領(lǐng)導(dǎo)工作“六要六不要”

　　【摘要】成功高效的領(lǐng)導(dǎo)要注意“六要六不要”。要充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性而不要事必躬親，要當(dāng)裁判而不要當(dāng)“和事佬”，要做老板與員工的“雙方代表”而不要當(dāng)某一方的代表，要適合情景需要選擇領(lǐng)導(dǎo)行為而不要因循守舊，要根據(jù)下屬的不同選擇領(lǐng)導(dǎo)方式而不要“一視同仁”，要為員工的工作服務(wù)而不要為員工的一切服務(wù)。
　　【關(guān)鍵詞】領(lǐng)導(dǎo)工作 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)方式 “六要六不要”
　　
　　一個(gè)組織在制定行動(dòng)計(jì)劃、安排好分工等組織工作之后，在實(shí)施計(jì)劃的過程中，員工往往會(huì)出現(xiàn)動(dòng)力不足、關(guān)系不和諧、理解出現(xiàn)偏差等情況，這就需要對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)、給足動(dòng)力，協(xié)調(diào)相互關(guān)系、保證團(tuán)結(jié)，指導(dǎo)具體工作、給出前進(jìn)的方向，這些工作，就是領(lǐng)導(dǎo)工作，簡(jiǎn)稱領(lǐng)導(dǎo)，從事這些工作的人就是領(lǐng)導(dǎo)（者）。因此，簡(jiǎn)單地講，領(lǐng)導(dǎo)工作就是指導(dǎo)、激勵(lì)、協(xié)調(diào)個(gè)體或群體的心理或行為來完成組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。這一過程具體包括：通過溝通，激勵(lì)下屬、調(diào)動(dòng)他們的積極性和能力，指導(dǎo)他們的活動(dòng)、推動(dòng)他們的工作，協(xié)調(diào)下屬的行為、解決下屬之間的沖突。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)、激勵(lì)與協(xié)調(diào)，是為了讓下屬盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)不是什么事都自己去做，而是要發(fā)揮下屬的積極性，通過下屬或和下屬一起去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要注意“六要六不要”。
　　
　　要充分調(diào)動(dòng)下屬的積極性而不要事必躬親
　　
　　企業(yè)提拔領(lǐng)導(dǎo)，大多都提拔那些在原先的崗位上能力出色、工作認(rèn)真、成績(jī)顯著的人。在“身為表率”、“以身作則”的思想的指導(dǎo)下，這些人成為領(lǐng)導(dǎo)之后往往是身先士卒，繼續(xù)努力做事。認(rèn)為自己的效率高，10件事自己能做6件，其他人只需做4件。再加上有些下屬的確又不大會(huì)做，一些領(lǐng)導(dǎo)就認(rèn)為，與其交給他們做不好自己還要善后，還不如自己直接做就好。于是，領(lǐng)導(dǎo)忙得像熱鍋上的螞蟻，但事情還做不好。而且下屬越來越不愿意承擔(dān)責(zé)任，能力似乎越來越差。
　　實(shí)際上，事必躬親或許是好領(lǐng)導(dǎo)，但不一定是成功高效的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是要讓大家做事，以大家的成果為成果。領(lǐng)導(dǎo)的工作就是要影響下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，如果領(lǐng)導(dǎo)什么事都去做，還要下屬做什么？事必躬親的結(jié)果只能是自己越來越忙、下屬越來越無能、越來越懶。因此，要成為一個(gè)成功高效的領(lǐng)導(dǎo)，除非萬不得已一定不能什么事都自己動(dòng)手，大家不會(huì)做，教給他們方法，大家不愿意做，激勵(lì)他們努力去做，允許他們犯錯(cuò)誤，只要他們?cè)阱e(cuò)誤中前進(jìn)。
　　
　　要當(dāng)裁判而不要當(dāng)“和事佬”
　　
　　領(lǐng)導(dǎo)的作用有一條，那就是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的關(guān)系，可現(xiàn)在有一些領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，要么是找個(gè)借口逃避讓下屬自己解決，要么就是各打50大板。各打50大板或許是好好先生，讓大家不要吵，完了也不處理，這樣做的確會(huì)讓爭(zhēng)吵停息，但對(duì)于占理的一方來講公平嗎？這種做法只會(huì)產(chǎn)生更多的內(nèi)部嫌隙，顯然不利于形成良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)。的確，好的領(lǐng)導(dǎo)要讓下屬發(fā)揮“1+1>2”的效益，團(tuán)隊(duì)和諧非常重要。但和諧不是不讓內(nèi)部不爭(zhēng)不吵，而是要通過制定好的規(guī)則，讓爭(zhēng)執(zhí)可以被約束與制止。領(lǐng)導(dǎo)就是這個(gè)執(zhí)法者，是這個(gè)裁判。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，不是用自己的想法去讓內(nèi)部和諧，而應(yīng)該是根據(jù)制度，明快處理、是非分明，該吹哨子時(shí)絕不遲疑。
