試論建筑施工企業(yè)的成本控制

　　［摘 要］建筑施工項目成本管理是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)和核心，在施工階段搞好成本控制，達(dá)到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中最為重要的環(huán)節(jié)。本文將從企業(yè)成本控制理論出發(fā)，結(jié)合具體案例，闡述建筑施工企業(yè)如何提高成本控制。
　　［關(guān)鍵詞］成本控制；建筑施工企業(yè)；案例
　　［中圖分類號］F275 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）10-0048-02
　　
　　1 成本控制理論概述
　　
　　1.1 成本控制的內(nèi)涵
　　成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。
　　滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關(guān)方以及法律法規(guī)等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發(fā)生的過程，包括：設(shè)計過程、采購過程、生產(chǎn)和服務(wù)提供過程、銷售過程、物流過程、售后服務(wù)過程、管理過程、后勤保障過程等所發(fā)生的成本控制。成本控制的結(jié)果應(yīng)能使被控制的成本達(dá)到規(guī)定的要求。
　　1.2 建筑企業(yè)進(jìn)行成本控制的重要性
　　第一，建筑企業(yè)加強(qiáng)成本控制是社會主義市場經(jīng)濟(jì)的需要。市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)公平競爭，而我國傳統(tǒng)的企業(yè)成本控制理念有濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，限制了企業(yè)自主權(quán)的發(fā)揮。在固定資產(chǎn)折舊方法上，國際上允許采用加速折舊法，我國大多實行的是直線折舊法。市場經(jīng)濟(jì)要求保護(hù)投資者利益，我國傳統(tǒng)財務(wù)制度沒有體現(xiàn)資本保全原則。資本保全是會計工作的一個重要原則，而我國傳統(tǒng)財務(wù)制度中并沒有體現(xiàn)這一原則。
　　第二，加強(qiáng)項目成本核算是建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的內(nèi)在需要。在我國，許多建筑企業(yè)的成本核算工作沒有系統(tǒng)開展，這主要是由于企業(yè)短期行為造成的。通過成本核算，取得的是進(jìn)行項目管理需要的信息。信息作為一種生產(chǎn)資源，同勞動力、材料、施工機(jī)械一樣，其獲得是需要成本的。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，有大量的工程等待建設(shè)，建筑企業(yè)為了快速擴(kuò)張，普遍采用了粗放型經(jīng)營戰(zhàn)略。這時，企業(yè)預(yù)期成本核算工作的費(fèi)用支出要大于預(yù)期收益，企業(yè)不愿意分配管理資源于成本核算工作也就不足為怪了。但是，現(xiàn)在行業(yè)發(fā)展到了成熟期，建筑企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理，向管理要企業(yè)競爭力。許多學(xué)者提出了成本戰(zhàn)略管理的概念。戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來同時達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置的目的。而成本核算就是戰(zhàn)略成本管理的重要一環(huán)。建筑企業(yè)不重視信息價值，忽視成本核算工作，將在長期競爭中處于劣勢地位。企業(yè)只有推行成本戰(zhàn)略，逐步建立信息資源優(yōu)勢，才能適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。
　　
　　2 建筑施工企業(yè)成本管理中存在的問題
　　
　　(1)成本管理認(rèn)識上的片面性。成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。但目前不少建筑企業(yè)成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。如技術(shù)人員提出的施工方案雖然能夠完成設(shè)計要求，但從經(jīng)濟(jì)方面考量卻不是最優(yōu)化的，大大縮小了施工企業(yè)的利潤空間。
　　(2)項目成本預(yù)測上的滯后性。按照國際通行做法，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)在投標(biāo)報價階段完成前，先完成投標(biāo)項目的成本測算。但許多建筑企業(yè)在投標(biāo)階段仍是按照政府規(guī)定的預(yù)算定額跳過項目成本預(yù)測，直接計算項目投標(biāo)價格。對完成投標(biāo)項目所需成本只是一種平均的、粗略的估計，若項目中標(biāo)，再重新對這個工程項目的成本進(jìn)行詳細(xì)的測算或直接簡單地按照中標(biāo)價確定一個降低比率，以此作為目標(biāo)成本。
