國有大型建筑企業轉型發展的思考

　　【摘要】 筆者從事企業管理工作多年，為了加快企業經濟發展方式轉變，根據行業特點和國有大型建筑企業發展現狀，在建筑企業轉型發展的具體舉措方面做了一些探討，提出要實現建筑企業的轉型發展，需要做好由勞動密集型向科技密集型、由粗放型向集約型、由速度型向效益型、由數量擴張型向質量內涵型等四個方面增長方式的轉變，以期與廣大讀者商榷與探討。
　　【關鍵詞】 國有；建筑企業；轉型發展
　　
　　胡錦濤總書記在2010年2月份的省部級主要領導干部深入貫徹落實科學發展觀、加快經濟發展方式轉變專題研討班上發表重要講話強調，我們必須緊緊抓住機遇，承擔起歷史使命，把加快經濟發展方式轉變作為深入貫徹落實科學發展觀的重要目標和戰略舉措，毫不動搖地加快經濟發展方式轉變，不斷提高經濟發展質量和效益，不斷提高我國經濟的國際競爭力和抗風險能力，使我國發展質量越來越高、發展空間越來越大、發展道路越走越寬。可以預見，加快經濟發展方式轉變將在很長一段時期內成為我國經濟領域的核心任務，將對我國經濟發展帶來革命性的影響。
　　建筑業是國民經濟的支柱產業，隨著我國經濟的高速發展，建筑業的生產規模在不斷擴大，國有建筑企業無論從經營規模還是從業人數都發生了巨大的變化，并且成就了一大批具有一定規模的國有建筑施工企業集團。這些國有大型建筑企業在高速發展的同時，有些現象卻不能不引起我們的深思：一是雖然企業規模在不斷擴大，但附加值較低，企業的產值利潤率很低，長期以來維持在0.5%左右，屬于國民經濟中的微利行業，企業的創效能力較弱，抵御風險能力較差；二是規模擴張的傳統發展模式沒有得到根本的改觀，應收賬款隨著規模擴張高速增長，資產負債率節節攀升，現金流普遍短缺，資金周轉非常緊張，財務狀況不容樂觀；三是企業普遍存在“三高三低”現象，即：能源消耗高，經濟效益低；工程成本高，創效水平低；施工產值高，產值利潤率低。
　　專家預計，在今后20年，我國的基本建設、技術改造、房地產等固定資產投資規模將保持在一個較高的水平，中國建筑市場面臨歷史上重要的發展機遇，城市化進程進一步加快、西部大開發和東北老工業基地改造發展戰略的實施、投資體制的改革等，都為建筑市場的發展提供了廣闊的空間。面對如此巨大的建筑市場，國有大型建筑企業該如何應對？筆者認為，要實現國有大型建筑企業的轉型發展，必須要處理好以下四個方面增長方式的轉變：
　　
　　一、由勞動密集型向科技密集型轉變
　　
　　增強和提升創新能力是調整企業經濟結構，轉變增長方式的中心環節。國有大型建筑企業應著眼于建立自主創新的體制機制保障，強化職工創新主體地位，完善鼓勵技術創新和科技成果轉化的內部激勵機制和制度保障；進一步加快員工隊伍的結構調整，采取多種激勵措施吸引高層次管理技術人才、優秀大中專畢業生，優化隊伍結構，提高隊伍整體素質；認真貫徹科技興企的戰略方針，建立和完善企業的科技創新支撐體系，培養選拔一支由資深的工程技術專家、學術帶頭人和優秀管理人才組成的隊伍；在超高層建筑施工、深基坑及地基處理、鋼結構體系施工、建筑節能減排、智能化建筑、建筑物抗震與安全、規劃與設計方案優化、冶金化工等工業項目、設備安裝調試等專業技術領域形成獨具優勢的鮮明特色，以增強市場的競爭能力。
　　
　　二、由粗放型向集約型轉變
　　
　　我們必須看到，由施工總承包向工程總承包轉變再到BT（建設—轉讓）、BOT（建設—經營—轉讓），是建筑市場不可逆轉的發展方向，是造就工程承包商巨頭的必由之路。國內投資體制改革正在不斷推進，較先進的建筑企業在工程總承包方面也已取得了可喜的成績。由于受到投資主體結構變化和建筑企業經營管理能力提高的影響，EPC（設計—采購—施工）、BOT、BT、項目代建在大型工程項目中已廣為采用。國有大型建筑企業應調整承包經營結構，即集約經營。努力培育企業的工程總承包能力，適應建筑市場的變化，向高端市場進軍，盡快擺脫建筑企業低位惡性競爭困境。這既是提高工程承包附加值的需要，也是實施“走出去”戰略的必然選擇。由于受到市場競爭影響，建筑施工領域的利潤日漸微薄，甚至舉步維艱。國有大型建筑企業應按照“一業為主、多元發展”的經營思路，調整企業的經營結構和產品結構。由單一傳統建筑業向多元經營、多元產業轉型。在鞏固房屋建筑施工這一傳統優勢的基礎上，拓展與主業密切相關的房地產業、混凝土銷售等業務，要通過內外資源結合，加快向公路、橋梁、鐵路、環保、市政及各類工業項目領域擴展，不斷延伸產業鏈條，增加新的經濟增長點，提高資產收益水平，實現多元化產業鏈齊頭并進。
