推行全面預算管理的思考

　　【摘要】 文章以電力施工企業為例，對全面預算管理工作加以探討，并提出相應發展思路。
　　【關鍵詞】 預算管理；存在問題； 發展思路
　　
　　施工企業全面預算管理是指企業在對項目實施及各種材料市場進行充分調查了解的基礎上，結合本單位的生產、管理等實際情況，制定切實可行的內部各部門、各單位的相應經濟指標，對企業各項資源進行合理分配，并以此為基礎制定完整的、科學的考核指標和激勵制度，按制定的預算指標對施工中的各階段目標的執行情況進行檢查，通過檢查結果與預算指標的對比分析，找出存在的問題及原因，改進管理手段，加強控制，從而有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。加強內部管理，必須要有科學的管理辦法，而全面預算管理就是其中之一。山西省電建四公司從2007年開始推行全面預算管理工作，筆者就公司推行全面預算管理工作的必要性、存在的問題及發展思路作一探討。
　　
　　一、公司推行全面預算管理的必要性
　　
　　（一）加強全面預算管理是施工企業建立現代企業管理制度的需要
　　全面預算管理是企業對內部各部門、各單位進行控制和業績考核的有效方法。實施全面預算管理，可以增強全員的成本意識、效益意識以及對市場變化的洞察能力，可以促進企業加強和完善基礎管理工作、規范企業經營管理、細化內部核算，真正實現集約化管理、精細化管理，不斷提高企業的經營管理水平。
　　（二）加強全面預算管理是施工企業加強資金管理的需要
　　施工企業施工點比較多而且分散，項目基本上開設了臨時結算賬戶，資金分散，管理難度較大。因此，如何加強資金管理成為必須深入、長期研究和改進的課題，而企業全面預算體系中的資金預算，就是通過對施工企業現金收入、支出和結余進行分析和編制，從而提出資金安排和籌資計劃的預算。
　　（三）加強全面預算管理是施工企業降低施工成本、增強企業競爭力的需要
　　企業的最終目標是獲利，隨著建筑市場競爭的日益激烈，利潤指標越來越低，施工企業只有加強內部管理，在保質保量的基礎上，不斷降低施工成本，盡量縮短工期來增加利潤。全面預算管理緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業生產經營活動的方方面面，將產供銷、人財物全部納入預算范圍，通過制定全面預算管理指標，充分了解各個工程項目的實際情況，找出自己的成本優勢和不足，找出降低成本的途徑，制定科學、完整的實施指標和實施計劃，制定科學的考核指標體系和激勵制度，通過檢查并將檢查結果與預算指標進行對比，找出差距，加強成本控制。
　　
　　二、公司在推行全面預算管理過程中存在的問題
　　
　　（一）對全面預算管理認識不到位
　　全面預算管理是對未來的經營活動進行全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有基層單位的參與。就目前來講，公司的預算管理還沒有與企業的管理結合起來，執行難度大，沒有充分發揮預算的管理作用。究其原因主要是企業對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用，似乎執行預算只是財務部門的事情。實際上，預算的執行強調以過程控制為主，而不只是財務部門執行預算的審批與控制。
　　（二）施工企業傳統管理干擾全面預算的執行
　　就公司目前的經營模式而言，雖然項目部經理或分公司（處、室）經理有一定的自主權，但畢竟是在公司授權下經營，沒有實現真正意義上的責、權、利相統一，公司與基層單位考慮的角度不同、利益不同，造成了全面預算管理工作在執行過程中的“脫節”，考核也不能真正落實到位。大家認為有無預算無所謂，反正是“你定你的，我干我的”，預算超支了，成本虧損了，該發獎金時還發，該評優時還評，象征性的處罰也根本落實不到個人頭上。施工企業這種傳統的“人性”化管理方式，使全面預算管理缺乏“剛性”，無法順利推行。
　　（三）預算指標的內容及考核措施缺乏科學性與合理性
　　目前，公司雖然已制定并下發了年度財務預算指標和預算考核辦法，對基層單位實行“季度通報，半年分析，年度考核兌現”的考核激勵措施，但這根本談不上全面預算，充其量僅僅是財務預算，考核內容僅包括管理費用、利潤及上交公司往來和管理費等方面，而且根據現行的經營模式制定的財務預算指標內容過于繁瑣、考核辦法計算繁雜，缺乏預算執行過程的監督與控制，不能真正發揮預算管理的作用。
　　
　　三、公司全面預算管理的發展思路
　　
　　全面預算管理是對生產經營過程的控制，是全員全過程的管理工作，全面預算管理旨在為企業管理控制提供一個具有可衡量性的標準。編制一套科學合理的、可執行的預算方案，應從以下幾方面著手：