　　(3)考核機(jī)制上的不完善。相當(dāng)部分企業(yè)考核機(jī)制落后，責(zé)、權(quán)、利并不真正對稱。由于制度不健全，考核不力，或只獎不罰，或獎罰不到位，給成本管理工作帶來不可估量的損失。
　　
　　3 加強(qiáng)與完善建筑施工企業(yè)成本控制
　　
　　(1)投標(biāo)階段的成本管理。投標(biāo)階段是建筑施工企業(yè)一個項目的開始，主要是進(jìn)行成本測算，以確定投標(biāo)報價。成本測算是一項具體而系統(tǒng)的工作，要根據(jù)施工現(xiàn)場的勘察，結(jié)合工程的目標(biāo)特點(diǎn)，確定工藝流程、選用合適的施工技術(shù)措施、制定合理的施工組織措施、進(jìn)行工具的配置、人員的選配；根據(jù)招標(biāo)文件要求確定材料的實際價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)住地的遠(yuǎn)近，計算人員、機(jī)械調(diào)遣和現(xiàn)場管理費(fèi)用；根據(jù)項目工期要求計算工程總體施工費(fèi)用；在此基礎(chǔ)上，確定各類稅金、計算投標(biāo)費(fèi)用、預(yù)計保修服務(wù)費(fèi)，從而測出工程的直接支出，并以此作為投標(biāo)的最低報價。 (2)施工準(zhǔn)備階段的成本管理。項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織工作人員對項目成本進(jìn)行細(xì)化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機(jī)械等生產(chǎn)要素，進(jìn)行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進(jìn)行成本的有效控制。
　　(3)施工過程中的成本管理。第一，人工費(fèi)用控制方面，對作業(yè)層人工費(fèi)的控制，應(yīng)根據(jù)定額、施工組織設(shè)計和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以班組為基本考核單位，推行工料單價承包并簽訂承包合同，明確班組的責(zé)、權(quán)、利。在班組之間進(jìn)行競標(biāo)，調(diào)動積極性達(dá)到控制和降低成本的目的。第二，材料費(fèi)控制方面，主要包括控制價格和數(shù)量。首先要通過貨比三家降低材料價格，采購量較大的材料可以采取招標(biāo)方式進(jìn)行采購或盡量從廠家直接進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)；零星材料可實行代儲代銷，減少現(xiàn)場庫存積存；班組領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格控制材料浪費(fèi)。第三，機(jī)械費(fèi)控制方面，應(yīng)合理選用機(jī)械，充分發(fā)揮機(jī)械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械費(fèi)成本；定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率。對于必須外租的機(jī)械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底。第四，非生產(chǎn)型行政費(fèi)用控制方面，要精簡管理機(jī)構(gòu)，盡可能一人多崗；各項費(fèi)用采取費(fèi)用包干、指標(biāo)控制等方法，最大限度節(jié)約非生產(chǎn)性開支。
　　(4)根據(jù)成本計劃確立成本核算指標(biāo)。項目經(jīng)理組織成本核算工作的第一步是確立成本核算指標(biāo)。為了便于進(jìn)行成本控制，成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃對照比較，使其及時反映成本計劃的執(zhí)行情況。利用成本核算指標(biāo)反映項目成本實施情況，可以避免以往成本核算中過多的核算報表，簡化核算過程，提高核算的可操作性。
　　(5)工程結(jié)算階段的成本管理。包括工程驗收后的結(jié)算和工程款的回收工作。要做好工程技術(shù)資料的收集、整理、匯總、歸檔，及時辦理竣工結(jié)算，以明確債權(quán)、債務(wù)關(guān)系。同時應(yīng)制定專人負(fù)責(zé)與業(yè)主方聯(lián)系，力爭盡快回籠資金。
　　(6)建立健全考核機(jī)制。根據(jù)不同的管理層次，要逐級分解下達(dá)任務(wù)，明確制定各個層次的考核指標(biāo)。要本著先進(jìn)合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)層次的可控范圍內(nèi)。考核指標(biāo)下達(dá)后，要制定配套的考核制度，將各個層次的責(zé)、權(quán)、利加以明確。企業(yè)在考核過程中應(yīng)當(dāng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、考核細(xì)化、獎罰分明，維護(hù)考核制度的嚴(yán)肅性。
　　以上就建筑施工企業(yè)項目實施過程中各個環(huán)節(jié)的成本控制進(jìn)行詳細(xì)分析，但具體情況下還需要具體分析。無論如何，建筑施工企業(yè)應(yīng)將成本控制理念放入每個人的心里，使成本控制真正的在企業(yè)管理中發(fā)揮作用。