“擴建”新東方

　　在無法提高人均效率和產品單價的前提下，新東方每一個百分點的收入增長，不得不匹配相應的人員投入。深入二三線城市，則增開分校和產品線擴展的邊際效益面臨衰減，這家公司需要實現增長的新路徑。
　　
　　從投資者的角度看，新東方集團董事長“俞老師”是位不錯的老板：2006財年至2010財年，新東方的營業收入從9452.2萬美元增加到3.86億美元，年均復合增長率超過40％，凈利潤則從488.5萬美元增加到7756.2美元。股價表現同樣搶眼，2006年9月新東方開盤價22美元，截至2011年5月20日，股價報收120美元，走勢曲線近乎一路高歌。不論經營體量與品牌影響力，新東方已然是業內翹楚。
　　鑒于中國教育培訓市場規模，理論上來講，新東方依然擁有廣闊的成長空間，繼續演繹高成長的神話，然而，新東方卻有些迷茫，渴望一堂“教育機構持續增長”的培訓課。
　　
　　衰減的邊際效益
　　
　　談及近年來的高成長，新東方執行總裁陳向東將其歸結為5大動力引擎：品牌號召力、渠道網絡、師資資源、系統管控能力以及宏觀環境。
　　頗具文人氣質的俞敏洪對自己一手創辦起來的機構輸出了個人理想主義和浪漫主義的愿景和目標，通過新東方的服務，影響了來此上課的年輕消費群體。即便到現在，新東方每年還會耗資舉辦“夢想之旅”，由俞敏洪、陳向東等新東方高層親自分赴高校，談人生理想與成長經驗，其在二三線城市高校中所受到的追捧，直接作用于公司的品牌影響力。新東方市場營銷副總監孔建龍就是2006年聽了一場俞敏洪的演講，放棄公務員身份投身新東方的。
　　相比較同行，新東方是最早大規模進行渠道網絡建設。早在2000年，就開始布局上海、廣州、武漢等核心城市，并迅速起效，2005 2008年問，伴隨著老虎基金人股和順利實現IPO，新東方網絡布局達到高潮，每年都有10個左右的地區開設分校。截至2011年5月，新東方已在全國45個城市設立52所分校，完成了對全國省會城市和重點城市的網絡覆蓋。“新近上市的培訓機構現在才往中國腹地走，比我們晚了很多年。”新東方執行董事、高級副總裁周成剛說。
　　完善網絡的同時，新東方亦擴展了產品線。在教育培訓領域，從起家的留學考試培訓擴展到中小學全科教育、藝術培訓、職業培訓等領地，除了“新東方”主品牌外，這家公司目前還在著力打造中學全科培訓品牌“優能”和少兒培訓品牌“泡泡少兒”。此外，借由龐大的學生數量，衍生的留學出國咨詢和出版業務亦表現不俗。據主管該業務的周成剛介紹，新東方2010年留學咨詢業務營收約為1.6億元，預計2011年將達到3億元，處于細分市場的第一梯隊。
　　此外，中國宏觀環境，諸如海外留學潮的興起、中小學生日益激烈的學業競爭，亦讓新東方受益于教育產業蓬勃發展的紅利。根據德勤提供的《中國教育培訓行業報告》，2009年中國教育培訓市場規模約為6800億元，預計到2012年將達到9600億元，年均復合增長率12％。不過，網絡覆蓋或者產品線擴展的邊際效益正在衰減。
　　就單個城市而言，孔建龍曾任新東方蘭州分校校長，第一年營收達到1000萬元，第二年則為2000萬元，其后數年，分校發展進入穩定期，增速亦開始趨緩；而全國骨干網絡完成之后，若要繼續開發市場容量較小的三四線城市，則面臨管控成本提高、收入規模有限的挑戰。在這些城市，新東方正嘗試改變原有“直營”模式，比如，“泡泡少兒”英語的業務已經開放了連鎖加盟。
　　而在產品線方面，主打的出國留學培訓屬于高端培訓，人均消費額亦比較高，但市場格局較為集中，而一旦延展至中小學的全科培訓，目標人群年輕化，人均消費額和市場進入門檻都降低；且此類業務大多為本地小公司盤踞，客戶群體價格敏感性更強，在這樣的產品線，新東方的綜合優勢并不容易發揮。
　　
　　10萬人的200億
　　
　　不過，制約增長的更核心的挑戰，卻是緣于新東方的內部運作模式。
　　教育培訓產業屬于高度勞動密集型產業，在無法提高人均效率的前提下，除了適度提價之外，新東方每一個百分點的收入增長，不得不匹配相應的人員投入。據陳向東介紹，新東方2006年(非財年)收入約9億元，雇員3000多名，2010年收入40億元，雇員約2萬名，差不多等比例增長。他對市場非常樂觀，認為如果新東方內部體系一旦能夠調整到位，“未來5年，營業收入能夠做到200億元”。如果現有商業模式不變，那時將匹配10萬人的隊伍，且其中多數是思維活躍的知識分子或者準知識分子。
　　未來能不能找到那么多合適的人?
