2011年21世紀中國最佳商業模式

　　開放與聚合下的商業模式
　　吳伯凡
　　它們是如何與行業慣例、行業習俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”?這，就叫商業模式創新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰略”。
　　盡管商業模式早就成為最熱門的商業管理語匯，但仍然有不少人質疑這個概念的合法性和有效性。理由之一是，商業模式是一種事后的概括和總結，而不是事前的行動指南，很多成功的商業模式都是在不斷的摸索中偶然形成的，而不是有先知先覺的企業領導人規劃出來的，是先有商業再有模式，而不是先有模式再有商業。理由之二是，模式是靜態的，而商業經營的思路是動態的。從經營的成功可以總結出某種模式，但企業將這種模式固化之日，亦是其衰落之時。
　　商業模式也許真的不是一種商業管理工具，而是一種商業思維和商業溝通的工具。的確沒有預制的商業模式，但對商業模式的期待和摸索本身能讓經營行為具有某種統一性和積累性，避免我們在瞎摸亂撞中不能自拔。米蘭·昆德拉說，不要期待人生指南之類的東西，人生沒有藍圖，只有草圖，我們畢生探索所成就的至多也只是一張看上去工整一些草圖。但問題是，一直在修改一張草圖的人生和從來不畫草圖的人生是大不一樣的。商業實踐同樣如此，一個追求相對成熟的商業模式的企業與從來不思考商業模式的企業，其命運是大不一樣的。
　　榮昌科技的董事長兼總經理張榮耀對此應該有體會。他說自己用了整整17年才找到商業模式，而后才明白以前的“模式”是多么站不住腳，多么不靠譜。這也許是對于商業模式最樸素的定義：讓企業靠譜、讓企業能站住腳的那種東西。也許它仍然是而且永遠是一張有待修改的草圖，但它起碼避免了企業上上下下在手忙腳亂中做生意。
　　“貌合神離”——商業模式創新
　　榮昌科技看上去并不那么“科技”。直到現在，它給人的直接印象仍然是一家連鎖加盟的洗衣店。但仔細看一下它現在的業務及其流程，我們會發現它的業務已經與洗衣店貌合神離。而所謂商業模式創新，所謂“藍海戰略”，其實就是讓自己與自己所在的行業貌合神離。
　　榮昌的很多洗衣店與眾不同之處，就是它們不洗衣，而只是“收發”衣物，或者說是一家洗衣公司的終端店。這樣做的直接好處是讓洗衣設備的產能最大化，獲得了成本領先的優勢。但僅僅是這一點，還算不上創造客戶價值。
　　客戶的需求不止于洗衣，如何利用既有的資源和能力，給客戶提供盡可能多的便利才是根本。很多人常常為接收快件而在特定的時間留在家里或辦公室里，但榮昌的設想是：會員顧客不必為此煩惱，因為快遞員可以把快件送到榮昌的收衣店，榮昌再把快件及時送到你家或辦公室，你也可以把要寄送的快件放在榮昌的收衣店讓快遞公司來取。榮昌扮演的其實是快遞公司的社區終端店(如聯邦快遞花巨資收購的Kinko店)。你也可以在深夜去樓下的榮昌收衣店購買急需的生活用品，甚至打個電話讓店員送貨上門。榮昌還與家政公司結成戰略聯盟，為自己的會員客戶提供保潔等家政服務。這個時候，榮昌更像是一個家政公司。新增如此多業務，但邊際成本很低。榮昌的洗衣價格可以明顯低于別的洗衣店但仍然能賺錢，原因就在于此。支撐如此多業務的，是一套后臺運行的電子商務系統。所以，榮昌把自己定義為“基于電子商務的家政服務提供商”。從中我們可以看出，它是如何與行業慣例、行業習俗貌合神離并因此“跳出三界外，不在此門中”。這，就叫商業模式創新。當然，你也可以把它叫做“藍海戰略”。
　　開放與聚合下的三種商業模式
　　哈格爾在《網絡價值》一書中這樣說，隨著互聯網一同出現的是無數的“網絡中介”，這些中介既與傳統的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭。互聯網造就的是“由客戶制定規則的時代”，作為網絡中介的公司經營什么業務，完全取決于客戶需要什么服務。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統的分類方式對自己的業務做出定義。它的業務常常是各種業務的奇特組合。以傳統產業的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業務內容的常態。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關于自身業務的最基本的問題：我到底在從事什么業務?”如果你沒法回答或者不能在持續的追問中持續地回答這個問題，那你就會陷入戰略的迷惘。
　　《商業模式新生代》一書對哈格爾之間相當重視，認為幾乎所有的商業模式創新都始于這樣的追問。回答這樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統的公司形態及其業務組合正在受到前所未有的挑戰。在哈格爾看來，傳統的公司業務由三方面構成：一、客戶關系業務；二、產品創新業務；三、基礎設施管理業務。即使一個公司只提供一種產品或服務，它都要擁有從事這三種業務的部門。但互聯網導致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業務，而把其他的業務外包，或干脆放棄這些業務。這樣，原屬于一個公司的三種業務就演變成分別從事三種業務的三類公司，或者說三種商業模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產品創新和服務的公司和從事平臺管理的公司。
　　這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉向開放的、協作的運營方式，本屬于自己的業務可以由其他公司來完成，而自己只生產“半成品”，通過與其他公司的協作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程：聚合用戶，與公司邊界外的眾多協作者一起開展業務或搭建平臺。當公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業務總量不是變少了，而是變多了。
