KaPlan訪談系列之十

　　前言：
　　
　　盡管一些先進的工具如作業成本法(ABC)等對確定公司的真實成本和盈利能力有所幫助。但這些工作開展起來仍然十分困難。在這本新書中，羅伯特·卡普蘭教授和?？迪到y的創始人史蒂芬·安德森提出了一個時間驅動作業成本法(TDABC)的簡化體系，大大優化了現有的企業資源計劃系統。一些關鍵的概念包括：
　　作業成本法系統發展于19世紀80年代。后續的衰落源于多方面的原因，其中包括在收集數據過程中要對雇員進行長時間的訪談和調查。
　　企業資源規劃系統的誕生使得重要數據可被自動輸入至TDABC系統。
　　要建立一個有效的TDABC系統，管理者必須解決兩個問題：組織中每個業務流程需要耗費多少資源產能?執行公司的各項交易、產品和客戶工作需要多少資源(時間)?
　　通過實施時間驅動作業成本法，銷售利潤增長率在不到一年的時間內可以提高百分之二。
　　為了改善業務，管理人員必須了解生產一個盈利的產品的耗費是多少。這個看似簡單的任務，其獲取和分析數據的過程卻極其復雜和繁瑣。
　　哈佛商學院羅伯特S·卡普蘭教授和埃康系統的創始人及主席史蒂芬安德森(哈佛商學院95年工商管理碩士)引入了一個系統，可以快捷和簡便地計算產品、客戶、地區的損益。這項工作將卡普蘭和羅賓庫珀在20世紀80年代開發的作業成本法系統，與?？迪到y公司安德森所為客戶開發的時間改進方法結合在一起了。
　　我們詢問了卡普蘭傳統成本計算方法所存在的問題，TD-ABC帶來的改進，以及TDABC如何與卡普蘭和大衛諾頓所開發的平衡計分卡相結合。
　　莎拉·簡·吉爾伯特問：是什么激發了您提出時間驅動作業成本法這個概念?
　　羅伯特卡普蘭答：我和羅賓庫珀在80年代中期引入作業成本法時，是受到戰略顧問們的很大影響的。他們通過會談和調查的方法將員工的成本分配到作業。我們自己也寫了一些案例，這些案例公司采用的也是這種訪談的方法。
　　這種時間調查的方法在現在看來是作業成本法的致命弱點。時間調查工作執行起來十分費時且成本很高，員工對表格的填寫十分惱火，并且員工對時間的主觀估計容易出錯。此外。在80年代中期，我們并未充分明白生產能力在成本動因率估算過程中的關鍵作用。直至1990年前后，我們才對生產能力的這一關鍵作用有了比較深刻的了解。
　　因此，盡管相對于傳統標準成本系統中武斷的制造費用分攤方法，作業成本法肯定是比較先進的，但是當公司需要更新作業成本法模型的時候，由于作業成本法花費的時間和成本比較多，加之其主觀性和潛在的不準確性，許多公司放棄了作業成本法或者很少去更新其模型。
　　在20世紀90年代，許多公司引入ERP系統來搜集交易數據。自然而然地，我們也開始思考修改作業成本法，以便于利用在ERP系統中比較容易獲得的訂單、產品和客戶交易數據。這是戰略成本系統理論基礎方面的一個重要發展。
　　這種突破源自于我在撰寫《成本與效益》那本書的時候就有的一個思想以及史蒂夫安德森的一個創新。他是哈佛商學院MBA，當時他還是一個學生，選修了我給二年級學生開的一門選修課程《成本計量與管理》。我的想法是企業可以建立只有兩個參數的成本系統。一個是資源成本率(如人工和機器流程每分鐘的成本，或倉庫每天每立方米的成本)。第二是交易、產品和客戶對資源的預計需求量(通常為對間)。
　　安德森1995年畢業后在麥肯錫工作，在那里他產生了一個想法。即使用時間方程來估算在各種可能的情況下，一項交易對資源能力的需求情況，并將各種可能情況的差異性考慮到交易時間的流程中。其后安德森離開麥肯錫，創立了埃康系統公司，并發明了將時間方程植入作業成本法的軟件。例如，這個軟件展示了針對不同類型的顧客訂單所要花費的時間應該如何變化，這取決于這份顧客訂單究竟是標準訂單還是個性化訂單、是緊急訂單還是標準交付訂單，是國內訂單還是國際訂單等等。
　　時間方程通過簡單地增加一些布爾邏輯的條件，根據測試到的具體特征在總流程時間的基礎上增加或減少時間，這樣可以將復雜的作業時間調查問題簡單化、輕松化。正如書中一個案例所描述的那樣，在以往，公司采用非常復雜和考慮多項可能的情況來反映引起流程時間增加和減少的因素。
　　問：TDABC和企業資源規劃有何關系?
