Kaplan訪談系列之九

　　許多企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行之間脫節(jié)的問題，如何解決這個問題呢？哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和其同事安德魯·佩特曼主張成立新的企業(yè)部門來解決這個問題。
　　“為什么愿景和實際結(jié)果總是有差距？”羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在2005年10月《哈佛商業(yè)評論》中發(fā)表的文章《戰(zhàn)略管理辦公室》中提到，“我們認(rèn)為在大多數(shù)企業(yè)這種差距是由于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的脫節(jié)所導(dǎo)致的……但是這個問題是可以解決的。”
　　他們認(rèn)為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰(zhàn)略管理辦公室，這個部門與戰(zhàn)略規(guī)劃部門有著顯著的區(qū)別，它的作用主要體現(xiàn)在將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為成果，并在這個方面發(fā)揮著獨特的協(xié)調(diào)作用。
　　我們通過電子郵件對哈佛商學(xué)院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計分卡協(xié)會（Balanced Scorecard Collaborative）的負(fù)責(zé)人安德魯·佩特曼進(jìn)行了訪談。
　　問：你和大衛(wèi)·諾頓的統(tǒng)計表明，戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)常與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)。那么，戰(zhàn)略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰(zhàn)略規(guī)劃部進(jìn)行區(qū)分？
　　答：根據(jù)我們的統(tǒng)計，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的企業(yè)其實比較少。我們在《戰(zhàn)略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在全球1 854個大企業(yè)樣本中，雖然90%以上的企業(yè)針對較高的目標(biāo)制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計劃，但是有八分之七的企業(yè)未能實現(xiàn)盈利性的增長。通過與我們的顧客企業(yè)接觸也發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為自己設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與他們?nèi)〉玫某晒g總是存在差距。
　　在過去的十五年中，我們對戰(zhàn)略與業(yè)績脫節(jié)的根源進(jìn)行過研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略執(zhí)行流程。許多企業(yè)有戰(zhàn)略計劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行。因此，許多關(guān)鍵管理流程仍然與戰(zhàn)略相脫節(jié)的。我們同時也發(fā)現(xiàn)：
　　（a）除了說明戰(zhàn)略是一個大的戰(zhàn)略計劃組成部分之外，許多企業(yè)甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰(zhàn)略。我們堅信企業(yè)需要找到一種連續(xù)的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案。
　　（b）60%的有代表性的企業(yè)并沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系起來，這樣一方面導(dǎo)致關(guān)鍵的戰(zhàn)略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰(zhàn)略計劃。
　　（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術(shù)企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略計劃時沒有將其與企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系起來。
　　（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系。
　　（e）最令人震驚的是，大多數(shù)企業(yè)中95%的員工不知道他們企業(yè)的戰(zhàn)略。
　　總之，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行之間經(jīng)常存在一種長期的脫節(jié)。
　　戰(zhàn)略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業(yè)中一個新的公司層面的部門，監(jiān)督從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行中所有與戰(zhàn)略相關(guān)的活動。戰(zhàn)略管理辦公室的目的并不是執(zhí)行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰(zhàn)略執(zhí)行工作充分整合。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃部門對戰(zhàn)略執(zhí)行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)建立一個能夠同時負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行流程的部門，比如，強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部門的作用，使其成為自然的戰(zhàn)略管理辦公室。
　　戰(zhàn)略管理辦公室能變成一個使得未來的領(lǐng)導(dǎo)者可以獲得企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的平臺。
　　因為我們一直認(rèn)為，平衡計分卡是一個卓越地描述和執(zhí)行戰(zhàn)略的工具，所以，要想很好地實施平衡計分卡項目自然就需要戰(zhàn)略管理辦公室。實施平衡計分卡項目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計分卡來實現(xiàn)組織協(xié)同？如何確保企業(yè)員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略？如何使用計分卡來進(jìn)行改進(jìn)？如何來安排管理會議？
　　當(dāng)平衡計分卡團(tuán)隊主動地承擔(dān)越來越多的一些以前沒有被企業(yè)中任何人或者部門承擔(dān)過的責(zé)任時，戰(zhàn)略管理辦公室就應(yīng)運而生了。因此，平衡計分卡團(tuán)隊實際上早已填補(bǔ)了企業(yè)管理中的這個缺口。盡管我們的許多實例是來自平衡計分卡使用者，但是這些戰(zhàn)略執(zhí)行的原則同樣也適用于未使用計分卡的企業(yè)。
　　根據(jù)我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰(zhàn)略管理辦公室的作用和責(zé)任。這一點已經(jīng)發(fā)表在近期的《哈佛商業(yè)評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰(zhàn)略管理辦公室，比如計分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協(xié)調(diào)，這些協(xié)調(diào)作用對于確保戰(zhàn)略與關(guān)鍵重要流程如預(yù)算、經(jīng)營計劃、業(yè)績管理等建立聯(lián)系來說是必不可少的。