　　在上述三種商業模式之外，還有一種模式。就是將三種模式集于一身。蘋果公司的商業模式就是這種復合型商業模式。通過客戶關系管理，形成由大量果粉組成的蘋果社區；通過完善的供應鏈管理，集成眾多的合作伙伴的創新成果，最終制造出極具創新性的產品；通過基礎平臺的管理，聚合數量龐大的第三方開發商，最終將半成品聚合為成品。
　　但大多數公司所遵循的，是非復合型的商業模式。今年本刊評選出的中國最佳商業模式，都可以歸入三種商業模式中的一種。無論是哪一種，都離不開“開放”與“聚合”兩個要素。
　　“騰訊”洗衣
　　羅東
　　洗衣業看上去是一個無比傳統乃至乏善可陳的行業，即便在技術土壤最肥沃的美國，其也被評論為“或許是50年來科技進步最為緩慢的行業”，因為全部的科技含量似乎都凝結在店鋪里的那個洗衣機上；至于商業模式，好像無非就是加盟連鎖和特許經營，而且規模不經濟。
　　榮昌科技服務有限責任公司董事長兼總經理張榮耀試圖翻新這個傳統行業的商業模式，他在2001年就開始思考如何破解“一店一(洗衣)機”的復制和擴張方式。到了2008年，他名片上的公司介紹悄然從“榮昌洗衣”變成了“榮昌科技”。這時，張榮耀希望榮昌的商業模式能跳出洗衣業，做一個家庭服務的集成商。
　　“盛世”危言
　　洗衣業的門檻并不高，其復制和擴張方式相比超市等業態也相對簡單，通常只要在前期投入一筆資金——主要是洗衣設備，后期因為往往是加盟店獨立運營，不需要進行持續的貨物配送和管理，管理和運營的模式也相對固定，因此其連鎖和特許經營的“效率”非常高。另一方面，連鎖運營企業的盈利模式也相對簡單，早期以技術轉讓費為主，如今加盟費和設備售賣費并行，而一臺設備的利潤空間在早些年非常大。
　　有業內人士稱，當時幾萬元的設備可以賣到十幾萬元，因而步入新世紀后，洗衣業很是經歷了一段“盛世”，大家忙不迭地跑馬圈地，增長的動力主要來于吸引加盟商開新店的能力，而不是持續運營。
　　張榮耀和他領導的榮昌洗衣自然也經歷了這樣一段過程，他稱自己一度很享受快速增長帶來的快感：1994年創立榮昌品牌后，“每來一家要轉讓技術，我們就可以掙1.7萬元，每賣一臺伊爾薩洗衣設備，就可以掙六七萬元”，應該說，那時候所謂“榮昌洗衣”廣告更像是順便為之，榮昌最主要的盈利模式還是技術和設備轉讓費。
　　到了2000年，洗衣業的競爭開始有品牌化的趨勢，即用戶更愿意選擇那些有品牌的洗衣店，而不是不知名的路邊作坊。張榮耀便開始做連鎖和特許經營，其每年加盟店的增長速度都在50％以上，而且吸引了國外一些著名投行前來投石問路。開始和風投們接觸的時候，張榮耀很興奮，因為他覺得這么傳統的行業吸引到風投不容易，但當時一家風投提出的問題讓他渾身冒冷汗，比如“行業店鋪看上去很多，但銷售額都很小，而且現金流不能集中”。
　　從2001年開始，洗衣業繁榮背后的隱疾開始越來越顯性化，比如相對每一個洗衣店的規模、盈利能力和投資回報周期(一般一個洗衣店開后至少撐過1年半的瓶頸期，才談得上后期的運營和盈利)來看，每個洗衣店包括干洗機、水洗機、烘干、熨燙在內的一套設備就是一筆不小的投資，此后雖然不需要再追加大的投資，但勞動力和鋪面租金水漲船高也必然會讓洗衣店不堪重負。
　　同時政府和社會對環保的重視也會漸漸成為洗衣業的命門，北京和上海對洗衣店的準入門檻也越來越高，比如并不是所有的洗衣店都允許放干洗機，那么“為賣設備而吸引加盟店”的擴張模式早晚也會受到崩潰式的打擊。
　　這些問題讓張榮耀如坐針氈，他形容自己當時的心情是：如果不攢設備的錢了，該怎么辦?而且這里面并不是只有一個難題，每個難題又都很難解決。
　　變現通路
　　通過兩年的思考和學習，張榮耀為榮昌重新制定了商業模式：“一帶四”+聯網卡。
　　“一帶四”模式是指：放緩設備店的擴張，加速收衣點建設，比如每開一家設備店，都會搭配四家收衣點提供業務支持。其中設備店八成以上為加盟店，收衣點全部為直營店。這種模式雖然在一定時間內，限制了榮昌過去“賣設備”攢錢的路徑，但更符合一種合理配置產能、相對“輕資產化”的運營模式，比如收衣點占地面積3 5平方米就夠，而且初始投入成本也非常低，“一個大賣場里的點初始投資3萬元就夠”。網點設置也非常靈活，比如榮昌已經跟家樂福等超市達成協議，不止在社區，還在超市這樣的賣場設置收衣點，一方面以更低的成本和同行搶奪客源，另一方面也確實符合顧客能隨時隨地方便“送衣服去洗衣店”的訴求。此外，由于收衣點在為設備店配送“貨源”的同時也可以享受“傭金”，也擴展了榮昌的盈利模式。
　　聯網卡其實并不是很新鮮的話題，即客戶辦一張卡，就可以在全部門店通用。但在洗衣業卻是一個大課題，因為很多所謂的充值卡其實都是門店自己發售的，不但不能通用，而且其中不乏“發卡吸金再攜款潛逃”的商業模式被衍生出來，其根本原因還是洗衣業過去的“開店賣設備”的商業模式，并不重視信息化建設和統一管理。對此，張榮耀很自豪，他稱公司從2002年開始，就專門組建團隊開發信息化系統，這為發行聯網卡提供了最重要的IT支持能力。
　　同時，為了保證聯網卡的暢通無阻，總部也制定了一些強力政策，比如嚴格禁止加盟店私自發行，而拒絕采用聯網卡系統的加盟店，可能會被“摘牌子”。
　　當新的商業模式基本建立起來后，張榮耀也開始思考新的課題：洗衣業的競爭畢竟已經十分激烈了，一個社區周圍數家乃至十幾家洗衣店的情景多得是，因此局限在行業本身，榮昌的發展和利潤增長空間畢竟還是有限。同時，他意識到榮昌新模式的本質實際上是做兩件事情：建立同客戶直接接觸的龐大終端網點以及搭建客戶數據庫。當意識到自己是在做這兩個事情而不是經營洗衣店的生意時，思路就被打開了。
　　雖然行業迥異，但還是可以參考騰訊做的一切，通過QQ直接接觸和抓住用戶，然后憑借這種強大的、不可替代的通路優勢，輸送自己的其他產品，以此建立多樣化的盈利模式。簡單地說，就是企業既要有建設通路的能力，還要懂得如何增加用戶的黏性，更要有把其“變現”的意識和能力。
