萬華并購BC提出了什么

　　 案件回放
　　2009年8月，萬華實業通過戰略合作伙伴收購了匈牙利最大的化工公司寶思德（BorsodChem，簡稱“BC”）2/3以上的夾層債，取得了以債權人身份參與重組的資格，并聲明了戰略投資者的身份，使得BC公司原實際控制人不得不與萬華談判重組BC公司事宜。
　　2009年10月15日，萬華實業與相關方達成了初步的《意向框架協議》，取得了BC公司36%的股權。
　　2010年2月24日，萬華實業通過進一步注入資金與相關方達成了《投資協議》，取得全面收購BC公司買入期權。
　　2011年1月31日，萬華實業以12.63億歐元的交易總額正式收購BC公司96%的股權。
　　
　　
　　“走出去”，把各種各樣前所未見、前所未聞、前所未想的現象，推向了人們面前，引起人們的爭議，引起人們的思考。“萬華海外并購BC”只是其中一個。那么，它向人們提出了什么呢？
　　回答這個問題，不能不首先想到這些現象得以產生、得以生存、得以引起爭議的和思索的社會背景。那就是，國際金融危機之后，中國與西方經濟體之間的關系處于一個新的發展階段。不少歐美企業受困于市值委靡、流動性困難、資產持續縮水的現實，中國的企業在激烈的市場競爭中經受鍛煉，有的已經積蓄了相當大的勢能，站在一個新起點上伺機發力。
　　包括“萬華并購BC”在內的各種海外并購現象，就是在這樣的環境下向我們提出的問題。從根本上說，它們提出的問題是：中國企業家該以怎樣開闊的國際視野和世界襟懷來尋找企業經營管理的新尺度。
　　我們所了解到的眾多國際并購案中，究竟是敵意收購多，還是善意收購多，西方媒體從原則上沒有那么多爭論。但是，為什么一到中國企業“走出去”，在評價中國企業海外并購時，西方媒體認識就不那么明確，態度就不那么鮮明了？甚至多次夸大事實，把中國企業比喻成赤膊上陣的拳擊手，傳言中國企業海外并購后就是去偷取核心技術，獲得技術后就會解散公司，弄得被并購企業和當地政府人心惶惶。事實證明，這部分西方媒體的觀點是淺薄的，萬華并購BC其實是一次地道的“真誠之路”，不僅實現了萬華與BC雙方技術與文化的融合，更實現中國與匈牙利兩國技術與文化的融合。
　　如果說促成這樁并購案有諸多偶然和必然因素，那么，其中董事長丁建生本人及其整個管理團隊，或者說以丁建生為代表的中國式企業家精神無疑是關鍵性的，甚至是最有亮色，最為耀眼的。第一，萬華以戰略制約為主要目的，在競爭對手主要盈利的歐洲區域形成戰略制約，保證了萬華在亞洲的產能優勢能夠轉化為可持續盈利優勢；第二，萬華抓住了金融危機帶來的稍縱即逝的機遇，成功買到海外有增值潛力的資產；第三，萬華獲得國際投資銀行界的高度評價。萬華的此次收購由于其復雜性和影響力，是首個被西方主流資本媒體《國際金融評論》評選為歐洲非洲中東地區最佳重組獎的中國企業。
　　為什么同樣是在國家經濟建設的大背景下，同樣是在應對國際金融危機的沖擊中有可能捕捉到各種機遇，其他企業無多驚人之舉，而萬華卻能主動出擊并最終得手？這不能不聚焦于丁建生個人彌足珍貴的企業家精神，正是這種企業家精神，使萬華并購BC成了重塑中國企業新風范的一個世界級平臺和良好契機。對中國而言，萬華為中國企業“走出去”探索了一條以實現全球戰略為導向，以創新的資本運作模式為手段，以管理輸出為特征的新路徑。
　　當然，萬華成功并購BC只是一個開始，將萬華海外并購作為整個中國企業群體的學習樣本，依然要有很長的路要走。一方面，中國企業不能為了“走出去”而“走出去”，而要做好硬指標，比如資金、投入產出預期等多方面的充分準備；另外一方面，在軟環境考核方面，需要對當地的運營環境進行考察，遵循當地的法律、法規，盡到相應的義務。而這些法律法規是否已經吃透，其中有沒有陷阱，都是需要注意的地方。
　　另外，如此巨額資金的跨國并購很需要繼續獲得社會各方尤其是政府的密切關注和大力支持，在未來的幾年內，萬華如何經營管理BC將成為最大的懸念，萬華董事長丁建生將如何延續中國式企業家精神也值得期待。