基于EVA的BSC體系在企業業績評價中的應用分析

　　【摘要】 科學、合理的績效衡量方法，不僅要關注財務衡量，更要全面、動態地關注經營過程中的其他層面。然而傳統的業績評價體系只關注財務指標，忽視了企業創新、發展和學習能力的衡量。EVA關注股東價值創造，BSC關注戰略的制定和實施，它們目標一致又有互補性，可以將其融合在一起?；贓VA-BSC新的業績評價體系，企業價值和發展戰略兼顧，將其應用于QD公司的業績評價，能夠發現企業發展中存在的不足并加以改進。
　　【關鍵詞】 EVA； BSC； 業績評價
　　
　　一、引言
　　
　　經濟全球化的到來和經濟體制的逐步完善，要求企業的發展更注重長遠利益?？茖W、合理的業績評價方法，不僅要關注財務衡量，更要全面、動態地關注經營過程中其他層面的衡量問題，使企業的經營戰略、利潤驅動因素能與企業最終財務成果有效地配合，將組織的戰略目標、管理手段與財務成果有機地結合起來。然而傳統的業績評價體系使企業更多關心企業短期利潤，忽視長遠發展。我國企業傳統的業績評價系統主要以財務指標為主，如資本收益率、每股收益、凈資產收益率、資產回報率等，這些指標偏重于企業內部評價，不能揭示業績改善的關鍵因素，削弱了信息的相關性，如果評價對象不限于財務業績，則可以大大地提高信息報告的頻率和及時性。
　　
　　二、EVA與BSC業績評價體系的相關概念
　　
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　　用EVA指標進行業績評價，目的就是站在投資者的角度，考察企業收益在扣除債務成本和權益資本成本后的資本增值能力，體現了股東收益最大化的思想。其基本的計算公式為：
　　EVA=調整后的稅后凈營業利潤-資本投入額×加權平均資本成本率
　　調整后的稅后凈營業利潤=稅后凈利潤+利息費用+無形資產攤銷+遞延所得稅貸方余額的增加+研發支出的資本化金額-研發支出的資本化金額攤銷
　　如果EVA為正，表明企業獲得的稅后凈營業利潤大于為帶來該項利潤所投入的資本費用，企業創造了新的價值；反之，如果EVA為負，則表明企業獲得的稅后凈營業利潤不足以彌補為帶來該項利潤所投入的資本費用，企業失去了部分原有的價值。
　　
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　　美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特·S.卡普蘭和復興方案國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛·P.諾頓于1990年在總結各家企業業績評價體系成功經驗的基礎上，提出了平衡記分卡（BSC）。BSC除包括傳統的財務指標外，還包括了非財務指標，它圍繞著財務、顧客、內部流程、學習與成長這4個方面對企業業績進行衡量和評價。其中，以“學習與成長”為核心，“內部流程”是基礎，“客戶”是關鍵因素，“財務”是最終結果指標。整個體系的構建是在公司遠景和戰略框架統領下完成的，為企業經營戰略的實施和對事后結果的評估提供了系統化的思路。
　　
　　三、EVA與BSC業績評價體系的對比分析
　　
　?。ㄒ唬〦VA和BSC業績評價體系的共同點
　　1.EVA與BSC的根本目標都是企業價值最大化
　　EVA與BSC都是在傳統業績評價體系不適應企業管理的情況下產生的。BSC從管理學角度揭示企業價值CfRc3z0rq8ymVEP0QuxPew==創造的動因，認為管理者只有注重所有的利益相關者，使他們的利益最大化才能使企業價值最大化。EVA強調股東第一。但不否認利益相關者。它認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的。
　　
　　2.EVA與BSC都強調企業戰略管理的重要性
　　企業要在激烈的競爭中生存發展，必須制定戰略目標，并集中力量發展企業的核心競爭力。EVA與BSC都是績效評價的工具，好的業績要在發展企業核心競爭力中才能實現。因此，EVA與BSC都是為企業的戰略管理服務的。