　　張榮耀的“收衣點”其實就是同客戶接觸的通路，他目前已經通過多種方式開始嘗試如何把通路的價值放大和變現：比如首先借助收衣點的配送能力和聯網卡，榮昌開始嘗試電子商務；其次，從奢侈品的維修和保養開始，逐漸滲透到奢侈品的養護和二手奢侈品交易市場；第三，嘗試同外部公司進行合作，比如快遞公司，嘗試將收衣點作為貨物的中轉站。
　　當然，嘗試的效果究竟如何，還有待時間的檢驗，做法也需要在實踐中不停地摸索和改進，但張榮耀堅定相信的一點是：在業務多元化擴張的同時，還是不能脫離榮昌最核心的能力。比如奢侈品市場，因為榮昌就是從皮革清洗起家，所以從奢侈品維護切入，而不像許多進入二手奢侈品行當的企業以交易平臺開始；此外在一些收衣店開始嘗試的“洗滌用品灌裝”業務，也是同榮昌的核心業務息息相關的。他希望通過一次次的小心嘗試，讓榮昌從一個洗衣連鎖企業轉型成為用戶家庭服務的集成商。
　　從“圈地”到“圈人”
　　汪洋
　　在分眾傳媒實現暴富神話以后，凡是人們有可能駐足的地方，目光所及之處大多被各式廣告媒體所占據，液晶屏和平面廣告不僅僅占據了電梯口，醫院門診、公共交通設施，甚至衛生間也不會被遺漏。占山為王是硬道理，能否搶占地盤對于一個廣告媒體來說，事關生死。但地盤的實際價值和獲得地盤的代價使得很多廣告媒體終端的企業苦不堪言。
　　信澤傳媒CEO周重潤認為，“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”，聯系到廣告傳媒行業，也同樣如此。如果停留在模仿分眾的商業模式，簡單地認為獲得廣告位，就可以坐地收錢，企業之舟必然會駛入“紅海”。那么，這個行業的藍海是什么?在周重潤看來，最具價值的陣地是商圈，同時，如何占據商圈中的展示位，則需要一些策略。有策略地經營商圈中的廣告投放平臺，使得信澤傳媒在2008年創業當年，就實現了贏利，今年營收近1億元，凈利率3000萬元左右。
　　20世紀30年代，德國地理學家克里斯泰勒(W.Christaller)首次提出商圈理論，又稱“中心地學說”。地理空間范圍與商業行為的關系，是商圈理論要揭示的核心主題。產品在商圈被交易，人流在商圈聚集，物理流(產品)與信息流(廣告)在商圈產生交匯作用。對于廣告主來說，圍繞商圈所進行的推廣宣傳至關重要。
　　信澤傳媒模式的發布平臺以手扶梯和電梯為主，以地標建筑的玻璃幕墻、戶外大牌、大型燈箱及其他形式媒體為輔助；以優質商場為主陣地，周邊3－5公里以內的高端寫字樓和社區、大型超市、專業賣場、地下停車場等發布渠道為輔陣地，讓品牌及產品信息在短時間內在一定圈子內形成密集而立體的無縫化傳播。所以信澤傳媒希望自己因此能成為真正的終端媒體——廣告主投放的廣告離消費者購買地點“不超過三米”，而非僅僅是品牌形象的傳播。
　　問題是，既然商圈有如此高的“含金量”，那么為了占領這些高地，在同業競爭中，拼成本則無可避免。信澤傳播的做法則頗為聰明，它改變了以往一次性付款買斷廣告位的做法，重新定義了一種付費模式。
　　比如一個商場的廣告位，競爭對手出500萬元一年來購買，并且按月支付。信澤會報出比對方更有吸引力的價格600萬元，但付費方式則是先給商場50萬元作為押金，再按單支付。如果信澤做不到600萬元的量，那么押金就歸商場。“我們將靜態成本變為動態成本，所以我們在競爭中活下來了。”周重潤說道。同時，信澤傳媒不設液晶屏，也是在成本上做減法，否則連創業的第一個坎，都未必能邁過。
　　“廣告不超過三米”能讓信澤傳媒的客戶很容易感受到投放的效果，因為一般來說，企業在終端都設有營業代表。這大大提高了客戶對信澤傳媒的“點菜率”。而周重潤曾經深諳的全案策劃能力也整合進了信澤傳媒的能力之中。辛苦的全案策劃只能從廣告主的預算里獲得約10％一角蛋糕，周重潤決定要吃剩下的90％，所以進軍廣告傳媒；因為商圈的廣告位更有價值，所以信澤傳媒將目標鎖定商圈。而缺乏做全案策劃能力，本身也是很多廣告傳媒企業的短板所在。既有內容制作能力，又占有了媒體平臺，同時，信澤還建立了4+1的質量控制系統，能為廣告主做更有效率的營銷，新澤傳媒也因此形成了它獨特的競爭力。
　　店鋪Matrix
　　汪洋
　　“那些住得太遠的顧客對店鋪來說，沒有太大的意義”，客多傳媒CEO鄭志祥說。店鋪的目標受眾80％以上肯定都是生活在周邊的消費者，這一點也是團購網難以解決的模式缺陷之一，消費者可能受價格吸引從城市的另一頭跑過來體驗，但很難形成消費習慣。因此，鎖定店鋪周邊的消費者，使之成為回頭客，對店鋪來說更為現實。
　　一般來說，區域里開一定密度的連鎖店，除可以在收益上聚沙成塔之外，在營銷上的作用也不可小覷。問題是，絕大多數店鋪的經營采取的都是單店形式，很難“鎖住”住在附近的消費者，就算很多連鎖經營的店鋪，店鋪本身也并不少，但是，消費者在A分店消費時，往往就不能去B分店消費。
　　個體無法產生社會權力是社會學家眼里的一個普遍真理，個體必須被組織起來才能有社會權力。同理，單店經營的店鋪在營銷上也明顯處于弱勢地位，鄭志祥認為必須通過某種方式將消費領域的單店在營銷上組織起來。而在移動互聯技術日益普及的今天，這種組織成為可能。
　　基于店鋪的這種需求，客多傳媒開發出了客多寶軟件，將不具同業競爭的店鋪在營銷上整合起來。具體做法就是在店鋪中設置液晶屏作為展示窗口，商盟里店鋪的打折等促銷信息會在屏幕上滾動顯示。在推廣的初期，由客多傳媒主導，一個店鋪目前可以和10多家店鋪結盟。當聯盟結成后，店鋪所要做的就是根據比較“淡”的時段，設計要推出的優惠，然后把廣告投放在周邊店鋪的液晶屏上。例如一名消費者在一家餐館吃飯時，就可以看到旁邊理發店的促銷信息。
　　當然，對于客多傳媒來說，自身也存在一個新客營銷問題，就是如何在店鋪中推廣。客多傳媒會在商圈里選出100家店鋪，分成10個群，先投入100個液晶屏和3個月的免費課程，讓店鋪免費體驗3個月。鄭志祥說：“樣板問做好了，就會產生滾雪球一樣的效應。”人有從眾心理，不想被孤立，就店鋪而言也是如此，關系網就如“黑洞”一般，有吸力。在此模式下，店鋪發放的優惠券和會員卡多以“數字”呈現，前者是彩信，后者是顧客的手機號碼。