　　（一）健全全面預算管理機構，做好預算管理的基礎工作
　　山西省電建四公司公司已于2007年初下發《全面預算管理辦法》，成立了預算管理委員會，明確了預算管理委員會的職責范圍，下一步，應充分發揮預算管理委員會的領導和監督作用。
　　基礎資料的收集與積累對預算指標的編制至關重要。例如不同規模施工項目的工程成本實際投入、管理費用實際支出、臨建費用支出等數據，都直接關系到相關預算指標的科學編制。公司應強化基層單位基礎資料的完善與收集制度，做好預算管理的基礎工作。
　　（二）制定科學、合理、有效的預算指標考核內容
　　預算指標考核內容應科學、合理、有效、易于執行與控制。目前，公司僅制定了財務預算指標，對機關職能部門和管理性單位進行費用預算控制，基本合理、有效，而對項目部、分公司的預算考核內容應加以改進和完善。在對其進行目標成本控制的同時，輔之于管理費用、生活臨建費用等指標控制，既簡單、明了，又易于考核與監督。但最基本也最重要的一點是經營部門對基層單位目標成本的確定必須較為合理、準確，否則一切預算的考核與控制執行將流于形式，導致公司預算指標無法進行嚴格考核。同時，擴大公司預算管理范圍，增加資金預算和經營預算，實現真正意義上的全面預算管理。
　　（三）明確全面預算管理編制的要求及流程
　　全面預算管理實際上是分權管理模式下的產物。推行全面預算管理是為了實現“分散權責、集中監管”，將企業基層單位的經營活動引導到企業整體目標上。因此，公司要有效推行全面預算管理，必須摒棄傳統的人性化管理理念，給基層單位適度授權，使其在授權范圍內合法經營，而且要形成一貫的制度，不能朝令夕改。預算編制工作是預算管理的基礎，決定著預算管理工作的成敗，各職能部門和各基層單位的主要領導要親自抓，以便及時溝通協調，確保預算編制工作的有序進行。
　　全面預算的編制應采取“自上而下、自下而上、上下結合、分級分工編制、逐級匯總”的程序，以充分體現分權與集權的統一。即：年初，由預算管理委員會對省公司下達的經營指標進行分解，下達公司經營目標；財務部將指標分解下達各職能部門和基層單位；各職能部門和基層單位結合實際，編制本部門、單位預算草案；財務部匯總、審核基層預算草案，報預算管理委員會；預算管理委員會審查后提出修改意見和建議，返回各責任單位進行修改；各責任單位在修改后重新上報，經預算管理委員會審核同意后下達公司全面預算方案。
　　（四）注重全面預算管理的執行與調控
　　預算管理的本質要求公司的一切經營活動都圍繞預算目標而展開，預算執行過程就是落實企業經營目標，強化企業管理的過程。執行控制是預算管理環節的一個重要步驟，沒有控制，預算將流于形式。因此，全面預算指標一經制定，在公司內部就具有“法律效力”，各部門、各單位都應嚴格執行。在實際工作中，由于存在一些不可預見的因素，對于超出預算范圍的費用項目，各責任單位要及時提出預算增補申請，報預算管理委員會審核批準后方可支出，以保證預算的有效實施。
　　強化全面預算管理的控制，應借助于科學、先進的管理軟件進行“剛性”控制，減少執行過程中的人為因素，最大限度地保證預算目標的實現。
　　（五）建立健全全面預算管理的考評與激勵機制
　　激勵機制是預算管理不可缺少的一個重要內容。只有通過對預算執行情況進行科學合理的考核、分析與評價，獎懲分明的激勵，才能確保預算管理落到實處。
　　公司應結合自身經營特點，依據全面預算指標內容，建立科學合理的預算考評制度與激勵機制。按期對全面預算管理的各個環節進行考核，對預算執行情況作出評價，提出相應的改進方案，并依據預算考評結果對各責任單位和個人進行獎懲兌現，尤其要對預算執行差的單位或個人進行一定的懲罰。考評和獎懲必須體現客觀性、嚴肅性和權威性。
　　（六）加強全面預算管理的宣傳貫徹和學習
　　全面預算管理是企業全員全過程的管理，公司應對全員進行預算管理的系統宣傳貫徹與學習，增強全員的預算意識、成本意識和效益意識，并將預算管理貫穿于施工生產全過程，以預算管施工，用預算促經營，提高公司經營管理水平。
　　預算管理人員的合理設置對促進公司預算管理也很重要。公司應在預算管理委員會的領導下，在各部門、各基層單位設置專職或兼職預算管理人員，進行預算管理專業培訓，促進相關部門、基層單位間的協調配合，以推進公司預算管理工作。
　　總之，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統的管理工作，需要全員參與、全過程控制與執行。只有科學、合理、有效地進行預算管理，才能充分發揮預算的管理作用，確保企業預期經營目標的實現。●