“共治”SAP

　　聯席CEO制度，不僅有助于化解全球化企業的時差問題，更像是左腦與右腦的配合，能夠形成多維的視角。
　　2010年2月8日，48歲的美國人孟鼎銘(Bill McDermott)接到了一個電話，SAP聯合創始人之一、監管委員會主席哈索·普拉特納(Hasso Plattner)在電話線另一端告訴他，他將在公司管理層改組之后與施杰翰(Jim Hagemann Snabe)一起成為SAP的聯席CEO。
　　孟鼎銘出生于關國德克薩斯州，獅子座，身材魁梧，精力旺盛，是個典型的“德州佬兒”。他說自己是“Winner”(贏家)，也愛做“Winner”。孟鼎銘自稱“一直雄心勃勃”，在大學時代便開始創業，17歲便有了自己的公司，21歲進入施樂公司時，他的目標不是成為施樂公司在紐約的一個銷售人員，而是要成為施樂未來的CEO。在他看來，只要有夢想，即便再艱難的時刻都能度過。
　　孟鼎銘的上任與惠普前任CEO李艾科(Leo Apotheker)頗有淵源。哈索·普拉特納在2006年為SAP制定的目標是，至2010年底公司市值在約570億美元的基礎上翻一番。李艾科從2008年4月擔任SAP公司CEO，其裁員、提高服務收費等舉措，招致了董事會與員工的普遍不滿，既定的目標亦無力完成。在李艾科CEO的工作合同還差8個月期滿時，SAP董事會宣布不再延長他的合同，而李艾科索性突然辭職。面對突然的權力真空，SAP選擇用兩位聯席CEO取代李艾科。
　　有個故事說，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。商業生活中，類似的零和博弈層出不窮，國內的大多數公司只設置了一個CEO的席位，而SAP為何要設置兩個CEO席位?權力分享機制下的聯席CEO究竟是1+1大于2，還是小于2?
　　1+1如何大于2?
　　2010年2月8日，我和Jim正式被任命為聯席CEO，分擔CEO的責任，Jim具體負責產品開發和創新方面，我負責客戶和業務拓展。
　　SAP是家全球性公司，業務遍及世界各大陸，我和Jim是合作關系，你可以想象一下。一家公司有兩個CEO，兩個人足跡能夠遍布的地區肯定比一個CEO多。譬如，這次我來中國參加SAP全球技術研發者大會，而Jim可以做其他事情。
　　許多跨國公司在世界各地都有分公司或者辦公室，時差是處理許多事務都需要面臨的問題。我們現在的設置就很好，SAP總部設在德國，Jim在歐洲辦公，而我在美國辦公。如果亞洲出現一件棘手的事情，Jim在歐洲，他的時間或許無法及時響應，我在美國就能夠跟進。
　　除了兩位聯席CEO之外，SAP有一個非常出色的管理委員會與管理團隊。譬如說，有來自印度的史維學博士(Vishal Sikka)，他現在美國的西海岸，還有來自香港的程守宗(JohnS.Chen)，盡管程先生不屬于管委會成員，但他是Sybase的CEO，同時還有在德國、丹麥的成員。這是一個非常出色的高管團隊，成員的領導力都非常強，同時我們知道如何把權力下放給一線的執行人員。一個良好的管理團隊，要懂得適當下放權力，才會有及時的行動。
　　德國公司一般習慣性的設置，就是在董事會之外，還有一個監管委員會。SAP的監管委員會，類似于公司外部的監管機構。監管委員會的主席也是SAP的創始人，委員會代表著全體股東的利益，是一個非常開放的組織，還會有SAP的員工派出代表參與其中的工作。而我和Jim兩個人作為聯席CEO，同時是管理委員會的發言人，負責向監管委員會匯報工作。
　　自去年上任之后，我和Jim有過一些爭論和沖突，但有一個不變的核心點，就是公司的最大利益。Jim是一個非常善于解決問題的人，辦事非常沉穩，有條理，善于縝密思考。我是一個喜歡贏的人，希望周圍的人和我一樣，有爭強好勝的斗志，有團隊精神。我和Jim做事情、解決問題的方式各有側重點，這也是公司設置聯席CEO的初衷，就是1+1大于2。