　　3.都有助于加強公司的內部治理。EVA由于在財務方面考慮了企業的綜合資本成本，從而能更真實地反映企業的經營績效，這就為股東有效地監督和激勵公司的管理層提供了一種行之有效的方法。同時，管理層也可以運用EVA制定經營者和員工的激勵和報酬體系。BSC用多維度的指標指明了公司的戰略和遠景，以及員工應在哪些方面努力才能實現公司的目標。同時，指標的多元化也使評價對象不易通過造假虛報業績。
　?。ǘ〦VA和BSC業績評價體系的不同點
　　1.評價口徑不同。EVA體系雖然在很多方面都較傳統的財務指標評價體系有很大的改進，但是其評價口徑仍限于財務框架內。運用EVA可以對企業的諸多方面產生影響，然而它對企業非財務方面的影響卻是間接的。BSC將評價口徑擴展到了非財務領域，它從單一的財務方面拓展到了財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個方面，從而可以更全面地評價企業的經營情況。
　　2.指標間的關系不同。在EVA體系中，EVA是衡量企業所有決策的單一指標，公司所有的戰略規劃、資本分配甚至每天的運作計劃都要以EVA為標準。增加EVA，增加企業價值是其最重要的目標，其他指標值的改善都是以增加EVA為前提的。在BSC體系中，雖然財務指標仍然被設置成企業的終極目標，但在具體決策中管理者必須考慮決策對BSC體系各個指標的影響，從而避免單純使用財務指標可能產生的誤導。
　　3.適用范圍不同。EVA由于更符合經濟學中剩余收益的概念，能反映企業創造或損失價值的多少，所以可以被企業外部的信息使用者如股東、債權人或政府用來評價企業的業績。而BSC通過指標體系的設計全面反映了一個公司的經營狀況，通過對一組指標的考察，觀察者可以徹底了解公司某一經營單位的經營戰略，因此，一旦競爭者獲得了對手的BSC信息，其就能充分地了解對手。所以，BSC作為企業的核心信息對外是保密的，它只供企業內部管理者使用。
　　
　　四、EVA-BSC業績評價模型構建
　　
　　EVA關注股東價值創造，BSC關注戰略的制定和實施，它們目標一致又有互補性，如果把兩種方法結合起來應用到企業績效評價中，應該能取得更好的效果。
　?。ㄒ唬〦VA-BSC業績評價體系框架構建
　　將EVA置于評價體系的頂端，處于BSC中因果關系鏈的最終環節。利用BSC的前瞻性指標：學習→內部運行→客戶，制定企業發展戰略，為EVA增長進行服務。可以通過對EVA指標的分解和敏感性分析，將其他關鍵的財務指標和非財務指標與EVA緊密結合在一起，形成一條貫穿企業各個方面及層次的因果鏈，構成基于EVA與BSC的業績評價系統（如圖1）。
　　從框架可以看出：學習維度是評價體系的基礎，通過員工培訓，提高員工技能和員工素質，提高生產能力，增強創新能力，促使資源的優化配置，提高產品質量，進而提高顧客滿意度和顧客保持率，提高會計收益，為企業創造更多的股東價值，循環反復，形成一個良性循環。
　　
　?。ǘ┗贓VA的BSC綜合經濟指數計算表
　　將EVA指標分解與BSC的定量指標整合在一起，結合沃爾評分法構建新的BSC模型如表1。
　　從表1中可看出，BSC方法最大的益處之一就是能把目標、指標、目標值和行動方案有效聯系在一起，在對每個維度進行考察時均要考慮這個維度的目標，衡量目標完成的指標、目標值以及具體的行動方案；行動方案要圍繞目標確立關鍵任務，并跟蹤關鍵任務的執行。通過把BSC的定性指標加以量化，提高了計算的便利性，而且數據一目了然，具有可比性和預見性。我們可以根據企業戰略實施過程中的薄弱環節及時進行調整。
　　
　　五、基于EVA-BSC業績評價體系的案例分析
　　
　?。ㄒ唬㏎D股份有限公司概況
　　QD股份有限公司的前身是國營QD廠，目前QD公司的產品質量、銷售收入、實現利潤、出口創匯等經濟指標均居國內啤酒行業之首。QD公司的主要產品是中國最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經驗及獨特的生產工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，是國內啤酒行業唯一的中國馳名商標，也是國際市場上最具知名度的中國產品品牌。