　　客多傳媒收費采取年費為主，小店鋪6980元一年，有幾個收銀臺的單店9980元一年；連鎖店、總店每年需交納16800元，每一個分店再加收6980元。此外，商家向會員發送短信、彩信，則需要向客多傳媒采購，客多傳媒再與移動、聯通分成。如果店鋪需要客多傳媒替它做推廣，則需向客多傳媒支付交易額10％，這一點類似團購。不過鄭志祥認為，不同之處在于，團購不能保護商家的利益，消費者的信息數據也只是積淀在團購網站自身的平臺上，而在客多傳媒模式下，消費者的信息數據也是屬于店鋪的。若商家利益受損，模式本身就難以為繼。歸根結底，客多傳媒是在尋求為店鋪做更精準、低成本的營銷，即B282C模式。
　　鄭志祥認為，這是一個類似QQ群的軟件，最終它是開放的，店鋪可以自主增加盟友。他不認為騰訊以后在此類業務上會威脅到客多傳媒，在他看來，騰訊的思維定式基于C，而非B。
　　今年客多傳媒營收數千萬元，明年可能過億。在鄭志祥看來，理想狀態是店鋪像裝電話一樣需要客多寶，客多傳媒以后可能會設實體的營業廳，也可能只設在網站上。他同時認為客多寶作為社交工具，中小店鋪高死亡率不會對它構成影響，如QQ群一般，“有人進，有人出”。
　　竄貨終結者
　　謝璞
　　進入五百城3C電器網的首頁，你或許會感覺，這不是B2C電子商務的網站，而更像是58同城這樣的分類信息網站。鮮明特色的首頁背后也預示著，這個剛剛創辦不久的B2C平臺走的是一條完全不同于京東、淘寶商城的道路。
　　五百城的創始團隊幾乎都有3C從業經驗，總裁龔善斌曾創辦新意電器、華北電器城，副總裁趙為民曾任格蘭仕集團副總裁，梁志堅則是艾美特中國區營銷總部長，而其他幾個創始人也先后在三星、格蘭仕生活電器、美的與亞都有任職經驗。
　　今年6月，天使投資人薛蠻子所投資金到賬之后，五百城才在7月22日上線運營。無論是投資人薛蠻子，還是目前正與五百城洽談的近10家風投機構，他們關心的問題都是：3C電子商務領域，淘寶商城與京東商城兩強爭霸，第二隊列的蘇寧易購、國美、卓越亞馬遜實力也不容小覷，為何要投資五百城?
　　多年的3C行業從業經驗，讓五百城的創業團隊對當下3C電子商務的弊端感同身受。首先是物流，顯然當下物流已經成為限制3C電子商務發展的最大阻礙。其次，電子商務發展之后，給3C廠家帶來的最大挑戰在于竄貨問題，一方面竄貨使得3C廠家的價格體系逐步被打亂；而另一方面，也勢必損害某些經銷商利益，導致分銷渠道生態系統的不平衡。
　　更為重要的是，3C產品是耐用品，大都需要售后服務。盡管許多3C企業都自建售后渠道，但在更為廣闊的三四線市場，分銷商、渠道商在承擔銷售功能的同時，還承擔著售后、維修等職能，而竄貨的商品不會納入到它們的服務范圍之內，這勢必會影響到消費者對品牌的美譽度。
　　在發現電子商務引發的竄貨問題之后，趙為民與創業同事們把五百城的模式看作是解決竄貨問題的最有效方式，簡單來說，就是“一城一網，本地服務”。具體的方法是，五百城獲得廠家授權，在各個城市選擇某品牌唯一的經銷商合作。五百城負責建設提供交易的信息、資金流平臺，一旦有客戶在五百城下單，五百城會將該訂單轉交給當地的經銷商，由經銷商負責配送，乃至后期的維修。
　　自今年7月上線以來，五百城僅僅4個月便開通了包括北京、上海、廣州在內的62個城市。趙為民透露說，他們計劃能夠在5年之內覆蓋到中國500個城，做到真正的“五百城”。
　　這樣看來，五百城商業模式的優勢就是“輕與快”。傳統電商從采購到上架要資金預算、計劃采購、運輸進倉、分倉入庫等環節，需要大約一周左右，也需要采購資金占用、跨區物流與售后、倉庫建設、庫存消耗等成本，每一項環節都要配備相應的工作崗位。而五百城模式，由于借助傳統供應鏈的資源，則省去了這些環節與成本。
　　當然，趙為民也坦言，目前五百城還是探索階段，從現有的銷售規模來看，它與京東商城代表的模式根本沒有可比性。另外，他算了筆賬，要服務50萬消費者，五百城需要約100個供應商；服務北京這種500萬消費者的城市需要約300個供應商；要覆蓋全國5億多消費者，需要約10萬個供應商。如此龐大的供應商數量，管控會成為必須面對的問題。
　　借“舟”出海
　　謝璞
　　2010年，中國對美出口貿易為3018.5億美元，預計今年將突破4500億美元。龐大而繁榮的數字背后隱藏著中國對外貿易的尷尬。中國對美貿易更多只是加工、貼牌，很少有中國制造商進入美國零售市場。如果有外貿公司進入美國零售市場，哪怕只有出口總額的1％，也是百億級的市場。這是四海商舟對市場前景的描繪。
　　與傳統的阿里巴巴、敦煌網這種外貿型電子商務不同，四海商舟為中國制造者提供的是電子商務代理運營模式，他們試圖將貼著中國品牌的商品賣到美國。
　　應該說，外貿型電子商務，從阿里巴巴開始發展至今，已經為中國企業解決了信息流問題。然而這種模式已經無法滿足品牌商對于市場的要求，如今，越來越多的外貿型公司對于電商提出了“個性化”、“一體全包”的要求，并試圖將產品設計與營銷掌控在自己手里。
　　目前，四海商舟已經為凡客、李寧等B2B、B2C以及許多尚未“觸電”的傳統品牌商一共200多家品牌提供了海外營銷的服務。這其中包括，海外市場分析、中期網站服務器架設、海外整合營銷推廣以及后期物流倉儲在內的一體化解決方案。
　　掮客e傳
　　謝璞
　　返利網的商業模式并不復雜。簡單來說，用戶通過返利網端口進入B2C網站如京東商城、亞馬遜中國等進行購物時，可以獲得返利網給予的積分，當積分累積到一定規模便可以折現返回。折現返還給消費者的實惠實際上是B2C網站支付給它的廣告費用，而返利網的收入來自于其中的利差。
　　2007年，不到26歲的葛永昌在工作之余研發了返利網。當時，同濟大學工程系畢業的他已經有了5年多的互聯網技術從業經驗，一次偶然的機遇，葛永昌邂逅了美國Pactec軟件，一個能夠給企業帶來訂單，還能幫助用戶省錢的賺錢軟件。仔細研究Pactec的模式之后，葛永昌意識到，這種一舉三得的模式似乎也可以運用在B2C領域，他便在工作之余，自己開發了返利網。
　　在葛永昌看來，返利網與百度或者其他B2C廣告不同，最大的優勢便在于提高了商家的用戶轉化率。普通的購物網站用戶轉化率只有千分之一，即便京東商城、淘寶也分別只有3％和7％，而返利網的用戶轉化率高達25％。