　　問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團(tuán)和美國軍隊進(jìn)行討論，他們通過設(shè)計一系列成功的計劃來開展平衡計分卡工作。企業(yè)在建立戰(zhàn)略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計分卡工作？如果不是，那企業(yè)會不會在在沒有平衡計分卡的情況下建立戰(zhàn)略管理辦公室？
　　答：平衡計分卡是建立戰(zhàn)略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰(zhàn)略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業(yè)是否使用平衡計分卡，企業(yè)都需要改進(jìn)他們戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間的聯(lián)系。如果不能將兩者建立聯(lián)系，企業(yè)將注定成為我們上面所說的失敗者。
　　我們認(rèn)為平衡計分卡的使用者有著獨特的優(yōu)勢，這些企業(yè)已經(jīng)找到了強(qiáng)有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰(zhàn)略。他們已經(jīng)意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰(zhàn)略是不夠的，企業(yè)必須要使戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)內(nèi)部一項公認(rèn)的能力。
　　我們知道有很多種不同的方法可以用來進(jìn)行戰(zhàn)略管理。沒有使用計分卡的企業(yè)可以像使用計分卡的企業(yè)一樣運用同樣的方法毫不費力地建立起戰(zhàn)略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰(zhàn)略是什么呢？如何衡量我們的戰(zhàn)略？我們的資源分配是否支持我們的戰(zhàn)略？我們的員工是否理解企業(yè)戰(zhàn)略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾伟阉械倪@些工作組織成一個一貫流程？
　　我們認(rèn)為戰(zhàn)略要像企業(yè)其他主要流程一樣，應(yīng)該要進(jìn)行明確的管理。
　　問：你在文章中寫到，戰(zhàn)略管理辦公室實際上可以作為首席執(zhí)行官的辦公室主任。在一個典型的企業(yè)中，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)該包含多少人員，他們應(yīng)該具有什么樣的職業(yè)背景，如何培訓(xùn)他們使其能夠發(fā)揮最好的作用，與企業(yè)其他重要的部門如財務(wù)部、人力資源部、市場部等等相比，他們發(fā)揮的作用是什么？
　　答：在大型綜合企業(yè)中一個典型的戰(zhàn)略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計分卡團(tuán)隊的成員、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊或財務(wù)團(tuán)隊的成員。戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該成為企業(yè)新的官僚部門或負(fù)擔(dān)。但我們觀察到許多戰(zhàn)略管理辦公室規(guī)模比較小，僅由3~5個員工組成。
　　戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰(zhàn)略管理辦公室可以成為一個使未來的領(lǐng)導(dǎo)者獲得企業(yè)戰(zhàn)略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰(zhàn)略并能站在戰(zhàn)略的角度思考是極為重要的。戰(zhàn)略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因為他們必須與企業(yè)高級業(yè)務(wù)部門和重要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有效、可靠的配合；對于負(fù)責(zé)計分卡項目和創(chuàng)新性管理的員工來說，最好具有項目管理的經(jīng)驗；經(jīng)營工作經(jīng)驗也是必不可少的素質(zhì)，因為好的戰(zhàn)略執(zhí)行實質(zhì)上就是“把事情做好”，員工理解了戰(zhàn)略和現(xiàn)實經(jīng)營之間的關(guān)系，將會在企業(yè)戰(zhàn)略管理辦公室的工作中發(fā)揮重要的作用。
　　戰(zhàn)略管理辦公室與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門有著天然的聯(lián)系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經(jīng)營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰(zhàn)略；另一方面，它確保企業(yè)人力資源部、財務(wù)部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現(xiàn)戰(zhàn)略。例如，在一個典型的企業(yè)中，預(yù)算流程與戰(zhàn)略流程是分開的。這樣造成的結(jié)果就是在日常經(jīng)營管理的壓力下，重要的戰(zhàn)略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預(yù)算成為企業(yè)事實上的戰(zhàn)略。一個好的戰(zhàn)略管理辦公室會與財務(wù)總監(jiān)合作將戰(zhàn)略“融入”經(jīng)營計劃和預(yù)算。我們還沒看到財務(wù)總監(jiān)會抵制這種讓公司計劃流程更加戰(zhàn)略化以及對企業(yè)更加有用的做法。
　　問：你在文章中寫道“戰(zhàn)略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發(fā)一種自上而下的管理風(fēng)險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風(fēng)險。根據(jù)你所見到的情況，你能給出一些戰(zhàn)略管理辦公室在這個方面發(fā)揮積極作用的例子嗎？戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該參與什么樣的活動？
　　答：我們認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)該像企業(yè)中的其他主要流程一樣進(jìn)行明確地管理。在大多數(shù)企業(yè)中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰(zhàn)略管理辦公室的目的就是使戰(zhàn)略執(zhí)行成為獨特的、公認(rèn)的企業(yè)能力，發(fā)掘那些未實現(xiàn)的價值。只有讓經(jīng)營部門和職能部門都圍繞著公司戰(zhàn)略開展工作才能夠做到這一點。當(dāng)然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因為戰(zhàn)略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都?xì)g迎的。
　　從我們文章中所列舉一些例子，如軍隊、克萊斯勒汽車集團(tuán)、加拿大血液服務(wù)局等組織中，能夠很明顯地感受到戰(zhàn)略管理辦公室的積極作用。這些組織都是最早采用戰(zhàn)略管理辦公室的。隨著戰(zhàn)略管理辦公室概念日趨成熟以及我們聽到這個方面的故事越來越多，我們確信在越來越多的組織中，戰(zhàn)略管理辦公室發(fā)揮的是一種積極的支持作用。
　　戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該成為公司層面或業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略命令部門。戰(zhàn)略管理辦公室不應(yīng)該試圖去接手其他職能部門已經(jīng)從事的工作，如財務(wù)部、IT部、人力資源部等的工作。它的作用是支持、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。●