　　
　　要做老板與員工的“雙方代表”而不要當(dāng)某一方的代表
　　
　　現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)，有些人可能是同情弱者，也可能是為了博得下屬的支持，考慮問題時(shí)總是站在員工、下屬這一邊，以他們的角色、立場(chǎng)在老板面前為員工說話，而忘了老板和組織利益的存在。一旦老板與下屬有利益沖突，他們通常會(huì)捍衛(wèi)員工的利益，甚至不惜與老板叫板，而且理由十分充分，“我這樣做是為了讓每個(gè)員工能感受到組織的好處從而忠誠(chéng)于組織，我是在替組織著想”。結(jié)果呢，下屬一有不滿都會(huì)來找領(lǐng)導(dǎo)，讓為他們“說話”，老板一見這樣的領(lǐng)導(dǎo)者就頭疼。還有些領(lǐng)導(dǎo)，完全是老板的“代言人”，一切以老板的吩咐為準(zhǔn)則。動(dòng)不動(dòng)就用老板來壓人，“這是老板交代的，有意見你找老板去”。對(duì)老板的“交代”不假思索、百折不扣地執(zhí)行。結(jié)果，弄得上下級(jí)關(guān)系緊張。
　　領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)并通過下屬去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，因此，領(lǐng)導(dǎo)要為下屬的利益著想，通過滿足下屬的需求盡可能激發(fā)他們的積極性；但既然要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，就必須考慮組織、老板的利益，以盡可能少的營(yíng)運(yùn)負(fù)擔(dān)來有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是員工與老板的“雙方代表”，有時(shí)在勞方、有時(shí)在資方，在內(nèi)心要正確地選擇，讓上下的天平能保持平衡。“工頭”與“老板的代言人”都是不正確的位置。
　　
　　要適合情景需要選擇領(lǐng)導(dǎo)行為而不要因循守舊
　　
　　管理學(xué)教材概括了兩種常見的領(lǐng)導(dǎo)行為：一種是以工作為中心的工作導(dǎo)向或任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心工作，重視規(guī)章制度、工作程序、組織任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不大關(guān)心人的心理感受和人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為；另一種是以人為中心的關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為，即關(guān)心人、尊重員工的感受和意見，讓下屬覺得受重視，重視人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)行為。
　　在現(xiàn)實(shí)工作中，領(lǐng)導(dǎo)者既要關(guān)心人，又要關(guān)心工作，既要重視員工的物質(zhì)需求，也要重視員工的精神需求，兩者均不可偏廢。那到底是關(guān)心人多一點(diǎn)，還是關(guān)心工作多一點(diǎn)，到底是以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主還是以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，應(yīng)根據(jù)不同工作時(shí)期或階段，針對(duì)不同的目標(biāo)、任務(wù)，結(jié)合各種主客觀條件，適度強(qiáng)化某一因素。一定不能因?yàn)樵谀撤N情境中選擇了關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為取得了成功而在任何情境下都采用這種行為。
　　要根據(jù)下屬的不同選擇領(lǐng)導(dǎo)方式而不要“一視同仁”
　　現(xiàn)實(shí)生活中，經(jīng)常有這四種員工：既沒有能力、又沒有工作積極性；有工作積極性，但缺乏必要的工作技能；有工作能力但積極性不高；既有能力又有積極性。對(duì)這四種不同的員工，應(yīng)該采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。
　　對(duì)于既沒有能力又沒有積極性的員工，管理者必須明確下達(dá)指示、命令，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎么干以及何時(shí)何地去干，給予下屬明確而具體的指導(dǎo)，同時(shí)還要嚴(yán)格要求。“沒有能力我就指導(dǎo)你，沒有積極性我就嚴(yán)格要求，你只要按我的要求去做就是了。”這就是所謂的“命令式”管理。