　　由于此類服務網站屬于輕資產運營，葛永昌只投入了10多萬元，在短短幾個月內便開始贏利，葛永昌索性辭去工作。2010年，由于B2C網絡購物井噴式發展，返利網也迎來了真正的爆發性增長。
　　葛永昌透露，目前返利網注冊用戶已有300萬，每月新增用戶30萬～50萬；每月生成5萬筆訂單，為B2C網站帶去超過3億元人民幣的銷售額，為此，返利網每月差不多要給消費者帶來500萬～600萬元的返利優惠。
　　返利網的商業模式更像是鏈接消費者與B2C網站的入口，這種返利模式若要獲得成功，一方面必須擁有龐大的商家資源，給用戶更多的購物選擇；而另一方面也必須擁有足夠多的注冊用戶，讓B2C商家依賴你。
　　如今，對于返利網而言，它的挑戰依舊是如何進一步擴大自己的用戶規模。事實上，目前一淘網已經開始推廣這種返利模式，而支付寶在推廣其支付寶登錄時，也已經開始采用這種方式。而伴隨著今年互聯網的“開放”熱潮，連360這樣的公司也進入了這一領域。
　　葛永昌并不畏懼競爭，在他看來，商業不僅需要精確的數學模型，更需要藝術的執行。騰訊QQ也推出過返利模式，但并未成功。返利網模式給以消費者的購物體驗，不僅僅是便宜和便利，價格戰不可持續，更為關鍵的是留住用戶，為他們提供更加多維的購物體驗。
　　目前，返利網正試圖讓入口變得更像一個社區，這樣一來便于吸引更多的用戶參與使用，同時也能增加現有用戶的黏性，真正地留住他們。為此，返利網建立了自己的論壇，每天都有上萬張照片上傳進行曬單，分享購物體驗。不僅如此，返利網還為他們開設了C2C的優惠券交易平臺。葛永昌分析說，很多用戶拿到優惠券，如果不用浪費了很可惜，不如和那些有需要的用戶進行交易，讓他們的需求互補起來。
　　300萬注冊用戶對于返利網而言，已足以支撐它的運營，但葛永昌的野心不止如此，他堅信，隨著B2C電子商務的持續發展，返利網依舊還有很大的發展空間。當然，他的挑戰依舊不小，就返利的模式本質而言，也是互聯網“開放”模式的一種，任何“開放”的背后都需要用戶基礎，返利網若要進一步獲得增長，增加用戶數依舊首當其沖。
　　租車業攜程
　　黨永嘉
　　如果從消費者的層面來體驗，易到用車與其他所有租車公司的差別可能僅僅體現在價格與服務的不同上。而事實上，易到用車與大家所熟悉的一嗨、神州等租車公司有著完全迥異的商業模式。
　　作為一家租車服務公司，易到用車沒有一輛屬于自己的汽車，也沒有一名屬于自己的司機。用易到用車創始人兼總裁周航的話來說，易到用車事實上并不是租車公司，而是提供智能商務用車的網上平臺。
　　2010年，長江EMBA畢業的周航開始了第二次創業。曾用10年時間帶領天創數碼成為國內最具影響力的專業音響品牌的周航，這一次想要殺人租車行業。
　　彼時，在北京有大小近100家租車企業，而這些租車企業的規模跟目前大家熟悉的租車企業相差甚遠，對于他們來說，沒有能力來做廣告推廣，因此車輛空置率很高。看到了社會上這些閑置資源，周航希望能夠整合后為己所用。所以，在這個基礎之上創辦了易到用車網。
　　簡單來說，易到用車的流程為：當消費者需要訂車時，可以通過網絡、電話以及智能手機終端直接聯系易到租車。易到在接收到消費者信息并接收付款之后，則通過自主開發的一套系統將信息派發給其他租車公司的閑置車輛和司機，之后再由這些車輛為消費者完成服務，并且保證1小時內準時出現在消費者的上車地點。
　　這個看似簡單的商業模式，事實上實施起來卻并不容易。首先，車輛的調配系統直接影響到車輛能否準時出現；其次，對下游租車公司的管控直接影響著消費者的體驗；最后，支付的便利性成為消費者最終是否會下單的決定性因素。
　　面對以上所用問題，易到用車用三個詞來解決：O2O、移動互聯網和商務。
　　首先是O2O，O2O是online tooffline的縮寫，即將線下商務的機會與互聯網結合在一起，讓互聯網成為線下交易的前臺。這樣消費者可以通過線上來篩選服務，并且在線結算。由于結算在線上完成，對于易到用車來說，O2O的模式可以有效地控制下游車輛的服務，同時防止租車公司與消費者私下交易的情況發生。
　　其次，是移動互聯網。為了更好地調配下游租車公司的車輛，易到用車研發出一套基于智能手機基礎的客戶端，派發給每一輛簽約的汽車。當司機與這輛車空閑的時候，就可以將狀態調至空閑，空閑時間等信息也傳回到后臺。此時，在易到的后臺系統中就可以顯示出該車的位置和狀態，每當有用戶叫車時，系統就會根據距離、服務時間等指標選擇最合適的車輛。
　　最后是商務，目前易到用車主打商務用車領域。并且不同于以往租車公司的收費，易到用車所有服務均按小時來計費。根據不同客戶的需求提供不同車型的服務。與傳統的出租車相比，易到用車的服務費用大約是出租車的2到3倍，而易到用車的盈利則通過提取租金獲得，一般扣點在20％到25％。
　　2011年1月易到用車網正式上線，在全國開通了北京、上海、廣州、深圳、天津、東莞、杭州、三亞、成都九個城市的服務，共簽約3000多輛車。目前易到租車在國內共有11萬名注冊會員，APP的裝機量達7萬次，日峰值提供服務500單臺。
　　“鉆石”落地
　　黨永嘉
　　“我們其實和蘇寧、國美沒有差別，唯一的差別是我們賣的是鉆石，他們賣的是電器。”每克拉美創始人兼總裁郝毅這樣定義剛剛成立一年的每克拉美鉆石購物廣場。
　　2010年，做過互聯網、投資過商業地產的郝毅，決定做一些商業模式上創新的生意，并把目光投向了珠寶行業。充斥滿大街的珠寶城以及名目眾多的品牌，讓這個歷史悠久的行業，無論是生產環節還是渠道看上去都很擁擠，但在分析之后，郝毅依然覺得這個市場大有可為。
　　過去的鉆石珠寶行業，除了卡地亞、蒂芙尼等少數國際高端品牌之外，大部分中檔珠寶都是一些港產品牌或是國內品牌，這些企業大都將著力點放在到產品本身。而在流通環節，有品牌的企業大都以百貨公司為主要渠道，沒有品牌的企業則以魚龍混雜、良莠不齊的珠寶城為主要渠道。
　　于是，郝毅想要以另外一種方式切入珠寶行業——專業賣場。與遍布大街的珠寶城不同，郝毅想要做一家在全國范圍內價格最優、規模最大、品種最全的專業賣場，并將業務集中在鉆石這一品類。
　　然而，這種在其他行業，如家電、母嬰行業已經嘗試過的商業模式，能否在珠寶行業復制?