　　國有大型建筑企業在經營結構方面，應沿著產業鏈和價值鏈的方向進行調整，要善于做總承包商，從單純的工程施工向工程技術研究、設計、研發、采購、物流到施工、維護等覆蓋工程建設全過程的完整的產業鏈轉變，從建筑施工業務一頭獨大轉變到為用戶提供一站式服務的綜合型企業上來，這樣既有利于發揮企業優勢，增強企業的話語權，又有利于提高盈利能力和產值利潤率。在產品結構方面，應當由低層次、低附加值施工，向中高檔和高附加值工程產品轉變；在企業資本運行體系方面，要抓住建筑市場投融資體制改革的歷史機遇，慎重的、穩妥的、科學的推進以BT、BOT、BOO（建設—擁有—運營）為主要方式的資本運作項目，由生產經營向生產經營和資本經營協調發展之路邁進，由 “打工隊”向工程承包商轉變。
　　
　　三、由速度型向效益型轉變
　　
　　國有大型建筑企業在企業產值規模不斷擴張的形勢下，要堅守內部管理型戰略，堅持眼睛向內、苦練硬功。只有持續不斷地加強和改善企業內部經營管理，在強化管理上下真功夫、笨功夫、大功夫，才能控制成本費用，提升發展質量，領先競爭對手。要下決心改變重承攬、輕在建；重產值、輕效益；重完成任務、輕成本管理；重投入，輕產出；重施工技術創新，輕管理技術創新；重外部勞務，輕自身隊伍建設等管理粗放問題。
　　國有大型建筑企業要繼續實施“走出去”戰略，全面拓展海外市場，使企業向外向型轉變。要以國際工程承包為主體，以援外項目為切入點，以大型項目工程為依托，積極尋求政府支持、多元并舉、深化合作、加強管理、提高效益，使海外業務真正成為企業的一個支柱產業。
　　國有大型建筑企業要逐步完善投資功能，大力發展房地產業務。我國正處在工業化和城市化推進的雙快階段，無論短期如何調整，城鎮居民住房和城市公用設施的剛性需求狀況不會改變，需求大于供給的供求關系不會改變。所以，我們決不能坐等失去這一市場機遇，要充分利用建筑業和房地產業關聯度強、建筑企業進入房地產開發市場具有先天優勢的條件，大力發展企業房地產業務，使房地產開發在營業總額和利潤總額中的比重大幅度提高，真正成為企業的主業之一。
　　
　　四、由數量擴張型向質量內涵型轉變
　　
　　企業之間的競爭，歸根結底是內部管理水平和管理能力上的競爭。企業任何一次飛躍，必源于管理上的革命，強化企業內部管理本身就是抗擊金融危機的一劑良藥。目前，國有大型建筑企業應針對自身實際情況，重點做好以下工作：
　　一是要爭取政府大力支持，加快企業改制步伐。國有大型建筑企業應以改革產權制度為重點，通過產權轉讓、增量改制、主輔分離等多種形式，建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度。只有通過改制，減輕負擔、增強實力、轉變觀念、面向市場、創新機制、激發活力，才有可能改變處境，實現企業的跨越發展。
　　
　　二是要進一步促進國有大型建筑企業的專項施工能力升級。逐步建立與其功能定位相適應的精干、高效、順暢的組織領導體制，建立與市場競爭相適應的決策機制；著力抓好扶持專業公司發展的各項政策的落實，增強其市場競爭力；著力加強基層組織建設，為工程建設提供強有力的組織保障；著力加快技術改造和設備更新進程，提升專業公司的獨立作戰能力。