　　答：在80年代，我們無法推廣時間驅動作業成本法的實施，即使那時我們已經發明出了這種方法。當時的舊式信息系統無法提供每筆交易事項及其特征等詳細信息給TDABC模型。
　　如今，大部分公司都有某種形式的企業資源規劃(ERP)的系統，時間驅動作業成本法(TDABC)軟件可以輕松地從ERP系統中導入所有交易記錄的大量數據，其中包括我們在設計時間方程時所需要的具體的交易特征數據。利用這些有效數據，軟件可以更高效地計算產品、客戶和區域或分部的損益，且成本更低。
　　一般來說，時間驅動作業成本法項目的實施可在不到一年的時間里收回成本。
　　非常令人印象深刻的是，采用時間驅動作業成本法的公司，盡管有著數百萬的交易和顧客。但是在月末結賬的數天內，就可以在公司的各個層面進行匯總，編制出詳細和準確的利潤表。如果沒有ERP系統的力量這是不可能的。許多公司在他們的ERP系統中投資了上千萬或數億，卻沒有什么回報。安裝分析軟件，比如時間驅動作業成本法或平衡計分卡，有利于管理者獲得在沒有ERP信息基礎條件下難以獲得的好處。
　　問：是不是只有采用了ERP系統的公司方可使用時間驅動作業成本法?
　　答：很顯然，如果有自動生成數據的話，我們在計算產品和客戶的損益時會便利很多。但是公司并非一定需要一個非常完善的企業資源規劃系統才能獲得這種便利。TDABC系統可以從一些單獨的系統中導入數據，例如，每月的總分類賬、生產計劃系統和客戶的訂單文件，而且也可以計算成本和利潤。但企業需要整合從這些互不相同系統中所獲取的數據，這個工作可能會花費更多的時間，而且也不大會每月及每季自動運行。
　　問：公司規模大小對其使用效果會有影響嗎?
　　答：公司安裝和實施TDABC模型的效果不會受到公司規模大小的影響的。我們看到過一些年銷售額低于～千萬的公司通過實施TDABC，發現了那些虧損的產品和顧客信息。當高管人員發現驅動虧損的原因之后，很快采取措施將這些虧損的產品或顧客扭虧為盈。
　　如果公司的平衡計分卡法顯示該公司采取的是低成本戰略，則必須要采用作業成本法來準確地計量關鍵流程的成本。
　　我認為影響TDABC使用的關鍵因素是產品和客戶的多樣化。如果你只有一種產品賣給少數的一個或兩個大客戶，你就不太需要成本系統來幫助你分析哪里賺錢，哪里虧損。但是通常情況下，公司有數百種不同的產品或產品系列以及數百或成千上萬的客戶。在這種情況下，傳統的成本系統很難準確地將公司的費用追溯到公司每個產品與顧客，導致對公司經濟模型的高度扭曲。即使一個簡單的時間驅動作業成本法的模型也可從根本上改變公司管理其流程改進、產品多樣性以及客戶關系的方法。
　　通常，采用TDABC之后的一段時間內，公司每個月的銷售毛利會增加1％到2％，這樣的話，時間驅動作業成本法項目的投資回收期一般不超過一年。這些改進對大企業和小企業都是十分顯著的。
　　問：應用TDABC模型給組織帶來的關鍵利益是什么?是否可以比較和評估這個利益?