　　事實上，即便在珠寶行業，專業賣場也并不是什么新鮮之物。1995年，北京的菜市口百貨公司就提出了“買黃金到菜百”的差異化路線。如今，年銷售達近百億的菜市口百貨公司是全國最大的黃金類產品專業賣場。
　　郝毅也明白，具體到鉆石，又有很多與黃金不同的地方。首先，在過去很長的一段時間，鉆石都是一個保守的行業，圈子比較窄，國外的大部分鉆石生意控制在猶太人手里，而在國內則控制在潮州人手里。其次，在過去，消費者對于鉆石的認識還是一個奢侈品牌，即便是結婚，很多人也還只是購買黃金產品而不合得購買鉆石產品。
　　而如今，無論是消費者還是行業都發生了一些改變。“我們的模式只適合當下，如果早5年，市場需求可能還不能支持；如果晚5年，我們的模式也有可能不受歡迎了。”郝毅所說的需求，其實是他看到的新興崛起的80后一代消費者。在他看來，不同于老一代消費者，80后消費者大部分在結婚時都要買鉆戒，無論大小，都要擁有自己的鉆石，這使得鉆石在最近幾年成為了剛性需求。另外，由于高端客戶的積累，鉆石也成為了投資的一種選擇。
　　2010年元旦，第一家每克拉美鉆石廣場在北京藍色港灣購物中心正式開業。開業后，每克拉美一方面投入了大量精力進行市場營銷活動；另一方面，也通過各種方式來打消消費者的疑慮。
　　普通消費者消費寶石，最大的疑慮莫過于對寶石價值的判斷。不同于翡翠、玉等寶石，鉆石可以根據重量、顏色、凈度、切割的不同而形成國際認證產品。每克拉美為商場中每一個待售產品出具兩份證書，一份是國際上通行的GIA，另外是由中國國家寶玉石檢驗中心出具的證書。
　　如今，每克拉美在北京、重慶等城市共有4家門店，2010年，每克拉美的銷售額為3億元。
　　平臺買手
　　黨永嘉
　　如果你稍加留意，便可發現，在你每月的信用卡對賬單中，都夾帶著一份DM郵購目錄，而大部分郵購目錄都出自億佰購物之手。
　　億佰購物(北京億佰優尚信息技術有限公司)成立于2008年，主要提供銀行信用卡DM直投服務，兼做銀行網上商城的外包服務。簡單來說，就是從銀行數據庫中找到合適的消費者以及他們的地址，直投商品DM單到客戶手中，消費者可以通過電話或是到億佰購物的網站來下訂單，銀行還可提供分期付款服務。
　　就本質來說，億佰購物與其他電子商務的商業模式并無二致，只是它的服務聚焦在以信用卡用戶為主的消費者群。
　　在億佰購物CEO韓吉韜看來，相比較電子商務客戶，信用卡客戶年齡層次、地域更加寬泛，銀行通過信用卡早早地覆蓋了延伸至三四線城市的大量用戶；同時，他們離像電子商務顧客那樣駕輕就熟地利用互聯網便捷、便宜的購物還有一個時間差；另外還有一個特點就是，他們的購買力更強。因此如果能夠抓住在互聯網熟練用戶外的70％，無疑是億佰的機會。
　　作為為銀行服務的獨立供應商，億佰能夠借助銀行的最大優勢莫過于銀行精準的數據庫資源。因此，億佰購物在公司內部專門成立了一個由7人組成的數據庫挖掘部門，根據消費者以往的消費習慣，進行數據分析、制定有的放矢的營銷方案，將心水之物呈現在他們面前。最終，韓吉韜對數據庫營銷的核心重新進行了闡述，即“在合適的時間，將合適的商品，用合適的渠道，賣給合適的人”。
　　根據中國銀行業協會發布的《中國信用卡產業發展藍皮書(2010)》顯示，至2010年底，國內信用卡發卡量達2.3億張，活卡1.31億張。如今，億佰共與18家銀行形成合作伙伴關系，覆蓋了其中近1億用戶左右，與目前國內1.5億的互聯網熟練用戶的重疊度僅為30％。
　　新渠道商造鞋
　　黨永嘉
　　樂行網與樂淘、好樂買等其他鞋類電子商務有一個相似的開頭，卻走上了一條完全不同的發展道路。2008年8月，有著20年IT從業經歷的姜杰對電子商務產生了濃厚的興趣。在簡單分析過服裝、鞋、日用百貨等多種品類的電子商務化現狀之后，姜杰將目光鎖定在了鞋類產品的電子商務上。
　　起初，姜杰想建立一個與樂淘極為相似的購物平臺，將自身定位于渠道商。在平臺建設過程中，姜杰的團隊開始了對外招商，然而，這項工作進行得并不順利。與所有的平臺商一樣，樂行或者要有足夠多的消費者來吸引品牌商入駐，或者要有足夠好的品牌商入駐來吸引消費者。但是，從未有過制鞋經驗，又沒有平臺入口資源的樂行很難讓這個循環有效運轉起來。
　　姜杰必須另想辦法，先讓這個平臺運轉起來。北京廣州兩地跑的他突然想到，中國是全球最大的鞋產地，尤其珠三角是中國中高端皮鞋的制造基地。能否利用強大的中國制造自創一個品牌，然后讓這個品牌的產品先裝滿樂行網的貨架?
