柳傳志: 老將卸任 不說再見

　　“現在退下來，肯定是一個非常好的時候?！?br/>　　
　　11月2日晚間，在聯想集團媒體溝通會上，剛剛卸任集團董事局主席的柳傳志說。重出江湖2年后，隨著聯想集團業績的節節勝利，柳傳志選擇了適時“謝幕”。
　　復出以來，柳傳志采取一系列舉措來治愈聯想。從扭轉銷量頹勢到夯實國際化戰略，柳傳志兌現了“扶上戰馬再送一程”的承諾，將聯想集團的江山與帥印，穩穩交到楊元慶手中。
　　卸任之時，有人問柳傳志是否有失落的感覺，他微微一笑說：“別人嫁女兒時哭得不行，我嫁女兒很高興?！?br/>　　今后，柳傳志將擔任聯想集團名譽董事長。他說，聯想在做一家卓越的、基業常青的企業。這意味著，從2009年初到2011年10月的這兩年，是“楊柳相送”的最后一程。這一次，“船長”柳傳志決心把舵交出去了。
　　不過，柳傳志也旗幟鮮明地表示，這并不意味著自己會退出聯想，而是將工作重點轉移到聯想集團近年蒸蒸日上的新事業聯想控股上，并將以一個“老江湖”去開辟一片新戰場。聯想控股旗下除了聯想集團外，還有從事房地產投資和資本投資的機構，并涉足農業等領域，公司計劃在 2014 年至 2016 年實現整體上市。
　　
　　懸崖止步
　　
　　卸任后的柳傳志為楊元慶留下了一份厚實的家底。
　　11月2日，聯想集團發布了2011/2012 財年第二季度（7～9月）財報，當季實現銷售額77.86億美元、凈利潤 1.439 億美元，分別較去年同期增長 35%、88%，遠超市場預期。
　　同時，聯想集團在全球 PC 市場的份額達到了13.5%的新高，聯想已經連續八個季度保持了超出主要對手的增長，聯想在連續兩個季度內先后超越了宏碁和戴爾一躍成為全球 PC 市場的亞軍。排在前面的只有曾計劃放棄 PC 市場的惠普。
　　聯想登頂，指日可待。對比 2009年2月，柳傳HwvL3TS2EatISpgJuobFd8IDb2R50UXpUc0WYRxGeBo=志復出時的境況，可謂差之天壤，那時候的聯想站在“懸崖邊上”。
　　2009 年，金融危機肆虐全球。聯想 2008/2009財年報告是赤字，聯想全球四大區域，除大中華區盈利外，均出現虧損。其中美洲區虧損約為1.3億美元，而上年同期盈利約 8900 萬美元；歐洲、中東及非洲區虧損約為 1.84 億美元，而上年同期是盈利 1.23 億美元。亞太區 （不包含大中華區） 虧損約為1.23億美元。
　　三大區域的失守，使聯想營收、利潤雙降。聯想集團營收約為149億美元，上年同期約為164億美元；虧損約為 2.26 億美元，上年同期凈利潤約為 4.85 億美元。同時，上述分區銷售額，銷量均出現了不同程度的下降。
　　利潤、營收、銷量三降，這在聯想集團歷史上尚屬首次。
　　退休四年的柳傳志復出任聯想集團董事局主席，董事局主席楊元慶出任 CEO，原 CEO 阿梅里奧繼續擔任聯想集團顧問，直到2009年9月份。“楊柳配”再現江湖，面臨的局面如此艱難。就是在這種艱難的情況下，柳傳志放出豪言：“聯想就是我的命，聯想一天不成為第一，我就不離開。”
　　復出第一件事是會診聯想。柳傳志認為，由于聯想的業務結構，此次金融危機對聯想的影響尤其巨大，聯想集團海外客戶主要是商用客戶，區域主要集中于發達國家，比如歐美地區。經濟危機到來時，商業客戶首先削減的是 IT 開支，其次才是裁員，然后才是壓縮其他開支。這是外部原因。
　　內部原因則分為兩個方面，一是聯想并購 IBM 之后戰略出了問題，二是執行力出了問題。并購完 IBM之后，聯想的戰略設計是穩定發達國家市場，穩定住高端市場，這使得聯想在消費市場、新興市場乏力。
　　會診完畢開始修正戰略。新戰略分三點，一是穩住發達國家的業務，保住原有的市場份額；二是開拓新興國家的市場（印度、巴西、俄羅斯等）；三是（在海外）開發商用客戶之外的消費類客戶，開發消費類客戶是聯想的優勢。
　　“作為聯想的創始人和大股東的代表，如果沒有充分的信心和把握，沒有周密的部署，我是不會辭去董事長職務的?！?br/>　　柳傳志當時形容：左拳護右拳。右拳即新興市場與消費類業務。聯想之前的戰略是防守型的，強調穩步前進，柳傳志的新戰略是進攻型的，強調迅速占領市場。