　　
　?。ǘ㏎D公司EVA值和BSC值的計算
　　1.根據QD公司年報的相關數據，計算QD公司的2008年、2009年EVA（如表2）
　　2.EVA-BSC業績評價體系指標值的計算
　　根據EVA的計算結果和QD公司年報的相關數據，我們整合計算QD公司2009年的BSC值如表3。
　?。ㄈ┗贓VA-BSC的業績評價結果分析
　　根據QD公司年報數據進行整合填制平衡記分卡如表3所示。從EVA值及平衡記分卡反映的情況看，本期企業基本上能完成目標。從計算結果來看，企業財務方面的整體績效很好，EVA率、銷售EVA率接近標準值的2倍，但流動比率和銷售增長率得分較低，這主要是由于啤酒行業存貨所占的比重大的特點所致。在非財務方面，研發支出遠沒達到標準，這降低了總得分。顯然，QD公司今后的工作重點應該放在市場開拓、產品研發和員工福利方面，主要是致力于提高產品質量和產品銷售量，提高員工滿意度；同時應注重企業文化的建設，加大人力資本投資，穩定員工隊伍，提高員工技能和員工素質。
　　傳統的業績評價指標只能反映出企業的經營業績，并不能反映企業在哪方面存在問題，不能揭示業績改善的關鍵因素或業績動因，信息的相關性弱。而EVA-BSC業績評價體系，不僅能準確反映企業的經營業績，而且企業還可以及時發現自身的相對優勢和缺點以及所面臨的機會和威脅，據此調整企業的戰略，富有彈性。這是傳統評價體系所不能及的。
　　
　　六、EVA-BSC業績評價體系在應用中需注意的問題
　　
　　EVA-BSC整合模型將指標都進行量化，提高了計算的便利性，而且系統具有可比性和前瞻性。但在實際應用過程中可能會出現某些問題。
　　（一）提高企業管理者和員工對EVA、BSC的認識
　　EVA-BSC業績評價體系的實施必須得到企業管理者的全力支持，還必須抓住每個機會，如年度銷售會議、每月的經營總結等來宣傳EVA，同時，企業的各級員工應該認真了解EVA、BSC相關理論，意識到企業正在進行業績評價體系的變革，不僅要從財務角度來衡量企業業績，還應該重視非財務指標的重要性，多角度進行業績評價，并為實現EVA最大化而努力。
　　
　?。ǘ┙⒁訣VA最大化為基礎的薪酬激勵機制
　　EVA-BSC業績評價體系以EVA最大化作為企業的最終目標，企業以此來制定戰略、分解短期目標、激勵和指導員工，為完成最終目標而進行一系列行動。為了在組織中切實貫徹EVA最大化的思想，最重要的是要把員工的收入與其創造的EVA聯系在一起。因此，只有建立以EVA最大化為基礎的薪酬激勵機制，員工才會真正有動力和壓力去學習、理解和運用EVA，只有這樣企業才能從每一個員工心態和行為的改進上受益。
　?。ㄈ┻\用信息系統構建數據平臺
　　發達的信息系統是EVA和BSC績效衡量系統有效運行的基礎，平衡記分卡中指標要與許多更低層次的具體指標相結合，因此要在這些指標之間建立聯系；同時，EVA和平衡記分卡指標的測算要與基礎數據建立實時連接，基于大量的基礎數據。所以發達的信息和數據管理系統來支持顯得尤為重要，因此平衡記分卡是信息時代的產物，用手工的辦法要完成信息和知識處理的繁重工作是難以想象的。要成功實施必須依賴較為強大的IT信息技術作為支撐平臺，要有一個監控進展和調整EVA和BSC績效衡量系統的基礎框架，可以讓所有的管理者與員工了解企業戰略、各層次的目標與目標值及其實施狀況。
　　（四）注重經營戰略的反饋與修正
　　企業必須考慮戰略實施過程中的反饋與修正問題。EVA為企業設置了一個最終的目標指向，而BSC為企業高層管理者輕松地跟蹤目標和分析企業業績創建了良好的基礎框架。一般來說，企業應該考慮每年更新一次BSC，而且根據定期跟蹤目標的執行情況、環境的變化情況等，隨時調整一些目標（值）、指標（值）。尤其對一些剛開始實施EVA-BSC業績評價體系的企業，EVA、BSC系統處于剛剛起步階段，隨著環境的變化，企業應隨時準備著對EVA和BSC各評價指標做出調整，以確保戰略的順利實施和總目標的實現。同時要建立一個顧客溝通反饋平臺，收集顧客的意見和建議。
　　
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