　　答：應用TDABC的利益來自于對公司的實際經濟業務的詳細和準確理解。一旦管理層發現是什么導致了公司賺錢或虧損，他們就可以很容易地找到多種行動方案將虧損或保本的經營活動轉化為盈利性的經營活動。
　　這些行動方案包括改善內部流程和消除浪費、與供應商和客戶之間更加友好地合作，以減少對整個供應鏈上對生產能力的需求。對于那些需要特定產品特征和服務的客戶引入“菜單式”的定價方法，對于那些訂貨批量比較大，而且沒有什么特殊要求的顧容，則可以給予其折扣。最后，重新定義客戶關系，使雙方都可以獲得財務上的利益。
　　正如我前面所說的，采用TDABC通常會在一年內給公司帶來高達2％的銷售利潤增長。一些公司削減通過TDABC發現的不必要的產能，或者削減那些沒有為顧客創造價值的產能，集中于最盈利的產品和客戶群從而可以獲得數千萬美元的收益。
　　問：如何將這項工作與平衡計分卡結合?
　　答：這兩項工作不同，但互為補充。
　　它們的區別在于，TDABC為企業提供一種精確模型，來衡量生產和銷售產品及服務、管理客戶關系的成本與盈利能力。TDABC為公司提供了重要的成本信息，但是不太關注客戶價值。
　　平衡計分卡則展示了公司如何為客戶和股東創造價值。填補了它的空缺。平衡計分卡法計量了客戶的價值主張，并將關鍵的流程和無形資源與客戶和股東的價值創造相聯系起來。因此，作業成本法提供了一個成本模型，平衡計分卡則展示了一個價值創造模型。它們在公司戰略的衡量和執行過程中，發揮著不同的杠桿作用。
　　如果公司的平衡計分卡表明，他們采取的是低成本戰略，那么就需要作業成本法來準確估算關鍵流程的成本。否則，他們根據錯誤的成本動因計算錯誤的成本信息，這樣來執行低成本戰略，會面臨相當大的風險。如果公司的平衡計分卡法表明，他們采取的是差異化戰略，那么同樣也需要作業成本法來衡量他們這些差異化的客戶所創造的價值是否超過了為實現這種差異化所花費的成本。
　　當公司考慮將顧客盈利能力信息增加到平衡計分法的顧客維度時，這兩種方法的互補性就更加顯而易見了。TDABC可以簡單和準確地計量每個客戶的獲利能力，從而可使公司衡量一些新的客戶指標，例如不盈利客戶的百分比，不盈利的客戶關系所帶來的損失。這些顧客指標對傳統的客戶成就指標(如客戶滿意度、客戶保持率和客戶成長率)進行了補充。這些指標表明如果某個客戶關系不能夠帶來利潤增長，那么這個客戶關系就是不必要的。
　　在這本書的有關章節中，我們對平衡計分卡和作業成本法之間的聯系進行了最新，而且也是最有力的說明。時間驅動作業成本法架起了平衡計分卡的戰略焦點與預算之間的橋梁。通過預算，將公司的資源配置到建立、支持和滿足公司的戰略計劃中。時間驅動作業成本法可以用來衡量和管理公司的能力資源成本，并且能夠將這種能力資源與公司戰略的實現之間建立緊密的聯系。正如公司戰略地圖和平衡計分卡所表明的那樣。
　　問：您現在正在忙些什么?
　　答：我希望與一些公司合作，能更多地了解如何應用TD-ABC模型將公司的戰略規劃和經營預算聯系起來。這是我和大衛諾頓目前正在寫作的下一本書的中心。這本書的內容是如何運用平衡計分卡將公司的戰略和經營建立聯系。我們之前寫作的四本關于平衡計分卡的書幾乎都是關注戰略及其執行的?，F在，我們明確了通過戰略與經營之間的聯系，能幫助企業建立一個全面的、整合的系統。這個系統不僅可以管理短期成果，而且也可以管理公司的長期價值創造。諾頓和我對于這些即將形成的整合感到非常興