　　三是要加強財務預算工作，推進全面預算管理，向管理要效益。“凡事預則立，不預則廢”，目前預算管理已成為集團企業普遍采用的一種先進的企業管理模式。財務預算具有規劃、溝通和協調、資源分配、營運控制和績效評價功能，是實現管理工作重心前移的一種有效手段。財務預算管理工作需要多層次、多部門的分工與協作。從縱向看，預算管理從集團最高領導層一直深入到項目部、施工班組，甚至每個職工；從橫向看，預算管理涉及到企業管理的各個部門，即“縱向到底、橫向到邊”，所以管理層對財務預算工作的重視顯得尤為重要。國有大型建筑企業要加強財務預算管理工作，建立健全組織機構，構建財務預算管理體系；科學編制財務預算，促進管理層實現經營目標；加強財務預算的執行與控制、分析和調整，嚴格進行預算考核。從而充分發揮財務預算管理在企業管理中的重要作用，改善財務狀況，優化資源配置，增強企業的風險預警能力，提高企業經濟效益，實現企業價值的最大化。
　　四是要做好資金籌劃，加快資金融通，創造條件實現資金集中管理。建筑企業要特別注重企業的現金流管理，重點加強對外埠資金賬戶的管理，減少資金沉淀，提高資金使用效率。集團資金集中管理要通過實施集團及所屬各單位的內部信用環境建設，優化資金管理的應用軟件業務流程，穩步、有序推進。通過資金集中管控，為生產要素集中采供和開展銀行融資提供支持，進而為企業經營轉型創造條件。
　　建筑企業在資金管理方面，還要加強應收賬款管理及清收工作，制定合理的收賬政策，將精細化管理運用到清欠工作中去，建立起“清欠和防欠并重”的應收賬款管理體系。建筑企業受行業特點的影響，建設項目一般是先施工后結算付款，普遍要求墊資施工，或者因建設單位的資金不到位造成延期付款，因此建筑企業的應收賬款會隨著施工產值的增長而增長，同時在生產過程中賒購原材料、拖欠供應商貨款和專業分包單位工程款，負債也隨之大量增長，資產負債率節節攀升，財務風險加大。這就要求企業必須正視現實，客觀剖析各項應收款項的現狀，尋找對策，明確責任主體和催收目標，并進行嚴格考核，控制應收賬款的增長幅度和增長速度，以緩解企業資金緊缺的巨大壓力，降低財務風險。
　　五是要穩步推進，實現企業財務管理信息化。企業財務信息化能為管理者的決策提供更多有效的管理數據，推動企業整體經營管理信息化的發展，帶動企業各項工作的創新和升級，對企業的發展壯大有著積極的促進作用。財務管理信息化是降低成本的重要舉措，是解決數據真實準確的可靠工具，是加強財務管理、堵塞采購銷售環節管理漏洞的有效手段，是實現組織結構扁平化的技術保障。因此，國有大型建筑企業要建立起以財務管理為核心的內部信息管理系統，借助計算機管理軟件使管理工作透明度增加，從技術上解決信息不及時、不對稱和監督乏力、滯后問題，從而實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享，促進建筑企業預算、結算、監控等財務管理工作的規范化、高效化。
　　六是要著力推進人才強企戰略。國有大型建筑企業要充分內發揮員工的主人翁作用，建立可持續發展的人才保障機制。要強化“以人為本”思想，相信職工、依靠職工，積極引導廣大職工牢固樹立主人翁思想，以掌握一定知識與技能的員工為核心，打造攻難克險、沖鋒陷陣，關鍵時刻能打硬仗的精銳專業團隊。要牢固樹立“人的知識和技能也是企業資本，掌握一定知識與技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源，核心員工是企業的一份優質‘資產’，人力資本對經濟增長的作用比物質資本更大更重要”的觀念，科學地整合資源，解決生產力要素與施工規模不相匹配的矛盾。
　　國有大型建筑企業只有堅持以控制風險和提高效益為中心，優選業主及項目類型，合理調整業務結構，優化經營方式，不斷強化和提升管理，實施管理創新和科技創新，才能有效地防范生產經營過程中的各類風險，真正推動建筑企業的轉型發展。●
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 胡錦濤在省部級干部落實科學發展觀研討班上講話［EB/OL］.新華網，2010-2-3.
　　［2］ 中共中央宣傳部.科學發展觀學習讀本［M］.北京：學習出版社，2008.
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