　　在考察過珠三角的制鞋企業之后，姜杰推出自有品牌的想法逐漸成形，不久樂行網自有品牌“樂行仕”開始運作。在設計環節，樂行仕以自主開發和工廠選版相結合的模式為主；在生產環節則是輕資產運作，全部交由外部生產。
　　2008年12月1日，樂行網正式上線，主要銷售以自主品牌樂行仕為主的產品。在運營一段時間之后，姜杰發現樂行仕的品牌發展比預期的要好，于是，開始和淘寶商城、拍拍網、當當網等渠道商合作。
　　2010年，上線僅僅一年的樂行仕的銷售額達到了2000萬元。隨著樂行仕銷量的增加，姜杰的想法也隨之改變：“開始起步時，我們的想法是做一個網站來賣鞋，做到現在，我們已經完全轉變成做好一雙鞋，通過網絡來賣。我想這是電子商務的本質，所有電子商務，電子只是一種手段。”
　　在某種意義上講，如今的樂行仕更像是一個淘品牌。相比淘品牌，它的優勢在于，首先它是一個定位在中高端，具有完全自主開發權的品牌。隨著時間的積累，品牌價值也在逐漸升高。同時經過2年的摸索，樂行仕有了一些穩定的工廠合作資源。另外，相比較淘品牌，除了淘寶商城等第三方渠道資源外，樂行仕還有自己的銷售平臺，受第三方限制的可能性更低。
　　與此同時，樂行仕也面臨著一些不利的局面。單從市場競爭的角度來說，樂行仕主要面臨兩方面的競爭：一方面來自以往傳統品牌的競爭。過去，傳統品牌對電子商務都是一種觀望或者是排斥的態度，而如今很多傳統品牌對電子商務已經非常認可。尤其從今年開始，很多品牌大舉進攻電子商務。當這些傳統品牌進來以后，對所謂的網絡品牌確實產生了強烈的沖擊，畢竟，這些品牌無論在產品開發、市場推廣、物流、供應鏈管理，還是品牌運營方面，都已經沉淀了很長的時間。
　　另外一方面的競爭則來自與樂行仕相似，完全依托于互聯網的網絡品牌商。在淘寶商城，與樂行仕相似的淘品牌并不少，并且，更多的新興網絡品牌也在不斷出現。以上兩方面的競爭必然會讓樂行仕面臨比較嚴峻的競爭。
　　小額信貸“P2P”
　　羅東
　　中小企業融資和小額信貸一直都不是什么新鮮話題，近年來如民生、浦發等銀行也越來越積極地探索相關的商業模式。但對于“小微貸款”，特別是二十萬元以下甚至幾百元的貸款需求，比如農戶想貸款購置一頭奶牛，銀行等機構就確實鞭長莫及了。而盡管每個城市都分布著一定數量的小額貸款機構，但大都還是散兵游勇式甚至有些“背光”的作業方式。
　　宜信創始人唐寧希望在這片空白但需求旺盛的市場里掘金。2006年，他學習國外業已成熟的P2P貸款模式，試圖在中國建立起一個“點對點”小額融資的服務中介平臺。
　　P2P貸款模式起源于英國，多指在國外較成熟的個人信用體系和流行的互聯網文化環境下，以互聯網為媒介，為有閑置資金和借款需求的個人提供“配對”服務。但以國內的信用環境和互聯網文化，顯然不可能完全照搬，因此唐寧把這種模式進行了一系列因地制宜的創新工作。
　　首先，重新定義服務對象。宜信主要是將借款人確定為四類人群：微小企業主、工薪階層、農民和學生，他們的典型特征是，資產很“輕”，很難從既有的金融體系中獲得信貸資金支持，一般需要的貸款額度也不高，貸款額度大都集中在幾千到幾萬元之間；出借方主要是有閑置資金，但又沒什么投資渠道或者希望投資渠道多樣化的中高收入人群。
　　其次，國外的P2P貸款主要就是基于互聯網平臺的業務，但鑒于國內缺乏國外那樣成熟的個人信用體系，宜信采取了線上和線下相結合的方式，打造了一個基于信用管理和風險管理的小額信貸服務中介平臺。
　　從2006年到現在，宜信在全國40個多個城市建立了分公司，其中商業項目集中在東部地帶，而一些助農項目則集中在西部地區，如陜西和甘肅。
　　宜信將服務費收取的比例定在百分之一到百分之十幾，自然，針對不同的客戶群體收費標準有所不同，比如公益性項目的服務費標準是1％，商業性項目還會再根據用戶群體制定不同標準。
　　宜信的商業模式聽起來并不復雜，但卻著實是一門存在風險的生意。
　　首先，有演變為吸存放貸的非法金融機構甚至非法集資行為的可能。對宜信這樣以“咨詢服務”注冊的融資平臺來說，把握好類金融服務和金融服務之間的界限尤為重要，因此它絕對不涉及到資金的吸納和沉淀，只提供需求對接以及信用評估和風險控制服務，借貸雙方可以通過宜信的網絡平臺或見面簽訂借款協議，包括還款期限、利息等。
　　其次，對“不良貸款”進行全方位的風險控制。宜信目前的團隊中有200人專門從事信用評估的相關工作，2011年7月，宜信和國際領先的分析和決策管理技術的領導者費埃哲公司達成戰略合作，希望將國外的技術和本土實際結合在一起。同時，雖然建設一個完善的信用體系是整個社會的責任，但宜信為學生提供助學貸款、給農民提供助農貸款時，也對他們進行著大量的信用教育。
　　當然，無論如何做足前期工作，“不良貸款”在某種程度上是不可避免的，宜信對此也設計了一個立體的解決方：第一，設計讓出借方能夠分散投資、盡可能規避風險的機制，比如一個農民的貸款需求是3萬元，借款可能由10戶完成，每戶出3000元，而每戶又可以把錢分散到不同的借款人手里；第二，設計相應的擔保方式控制風險，比如針對農民通常采用五戶聯保的擔保方式；第三，設置風險保障金，一旦借款人沒有及時還款，在事先簽訂好委托協議的前提下，宜信可以先行賠付，其后再向借款人催賬。
　　紅酒融金
　　汪洋
　　“2011年11月17日，大盤漲跌幅度不大，開盤783.50點，最高783.58點，最低777.54點，收盤777.54點，下跌5.96點，跌幅0.67％，當日成交量總計3032手，交易金額1249萬元”，這不是股市或期貨市場，而是上海紅酒交易中心的交易數據。當天，138種投資級紅酒在其網站上交易。