　　對(duì)于有積極性但能力不夠的員工，管理者不能再純粹用命令式的管理方式，而應(yīng)該在加強(qiáng)管理和指導(dǎo)的同時(shí)加強(qiáng)溝通，關(guān)心、支持、激勵(lì)下屬，保持他們的積極性。通過指導(dǎo)彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，通過關(guān)心讓下屬體會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。這就是所謂的“說服式”管理。
　　對(duì)于那些有能力但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作熱情不高的下屬，管理者應(yīng)關(guān)心下屬，與下屬進(jìn)行雙向溝通，了解他們的心理和需求，實(shí)行民主管理，吸引下屬參與決策過程，并為下屬提供便利條件，激發(fā)下屬的工作熱情。這就是“參與式”管理。
　　對(duì)于那些既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)讓他們干的工作的下屬，管理者可采取授權(quán)式管理：通過授權(quán)給被管理者，讓其自主行使權(quán)力，用高度的信任來調(diào)動(dòng)下屬的積極性，管理者只起總體控制作用，下級(jí)也完全能自我控制、士氣高昂、對(duì)工作勝任。管理者真正達(dá)到一種“無為而治”的境界。
　　再比如，現(xiàn)實(shí)生活中有的員工會(huì)把所發(fā)生的事情看作是由他們自己控制和影響的結(jié)果，相信自己可以掌握命運(yùn)（我們把這類員工稱為內(nèi)控型員工），這類員工似乎不喜歡領(lǐng)導(dǎo)的指指點(diǎn)點(diǎn)，所以領(lǐng)導(dǎo)要多給予關(guān)心和參與工作的機(jī)會(huì)；還有一類員工喜歡把所發(fā)生的事情看作是由外在環(huán)境的力量控制和影響的結(jié)果（外控型員工），他們似乎希望得到領(lǐng)導(dǎo)的直接指導(dǎo)，這時(shí)，就需要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們進(jìn)行具體的指導(dǎo)和嚴(yán)格要求。
　　
　　要為員工的工作服務(wù)而不要為員工的一切服務(wù)
　　
　　許多領(lǐng)導(dǎo)都有一句口頭禪“我們是為大家服務(wù)的”，即“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”。這個(gè)概念沒錯(cuò)，但沒弄清楚領(lǐng)導(dǎo)到底為什么服務(wù)就容易犯錯(cuò)誤。一些下屬也認(rèn)為，“既然你是為我服務(wù)的，那我有事找你，你就得幫我解決。”
　　領(lǐng)導(dǎo)者的工作是為下屬的工作提供必要的指導(dǎo)和支持并幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對(duì)下屬闡明任務(wù)的要求和目標(biāo)，另一方面還要明確指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，在下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷滿足他們的需要，為他們的發(fā)展提供機(jī)會(huì)，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)是為員工的工作服務(wù)的，服務(wù)體現(xiàn)在幫助下屬“排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙”而不是別的。因此，領(lǐng)導(dǎo)一定要清楚地認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中遇到了障礙和困難，你才能出現(xiàn)，你服務(wù)的是這件事，而不是某個(gè)人。
　　毛主席曾經(jīng)說過，“我們的任務(wù)是過河，但是沒有橋或沒有船就不能過。不解決橋或船的問題，過河就是一句空話。”領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就是幫下屬找到過河的橋或船。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不能只給下屬提要求（任務(wù)、目標(biāo)），要在為下屬指明前進(jìn)的方向的同時(shí)，幫助他們找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和方法，哪怕是和他們一起制定行動(dòng)方案。而且，越是基層領(lǐng)導(dǎo)者，給下屬的服務(wù)和指導(dǎo)越要具體，不能含糊其辭，否則就會(huì)被下屬認(rèn)為無能；而越是高層，指導(dǎo)和服務(wù)就要具有指導(dǎo)性，給下屬一定的行動(dòng)范圍和自由處置的空間，否則就會(huì)被下屬認(rèn)為是專制、不放權(quán)。（作者單位分別為：西安科技大學(xué)；西安外事學(xué)院）