　　隨著業務的擴張，目前新東方每年新招聘的員工超過5000人，基數在不斷放大，招聘規模每年都在增加。而隨著更多機構加入競爭，經驗豐富的教師成了稀缺資源。
　　現在，新東方大量師資不得不從學校招募，比如2009年為應屆生提供了1000多個見習崗位，俞敏洪個人對新員工的技能水平和心態已經有些擔心。即便卸下了日常的運營事務，每一次員工培訓開班，俞敏洪都會親自出席。
　　其次，隨著人員擴張，管控的難度呈幾何級數倍增。現在新東方實行“校長負責制”，分校的校長具有很大的權限，主管一方經營，總部沒法提供系統支持，基層管理人員的表現又不能完全掌握。“我們目前更多取決于人，是人治而不是法治，如果找到優秀的人，學校就起來了，找不到的話，學校就爛在那了，一旦這個人要走，他能帶上一批人走，危機就更大了。”周成剛說。
　　更重要的則是文化融合。教育機構天然帶有人文色彩，比如，新航道國際教育集團的總裁兼校長胡敏認為，“勵志教育”一直是新東方的傳統。面對2萬余人的規模，新東方管理層們不得不更多地強調系統和標準來經營新東方，其精神特質的維護，似乎變得越來越力不從心。
　　當問及是否擔心企業文化被稀釋，俞敏洪擔憂要少一點，“有壓力，但不是很大，因為很多新東方的員工來以前，都當過新東方學員，對新東方非常了解。第二，新東方的融合能力是相當強的”。但是，陳向東在文化融合方面，已然有了警惕，“很多機構大到一定份上，突然崩盤垮掉，是因為慢慢沒有了共識，背后的文化出了問題”。
　　就目前勞動密集型的商業模式，周成剛表達了可持續性的擔憂：“現在，我們做到約40個億，明年30％增長，就要增加12個億了，靠這種簡單復制，短時間內做到200個億不太容易。”
　　中國的勞動力人口拐點即將出現，未來宏觀環境不可能支持這種人力的無限擴張。波士頓咨詢公司(BCG)合伙人兼董事經理利嘉偉說：“過去30年，業務單位習慣了總部要求增長20％，就向上級要同比例的人頭指標，可是，勞動人口很快達到峰值，未來肯定找不到這么多人了。”
　　“新東方后面有很多頭狼在追，我們跑在最前面，沒有一個標桿，就只知道拼命跑，跑著跑著發現方向不對，趕緊回來換個方向接著跑。”周成剛如此形容現在的新東方，他期待公司在教育培訓產業能夠找到“一種突破性的成長思維方向，類似于互聯網公司一樣”——借助技術手段，找到突破點快速切人，迅速引爆整個市場。但是，現在新東方不知道這個突破點在哪里，用周自己的話說：“抬頭看路時間太少，更多在拼命低頭拉車，因為車越來越重了。”
　　
　　抬頭看路
　　
　　以新東方目前的市場地位，未必需要自己來尋找“新思維”，可以有“時滯”，以品牌、網絡等業務資源為依托，緊盯對手，后發制人。
　　比如，新東方管理層本以為中學生空余時間較少，市場規模有限，只側重于中學英語培訓，一直沒有做大，直到“學而思”等中小學培訓機構崛起，新東方才將此作為戰略投資的重點，并借鑒行業中“全科”教學模式，借由全國性的網絡迅速發力，實現超越。
　　新東方還有一項可倚賴的戰略資源是資本。如今，新東方的市值高達46億美元，在中國上市的12家教育培訓機構中，新東方一家的市值超過了其他11家總和，市盈率50倍左右，有資本對新領域內的公司進行并購。
　　此前新東方已經進行了三宗并購，收購了同文高考、綠光教育、銘師堂，并購表現差強人意。“總的來說，并購的成功率算是50％，對市場整體把握上、對長遠的戰略性判斷能力都顯不足。”陳向東說。相對失敗的案例是銘師堂的收購，北京地區大學入學率提高，高考復讀市場迅速萎縮，市場規模從1萬人下降到2000佘人。
　　陳向東表示，新東方今后的并購力度應當加快。但在周成剛看來，并購會受制于決策團隊的單一結構：高管層高度同質性，多數都是教書匠出身，對傳統教育領域理解很深，但是不熟諳資本運作，對于互聯網這類跨界領域的敏銳度也顯得不足。俞敏洪就坦言：“我是一個對互聯網不懂、不感興趣的人。”
　　這意味著，一旦出現新產業機會甚至是“突破性成長思維”，新東方的決策節奏可能會稍顯拖沓。“比如說，談到收購一個互聯網項目，大家本能就先害怕，本來是打算收購，最后可能還是會放棄，因為方向上吃不準，害怕這個錢砸進去基本就上套了。”周成剛說。這種局面在短期內并不能得到改變，在文人氣質濃烈的新東方，高管人員空降的存活率并不高。
　　當然，新東方也做了些嘗試。早在2000年，新東方就與聯想集團合作，組建“新東方教育在線”，出擊網絡遠程教育；今年4月中旬，新東方網XDF.CN上線，整合內部力量，將網站打造成資源中心、資訊中心、分享中心，構造同一對外的在線平臺，與新東方龐大的地面培訓網絡形成互補。近年來，新東方有意識地引進專業性人才，將其安排在業務線或者專業子公司，避免錯失戰略性機會，如今還無法估量此舉是否有效。
　　按照俞敏洪的說法，新東方真正引領行業創新的地方不多，“我常常說，創新不在于從頭到尾作出一個全新的東西，別人的好東西學完，再加上一點點，特別簡單”。他也素以新東方“FromFollower to Leader”(從追隨者到領導者)的能力而自豪。不過，在高度分散的教育培訓產業中，如何通過創新實現持續的增長?更多的人在等著他做出回