　　我們在許多問題上都有激烈的爭論，但大家認為爭論的過程非常好，爭論不是為了誰能贏，而是有助于尋找另一種全新的視角和方法。聯席CE0的制度，更像是左腦與右腦的配合。事實證明，這是一種以長補短的好方式，兩個人的力量要超過我們任何一個人單打獨斗的效果。
　　三項決策
　　走馬上任聯席CEO之后，我和Jim做了三項重大決策：制定SAP新的企業戰略；收購Sybase；搭建管理團隊，重塑SAP的企業文化。
　　接到任命通知時，我正要去夏威夷度假，而Jim還在歐洲。接到電話后的第二天，我們就召開了一個全公司大會，那時候我就在夏威夷的酒店里，通過衛星電話參加；Jim則在接到電話的當天便去了德國總部，以會議廣播的形式，宣布了聯席CEO的管理構架。
　　我和Jim都認為，一個企業要成功，就必須設定愿景，也就是樹立目標。我們兩人走馬上任的前兩個星期，是我們最艱難的時期，但很快就形成了默契。作為一個領導人，無論是領導一家公司，或是任何一種組織，你上臺之后必須搭好場子。一般說來，政界需要100天，但在生意場上，給你搭臺的時間非常短。
　　在上任的兩星期內，我和Jim形成了合作的默契，也設置SAP的發展愿景，那就是要把SAP正從事業務的市場規模翻一番。我和Jim共同認為，SAP抓住了移動性、實時內存數據計算和云計算三個產業趨勢就能夠完成這一愿景。應該說，過去的兩年中，我和Jim主要的工作內容就是去執行，去實現我們走馬上任頭兩個星期所設定的公司目標。
　　目前，諸如惠普這樣的公司都出現了人事動蕩，其實CEO的離職或其他管理層的動蕩只是表象問題，真正的問題還是公司戰略不明確。戰略不清不楚，大家都不知道應該做什么，大家不知道做什么，那就更沒辦法達成任何目標了。與Jim一起擔任聯席CEO兩年來，我印象最深的管理心得便是如此。
　　上任之后，我們做的第二個重要決定就是收購Sybase。在確立了SAP業績翻番的目標之后，我們認為移動性、實時內存數據計算和云計算是產業的發展趨勢。當時，我們研究了許多市場數據，發現了移動性市場的潛力，在這個平臺之上，Sybase是市場第一，同時，SAP擁有HANA的技術，Sybase有非常好的技術可以應用到HANA上。Sybase在全球有900個大客戶，全球最大的銀行中有46家是他們的客戶，這是一家在技術與市場上都非常好的公司。
　　我和Jim都不約而同地認為，Sybase對于SAP具有戰略性意義。如果SAP自身開發相關的技術，可能需要更長的時間，于是，我們決定收購Sybase。值得一提的是，Sybase公司的CEO也是我多年的好朋友，這也讓收購過程變得更加順暢。
　　值得注意的是，SAP一直都是一家B2B的公司，那時候我們認為，SAP最終的模式應該是B282C。實際上，許多客戶都在跟我們說，你幫了我的客戶就是幫助到我。這也推動了IT在結構上的變化，現在大家都不愿意說，你看我1美元有85美分花在硬件上，他們希望在服務上花得更多。這也意味著，SAP要把全流程做一個精簡化，譬如我們以前可能只涉及到供應鏈制造環節，而今天要拓展到和消費者接口這樣的流程，這樣才能為客戶傳遞更多的價值。
　　因此，SAP需要更多了解市場的管理層和執行層。在我和Jim上任公司聯席CEO之后，我們迅速調整了管理層，這也是我們做的第三個決策。
　　比如，程先生原是Sybase公司CEO，Sybase被收購后，除了繼續擔任董事長和CEO之外，我們還讓他擔任SAP在亞太區的領導責任。公司有了一個共同的愿景之后，必須有一個有效的管理團隊去執行，與以往不同，我們需要更加貼近市場。我和Jim把SAP更多的注意力都放在了客戶方面，讓這家具有德國工程師文化的公司真正向“客戶化”和“定制化”方面轉