　　上海紅酒交易中心，每天9點半開盤，15點收盤，漲跌停板設為10％，通過電子交易系統買賣。所謂投資級紅酒(Investment Grade Wine)是指那些陳年20年以上，并可以隨時間延長而增值的葡萄酒，如拉菲、拉圖、瑪歌、紅顏容、金鐘等名莊酒，價格上千元到數萬元不等。與股票、份額交易、期貨交易不同的是，這里做的全是實物交易，而非如一些網站將瓶千元的白酒分做200份掛牌出售。
　　在上海紅酒交易中心看來，投資級紅酒，首先是消費品，然后才是某種收藏品。所以，每一瓶出現在交易平臺上紅酒，都對應著上海外高橋保稅區倉庫中的實物，玩家既可隨時提貨，也可在電子交易系統中買賣，最低每手為1瓶。
　　之所以要創辦上海紅酒交易中心，在其創始人顧光看來，紅酒行業在未來的5到10年中，在中國將成為1500億元規模的產業，中國也將成為世界上最大的紅酒消費國。如今，中國年人均消費紅酒僅為0.5升，而在法國高達50升。隨著人們健康意識的增加，紅酒市場滲透率會迅速提升。
　　另外，紅酒收藏投資也逐漸變得熱門，“中國有59萬千萬富翁，這些人掌握了18萬億財富，必然有某種消費升級的需求”。和白酒、茶飲料、牛奶、啤酒等近年來發展迅速且高度整合的消費品行業相比，紅酒行業顯得非常分散，而且是兩頭分散。其上游有成千上萬的酒莊，僅法國波爾多一地就有8000余家酒莊。而釀造優質的紅酒取決于種植葡萄的土壤、當地和當年的氣候、酒莊主的釀造技藝，這非工業化大生產能夠做到。其下游則主要分散在餐館中。兩頭都分散的行業往往能產生平臺式的企業，這樣的企業通過整合二者而創造自身價值。顧光說：“如果兩頭不分散，上游是可口可樂，下游是家樂福的話，我們在中間一點機會都沒有。”
　　另一問題，盡管從事進口紅酒的經銷商不少，但大多經營普通AOC級別的紅酒，在超市中的價格為一兩百元。那種價格千元，甚至萬元以上的紅酒市場，仍然是一個沒有怎么被開發的市場，在這個市場中，一般渠道商也缺乏很好的解決方案。這類產品不僅僅是消費品，它的價格也是每日波動的，資源又比較稀缺，顧光認為，如果能把它兼具消費品和投資品的特點結合起來，就能產生一個商業模式。
　　投資級紅酒近五年的年平均回報率為24％，而波爾多五大名莊的價格漲幅竟在40％到140％之間。不過，中國的頂級紅酒市場是非常碎片化的，發展也比較緩慢。一方面這些名莊并不面對終端消費者，只面對有長期合作關系的酒商。據說曾有溫州商人提著巨款興沖沖地跑進酒莊，鬧了笑話。另一方面，在國內，這個市場缺乏有公信力的渠道，畢竟投資級紅酒的價格非常昂貴，真假很難讓人放心。紅酒還需要在恒溫、恒濕、避光的環境下保存，對于收藏紅酒的人來說，個人資信很難為市場認可，轉手更加不易。
　　上海紅酒交易中心的出現，解決了各方所缺乏的信任問題。平臺上交易的紅酒全部有來自源頭的電子標簽，在整個物流的過程中，不可能被人換掉。
　　另外，紅酒存放在與外高橋集團合作的專業酒窖中，保存環境比個人酒窖更有公信力。投資級紅酒的價格每天都在變，但在傳統的經銷商模式中，具體價格的真假，也難保證。通過上海紅酒交易中心建立的電子交易平臺，消費者可以實時看到交易的行情，價格是透明的。這個價格在關稅未付前和全球價格保持一致。按顧光的說法，交易中心創立以后，整個社會都可以來監督它。
　　與其類似的模式是1999年成立的倫敦國際葡萄酒交易所，它已經成為國際葡萄酒交易市場的風向標。和倫敦交易所不同的是，上海紅酒交易中心并不僅僅針對業內機構的交易，而將入場資格放寬到終端消費者這一級。不過，對于會員，交易中心建議，“20萬應該是一個參與的起點，因為紅酒交易還是相對面對中高端人群，而非一般的大眾”。
　　法國酒商將酒運到上海外高橋保稅區，那些存放在專業酒窖中的投資級紅酒并非為上海紅酒交易中心所有。資金也采用第三方托管的形式，交易資金全部由工商銀行進行第三方監管。其業務拓展總監王佳琪說：“錢不在我們口袋里。”交易手續費按國際標準(倫敦紅酒交易中心為2.78％，年費另交約8000到1萬元人民幣)從每筆交易中收取買賣雙方2.5％的手續費，倉儲費用則按照客戶的持倉量，年化率2％，遠低于個人用于儲存紅酒的花銷。
　　如今，上海紅酒交易中心投資級紅酒的吞吐量已經超過了中國任何一家單一酒商，所以為法國酒商看好，現在，交易中心已與一線酒商排名前50位中的30多家建立合作。如果投資者要提取現貨，則需要以當天的交易價格加上關稅。王佳琪表示，為了不占用客戶時間，客戶可以先提貨，再以月結的方式補交關稅。不過一旦投資者提走現貨，就不能再回收。由于投資級紅酒對保存環境有所要求，物流方式也很特殊。顧光稱，紅酒交易中心還有一部分收入來自商品抵押服務，“因為會員的東西都在我們的倉庫里面，他們有融資需求的時候，銀行將為我們共同推出一個商品抵押”。
　　上海紅酒交易中心骨子里仍是一個基于紅酒消費和收藏的服務商，所以與股市、期貨有本質區別。當然，品種的流動性也很重要。盡管法國勃艮第產區的紅酒品質可以媲美波爾多產區，但前者比較小眾，難以提供足夠的流動性，所以交易中心先專注于產量較為充足的波爾多名莊酒，因為80％的投資級紅酒都來自波爾多。
　　在波爾多的名莊中，上海紅酒交易中心更看好相對主流的名莊酒。王佳琪認為，像里鵬莊這類極貴極小眾的明星酒，更適合拍賣市場。從4月運行以來，上海紅酒交易中心會員已達數千個，會員數的月增速為50％，就目前而言，個人會員占多數，對于經銷商客戶，交易中心則有專門的團隊來拓展。王佳琪稱，上海紅酒交易中心要在3到5年的時間內，實現50億到100億元的投資級酒的交易規模，100億到200億元的消費級紅酒的交易規模。后者如顧光所言，500元以上一瓶的高品質非投資級紅酒，市場上也沒有一個很好的渠道來對