　　兩年過去了，柳傳志認為聯想之所以能“止步于懸崖”，在于雙拳戰略執行到位。柳傳志給自己打了98.95分，給楊元慶打了 99.99分。
　　
　　力挽狂瀾
　　
　　2009年2月5日，交棒4年多的柳傳志回歸聯想集團，重新出任董事局主席。彼時，聯想集團已走到企業發展的十字路口：全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元。時任集團董事局主席的楊元慶在當季財報中指出，由于執行力問題，聯想集團在包括日本、印度等國在內的亞太地區業務增長緩慢。
　　業績的下降引發了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯想集團的評級保持為“售出”。
　　面對陷入困境的聯想集團，作為創始人的柳傳志決定重披戰袍，隨著一句“聯想是我的命”，再度來到PC戰場。在此之前，聯想集團已經對核心管理層進行了大換血，包括撤換時任集團CEO的“洋教練”阿梅里奧。“整個經濟危機里最大的一浪打到了聯想頭上?！标P于阿梅里奧的出局原因，柳傳志曾這樣說。
　　“聯想必須更加明確自己的戰略，讓大家清楚經濟危機實際上對聯想的經濟基礎和業務基礎沒有什么影響。這是董事會希望我做的事情，也是我能幫元慶分擔的事情?！痹谙蛎襟w談起為何復出時，柳傳志闡述道。
　　這次重新出山不同與臨危受命，用柳傳志自己的話來說，那是“義不容辭”的事。在宣布復出的當天，柳傳志還擲出“三年扭虧”的豪言，一度引發質疑。
　　
　　反轉成功
　　
　　重新擔任董事局主席后，柳傳志在聯想集團全力推進攻守結合的“雙拳”戰略，即在穩守中國、日本及歐美市場的同時，對東南亞和拉美等地區進行拓展。
　　在他眼中，聯想的業務模式并無問題，關鍵問題是包括執行力在內的“端到端”支持，涵蓋研發、銷售以及供應鏈。在這一主旨下，聯想集團對組織架構進行重整，確立了“戰略搭臺，業務唱戲”的格局。
　　此外，在柳傳志的主抓下，聯想成立了Think與Idea兩大產品集團，為拓展消費業務和新興市場目標的實現提供了有力保障。
　　在柳傳志的多重布局下，聯想集團的“氣血”逐漸恢復，從巨虧2.25億美元(2008年第四財季)到實現凈利5300萬美元(2009年第二財季)。重新“出山”半年后，聯想集團擺脫了連續三個季度的虧損陰影，再度走向盈利軌道。
　　而骨子里的產業情結，令柳傳志并未在成績單前止步，而是將聯想的棋局進一步盤大。2009年9月，泛?？毓梢?7.55億元人民幣現金入股聯想控股，憑借29%的股權成為聯想控股第三大股東。推動母公司聯想控股上市，將業務范圍向金融、能源、房地產行業拓展，從而打造真正的“百年老店”，成了柳傳志的又一樁心事。
　　也正基于此，在聯想集團連續八個季度以最快增速雄踞全球電腦廠商頭名，首次成為全球第二大個人電腦廠商后，柳傳志決定重回幕后。對他而言，母公司整體上市無異于一場新的戰斗，亟待他全力投入。
　　
　　不?？康拇?br/>　　
　　在11月2日的溝通會上，回顧復出2年來的表現時，柳傳志給自己打了98.95分。在他看來，聯想集團曾經穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有擺在眼前的才是真正的山峰。“楊元慶一定能夠帶領大家越過?！?br/>　　他認為，讓身邊的人都感到愉快，這才是真正的愉快?！跋Ｍ谖疑磉呌胁拍艿娜?，真的有本事的人，都能夠有一個好的平臺和舞臺，讓他們充分地施展。元慶未來也要給自己的戰將舞臺，讓他們充分施展。”對于“眾樂”，柳傳志闡釋道。
　　做企業做到現在，為什么還要接著做？面對此類問題，67歲的柳傳志在溝通會上這樣回答：“大家都能夠有蘋果吃，本著這個想法，才會把我們的事業越做越大，做成一個真正的沒有家族的家族企業?！?br/>　　從聯想內部到業界，作為IT界教父級人物的柳傳志被許多人喻為精神領袖。從創業到守業，柳傳志有如一位不停趕路的“船長”，字典中鮮有“靠岸”二字，未來，卸任的柳傳志依然是老驥伏櫪，志在千里。
　　責任編輯/劉秀華