重期望
　　亞伯拉罕·H·馬斯洛(AbrahamH·Maslow)在1943年出版的《人類的動機論》中將人的需要分為五種類別，提出了廣為人知的需求層次理論。該理論的第四級尊重需要，在教師中體現更為明顯，他們渴望得到學校、學生及利：會對他們自身價值的承認和人格的尊重。這種強烈的尊重需要使他們希望自己的能力得到外界的了解和肯定，而這種期望需要要通過社會認可的各種頭銜、職位、榮譽、獎勵等形式來體現。由于工作性質、任務、社會地位和文化程度等特點的影響，教師高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質需要，社會需要多于心理需要。
　　(4)自我實現期望
　　自我實現源于自我充實與滿足，是一種追求自我實現和發揮自我潛能的內驅力，教師更有一種強烈實現欲望，他們追求學術自由、引領學術風尚，期望在自身專業領域有所建樹。基于教師本身的職業性質和行業特點，生存和安全需要已基本滿足，他們追求的是更高層次的需要，即自我實現的需要。他們心目中有很明確的奮斗目標，工作并不僅僅為了掙得工資，而是發揮自己專長、成就事業的追求，他們更在意自身價值的實現。因此，他們熱衷于具有挑戰性的工作，把教學和科研看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。　2，教師激勵現狀分析
　　(1)外在獎勵與內在獎勵不均衡
　　美國哈佛商學院教授特雷燕莎·阿瑪貝爾研究發現，員工在多數情況下創造力不僅來源于外在激勵，還有內在激勵。外在獎酬，如工資、獎金和福利等；內在獎勵即滿足教師自我實現需要或其較高層次成長需要的獎酬，如培訓、提升、進修等。內在激勵可通過滿足自尊、自我發展和自我實現的需要，在較高層次上調動員工工作的積極性，激勵深度越大，效果維持時間就越長。
　　目前，學校在管理體制中，外在獎勵體現較為明顯，教師的收入比社會其他行業，相對穩定、有保障。但是，在內部管理體制中，學校是明顯投入不足，由于考慮到成本和費用，教師的培訓機會很少，在自身專業領域的水平得不到及時拓展，他們的進步和成長甚為緩慢。主要體現在師資培養費和編制的問題上，同時很多學校在定編定崗時沒有考慮教師進修的因素，若派出教師學習，則學校保證不了為學生上課安排足夠教師，導致教師的培訓時間得不到保障。另外，由于人才的金字塔式結構，優秀教師的上升平臺有限，使他們工作的積極性受到一定的影響。
　　(2)平均主義的缺陷
　　在學校內部，論資排輩現象嚴重，講年頭，輕水平，重資歷，忽視能力現象普遍存在，挫傷了有真才實學的教師的積極性和工作熱情。存在著典型的干多千少一個樣，干好干壞一個樣，長此以往，人們會基于無過便是功的現狀來行動，也就喪失了工作的熱情與上進的激情。績效優秀者與績效平平者，組織在獎勵、認可和關注方面體現不明顯。
　　特別是中青年骨干教師在事業上已經逐步走向成熟，需求層次進一步提升，對更高的學歷學位，更高的學術成就，更優秀的業績表現等的追求進一步增加，當他認為自己就職的學校在科研環境水平、管理政策、信息資源、發展前景、組織獎勵等方面不可能滿足自己的追求時，就可能產生另謀發展的念頭、工作怠慢等心理和行為。
　　(3)薪酬設計模式化
　　教師的工資是參考教職工的工齡、學歷、職稱和任職年限等因素來制定，既沒有突出崗位的要求，也沒考慮個人的績效。崗位津貼只是針對崗位的特點和級別來設計，沒有把教師個人貢獻、技能對薪酬的影響考慮進去。薪酬的增加通常取決于個人職務、職稱的提升和工齡的長短，而不是能力的高低和投入的多少。即使能力達到較高水平，如果內部沒有空缺崗位，也無法獲得相應的報酬，這就使得教師為了薪水的增加而對職務和職稱的提升用心過多，從而對工作和知識的傳承過于疏忽，影響知識的共享和業務的合作。
　　(4)職稱評定的弊端
　　由于長期以來實行職稱評定，使教師用職稱晉升來體現自身的職業地位，然而教師工作獨有性和創造性決定了并非所有工作都能量化(比如教學態度、奉獻精神等)，而以論文數量多少和發表的刊物等級來評定教師能力也容易造成急功近利和短視效應。
　　再者，也有教師片面認為評職稱就是爭取待遇，能上不能下，職務終身等觀念根深蒂固，認為評上、聘上就是終身，這種觀念在教師中有相當一部分存在。使得一些教師在職稱評定前，為達到要求，努力寫文章、出書，一旦評上，就放松了對自我的要求，甚至幾年都沒有科研成果，不能滿足教師提高的需要和日益增長的繼續學習需要。
