對成都H酒店有限公司的企業診斷分析

　　［摘 要］筆者對H企業的管理情況進行實地調查，提出關鍵問題，并圍繞問題運用管理的方法和工具，具體問題具體分析，找出原因，提出解決建議。此篇為文章中關于企業核心競爭力的分析，首先運用“價值鏈分析法”分析出企業優劣勢，再從優劣勢中分析出企業核心競爭，以為企業合理利用核心競爭力提供幫助。
　　［關鍵詞］價值鏈分析；核心競爭力分析；改進建議
　　［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0065-02
　　
　　成都市H酒店有限公司以經營川味火鍋為主的餐飲，并先后在昆明、沈陽、北京、大連等地開設加盟店。
　　
　　1 企業產品的制造過程分析(價值鏈分析法)
　　
　　企業產品的制造過程分析有助于H企業清理出企業產品制造過程中的優勢和劣勢，最終找到企業核心競爭力。由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾?波特提出的“價值鏈分析法”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。H企業產品價值鏈：采購原材料→庫存→原材料粗加工→炒料或原材料細加工→裝盤→檢驗→服務。
　　1.1 采購原材料方面，關鍵點在于原材料數量控制
　　一般分訂單式和計劃式兩種，餐飲企業宴會按訂單式，其余均按計劃式。訂單式在成本控制上一般優于計劃式，按需采購，減少庫存。企業劣勢：H企業一般按計劃式采購原材料，預訂大型宴會少。改進辦法：加大訂單式采購的機會，從高檔商務、旅游、結婚宴會設計和營銷入手，節省采購和計劃成本。運輸車輛的調度方面，企業劣勢：自有車輛每日一送或幾送。改進辦法：定點供貨商送貨制，節省運輸成本。
　　1.2 原材料倉儲方面
　　H企業的此方面是一個需要重組的價值鏈環節(價值鏈重組是指通過分析內部價值與成本結構，得出哪些環節能增加價值和節省成本)。價值鏈重組一般可采用工藝革新方法，取消內部的低效率環節，即專注目標顧客，取消不能創造價值的活動。庫存是無價值活動，予以取消，其不是價值產生的必然項，所以爭取零庫存，從計劃生產向訂單式生產方式部分過渡是關鍵，或采用供應商倉儲的方式。
　　1.3 原材料粗加工方面
　　H企業采用管事部勤雜工負責的方式，企業劣勢：粗加工價值率不高，浪費成本，改進辦法：粗加工外包。
　　1.4 炒料方面
　　炒料是火鍋行業的重要環節，但同中餐一樣缺乏標準化管理。企業劣勢：由炒料師制作火鍋底料，有技術含量和保密性，但未標準統一化，人力和制作成本高，未來人為不可控因素較大。此缺點與主要競爭對手——高檔中餐相同，但是，應該說火鍋的標準化管理，較之中餐要容易些。H企業應加以改進：統一制作有專利權的火鍋底料，為保證新鮮將一部分成分后期加入。細加工方面，如砧板、海鮮加工等對技術水平要求較高，技工工資高，人力成本增加，部分菜品采用自動化工藝，節省成本，提高效率。
　　1.5 裝盤方面
　　在技術發展方面，后臺廚政新產品開發力量較強，裝盤價值性高，加大投入，鼓勵科學創新。如：毛肚的冰凍裝盤，既提高可視效果，又增加其美味程度。
　　1.6 服務產品質量和效率方面
　　是H企業的優勢所在。五星級服務為標準的服務流程和規范性操作科學有效，具體而細致，基本達到百個服務人員同一高標準服務品質(如拿餐具手勢或煙盅規定雜物量等)，使服務質量和效率較高，減少服務失誤和顧客投訴，但服務意識有待加強。
　　1.7 其他方面
　　市場與銷售，雖設立公關營銷部對現有顧客有調研和對大客戶進行管理，但專業化不強需改進，安排專業客戶管理經驗的人才，收集全面信息，達到信息系統支持決策水平。銷售促進未見大動作和效果，僅限大客戶、節日送禮及對出租車司機送煙活動，方法單一，針對性不明顯，對員工的銷售激勵不強，應針對目標顧客群開展針對性銷售。
　　通過價值鏈分析，成功整理出企業優劣勢，為內部差別化分析、找出企業核心競爭力提供依據。
　　
　　2 企業核心競爭力分析
　　
　　內部差別化戰略必須基于企業核心能力選擇，所以必須為企業分析出一個有價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替代性的核心競爭力。核心競爭力的含義：核心能力是某一組織內部，一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業務達到行業一流水平的能力——麥肯錫咨詢公司定義。將企業優勢中各項對比可見，企業核心競爭力是品牌，此項最優，屬于可持續競爭優勢，高于平均回報，其次是服務產品質量和效率高，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，應提高不可模仿性；廣告的創新度強，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，難以模仿性不強，應做出反映H企業的創新性營銷；技術發展的優勢，后臺廚政管理和新產品開發力量較強，屬于暫時競爭優勢，高于或等于平均回報，難以模仿性差，應不斷創造新產品和服務，移動的靶子比固定的靶子難打；固定資產高檔火鍋店，屬于競爭均勢，平均回報。
　　H企業應充分利用核心競爭——品牌，將注意力集中在能發揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力的業務上來。省外高檔店建店失敗的原因，就在于未提高廣告宣傳力度和體現優勢，以增加品牌深入程度。
　　對與企業核心競爭能力無關或關系不大的業務采取收縮或撤退策略或在存在合格供應商的情況下，對企業價值鏈上與核心競爭能力關系不大的活動采取外包策略。如：采購、粗加工外包等。并重組價值鏈，取消原材料倉儲環節這一不能創造價值的活動，把零庫存作為目標，采用采購外包或計劃生產向訂單式(如宴會預訂等)生產方式過渡是關鍵，或采用供應商倉儲的方式。培養新的核心競爭能力，根據核心競爭力需要，審視劣勢，進行改進，使其成為新的核心競爭力。服務產品和服務效率高，加強服務規范的合理性和有效性，增加不可模仿性的專項服務，如特色茶藝、分餐制、無煙化、經典或特色火鍋等。后臺廚政從價值鏈入手，在粗細加工、炒料、裝盤等方面創新，保有專利，增加不可模仿性。炒料，標準化管理，統一制作有專利權的火鍋底料，為保證新鮮將一部分成分后期加入。
　　綜上所述，成都市H酒店有限公司應充分分析企業自身優劣勢，尋找核心競爭力，圍繞其加強優勢，剝離劣勢或改進劣勢，才能走出現今困境。