　　
　　四、運用期望理論對教師激勵的措施
　　
　　弗魯姆期望理論對教師管理具有啟迪作用，它明確地提出個體的激勵水平與組織設置的目標效價和可實現的(期望值)概率的關系，這對學校管理者采取有效措施調動教師的積極性具有現實的意義。首先，學校應重視目標結果和獎酬對職工的激勵作用，不僅要充分考慮設置目標的合理性，增強教師對實現目標的信心，而且要設立適當的獎勵，使目標對職工更具吸引力。其次，要重視目標效價與個人需要的聯系，將滿足低層次需要(如發獎金、提高工資福利待遇等)與滿足高層次需要(如加強工作的挑戰性、職業成就感、給予某些榮譽等)結合運用。學校可通過各種方式為教師提高個人能力、績效、表現創造條件，以增加職工對目標的期望值。
　　通過良好的制度保障，增加期望的概率和效價實現的可能性，讓努力工作的教師，得到與期望值相近的物質激勵和精神激勵，保障教師實現個人的成就、尊重、發展等需要以及個人目標實現。如果效價和期望兩者有一個沒有達成，那么激勵效果為零。那么要想使激勵效果最大化，校方應以良好的制度做保障，采取有效的激勵措施，讓教師明顯感覺到只要努力期望和效價應有實現的可能性，使其進一步明白弗魯姆期望理論價值研究中提到的三方關系，努力和績效的關系；績效與獎勵關系；獎勵和個人需要關系。
　　
　　1.物質激勵措施
　　(1)寬帶薪酬
　　所謂寬帶薪酬(broad banding)，就是減少薪酬等級，增加每一級之間的內部差距，將每個薪酬級別對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。一般來說，每個薪酬等級的最高與最低值之間的變動比率可達到100％或更高，而在傳統薪酬結構中，同一職位等級上的薪酬浮動范圍通常只有30-40％。目前學校教師工資，按職稱分為四個等級(助教，講師，副教授，教授或初級，中級，高級)，但同一級之間基本沒有多大差距，而且薪酬的取得，基本上是基于崗位、學歷、工齡來計算。寬帶薪酬體系打破了傳統薪酬結構，基于能力和績效的薪酬設計，不只是學歷、工齡之間的微薄的差距。改為寬帶薪酬后，比如，崗位同為講師，針對講師這個系列，再根據個人能力和績效考核分出等級ABCDE等級，按績效考核量化表設計獎勵權重，根據能力和績效考核，分出不同的等(詳見表一：寬帶薪酬示意圖)，拉開差距，可以對教師起到很好的激勵作用，讓優秀者表現更優秀。
　　(2)績效考核與薪酬獎勵掛鉤
　　基于績效工資設計，會增加績效工資的比重，績效工資設計時，加大不同教師績效工資的差別，提高績效工資的激勵效果。績效考核成績的確定，績效考核成績主要從兩個層面考慮，一是工作業績效維度，這是考核的主要部分，采取關鍵績效指標辦法，二是能力結構維度，采用行為事件觀察法可以測定。基于能力和績效的薪酬模式以員工所具備的職能、技能、經驗和內在素質特征來確定其為學校創造的價值，并在此基礎上為教師付酬，而且可以改善教師工作行為和動機，基于能力的薪酬可以激勵員工不斷開發新的知識和技能，基于績效的薪酬可以激勵教師更加敬業和專業。
　　
　　2.非物質激勵措施
　　(1)制度激勵
　　教師十分注重單位制度是否適合自己的發展。作為學校在激勵教師方面應該高度重視制度激勵，讓優秀的人才通過制度留在單位，用制度激勵員工為單位出謀劃策，比如在教師的聘任、培訓、休假、進修、帶薪學習、訪問學者等方面制度相應的激勵制度，用制度保障教師的利益，讓其有一種安全感和歸屬感，讓教師感覺到學校對自身價值的認可，從而激發員工不斷努力和實現自我提升。
　　(2)情感激勵
　　情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有情感需求，而情感激勵的主要表現是學校在人力資源管理上應注重感情投入，遵循以人為本的理念，給教師親情式的關心和愛護，尊重教師的人格和勞動，為其創造一個和諧的工作環境，營造一種相互信任、相互關心、相互支持的良好學術氛圍，搭建一個良好的溝通通道。
　　(3)培訓激勵
　　給教師“充電”的機會，為其提供系統的、適當的培訓，如帶薪脫產學習、外出考察、高等院校深造等激勵措施。讓他們全方位涉獵知識，提高自身專業知識的“含金量”，特別是當今這個知識決定命運的年代，競爭激烈、知識更新快，不斷學習和加強培訓也是立足教育界和實現自我提升的有力保