泛商業閱讀推薦

　　兩次世界大戰之間的金融風暴被掩蓋在戰爭的塵土中。通過本書，資深對沖基金經理人、布魯金斯學會理事利雅卡特·艾哈邁德再現了第一次世界大戰之后的西方世界那段經濟脆弱、泡沫高漲的時期。他隨后用感性的文字敘述了泡沫破裂和一連串事件導致的經濟大蕭條。艾哈邁德從當時世界上最重要四家央行行長，即他筆下的“金融之王”為切入點，分析了因為紐約聯邦儲蓄銀行行長本杰明·斯特朗、英格蘭銀行的長期掌門人蒙塔古·諾曼、法蘭西銀行行長埃米爾·莫羅，以及執掌德國國家銀行的亞爾馬·沙赫特的錯誤政策導致的金融大亂。大亂甚至激發了后來希特勒的上臺。稱這四人為“摧毀世界的銀行家”，難免讓人覺得愕然，到1931年，這四人當中僅有諾曼一人依然在職，而且這些人做事并非毫無可取之處，沙赫特就以他的方式，重樹了世人對德國貨幣的信心，并擊退了通貨膨脹。時過境遷，今天的世人能夠更好地把控如凱恩斯所言的經濟這臺精密機器嗎?未來仍在一團迷霧之中。
　　有些管理者一想到“社會化技術”一詞，就會聯想到歡樂時光和辦公室閑聊，而一般員工聽到“社會化”這個詞，一般也會認為與工作無關的事情，或者是浪費時間。鑒于人們對“社會化”的誤讀，安德魯P，麥卡菲教授不得不盡可能地用“協作”一詞，向企業領導者闡述社會化的積極意義。人類個體或若干個體有意無意影響到他人的行為被稱作社會行為，基于Web2.0技術和社會行為，在互聯網上誕生了博客、SNS網站、維基、微博等一系列面向個人消費者的應用。任何企業都不應對社會化趨勢無動于衷，而應該在組織內部和外部學習使用種種社會化協作的工具。麥卡菲尤其強調，Web2，0技術在組織內部也有用武之地，更能夠突破組織邊界，延伸至客戶、合作伙伴或供應商。他于2006年首次提出了企業2.0(E nterprise 2.0)一詞，并將其定義為“企業自發性社會化軟件平臺，或是企業與其客戶、合作伙伴和供應商之間的白發性社會化軟件平臺”。《企業2.0》一書為領導者提供了企業如何向Enterprise 2.0階段進化的種種方法。
　　人們生來彼此依賴、相互學習，這是人的社會性。通過社會化，人們以社會允許的方式做事，成為社會的一員。我們生活在他人周圍，與他們互動，他們對我們的行動有著重要影響。人們會在行動人中考慮他人，他人也影響我們的行動和想法，最終影響到社會模式的發展。而社會模式被創造出來之后，又會影響互動中的參與者。這是卡倫和維吉倫特兩位著名社會學家對社會的基本看法。我們既是組織的囚徒，而組織又是我們親手創造的。我們與組織之外的人在行為和思維方式上往往不同，而這種不同難以用“是非”論之。由于對“社會”定義的不同，我們的行為在組織之外的人看來也許是可笑的、不道德的。很多事情并不像我們想象的那樣，因為我們都是社會化的結果，都是文化性的存在。了解社會學可以使我們在看待社會可能發生的事情上更加務實，對他人更加包容。社會變遷不可避免，面對宏大的社會背景和生命歷程，我們應該坦然面對，耐心求索，求仁得仁。
　　旅行的樂趣在哪里?享譽歐美的游記作家比爾·布萊森總能用他的文字做出精妙詮釋。這本歐洲游記是他最幽默的旅行見聞札記，通過雙線敘事，一邊講述他在歐陸各國穿梭的見聞和感慨，一邊回憶20年前他與一個性格獨特的朋友游歷歐洲的往事。在他看來，旅行絕非行色匆匆地在名勝景區之間趕場簽到，而是以開放的心態去感受陌生城市、陌生人、陌生文化帶來的強勁沖擊，以觀察入微的眼睛去發掘每一座城市的靈魂所在，以睿智的心靈去打量世界最有趣的一面和最荒誕的一面。布萊森有異于傳統游記作家之處在于，他喜歡用刻薄的筆調去挖苦可笑的人與事，甚至抖落一些粗俗的笑料，但這些內容絕非信口開河，而是來自于作為通俗歷史學家、莎士比亞研究者，以及資深背包客的文化積累和人文學養，讓讀者解頤一笑之余，收獲良多感觸。誠如《紐約時報書評》周刊所言：“布萊森絕對是旅行的好伴侶，而且也是一位用諧謔之眼觀察入微的作家!每個閱讀他作品的人都會不斷驚覺自己在他的發現之旅中有著高度的參與感。”
　　不同的視角往往能看到不同的風景。對改革開放以來的社會變化，中國人或多或少都習以為常了，但在彼得·海勒斯(中文名何偉)看來，這里面有太多耐人尋味之處。作為《紐約客》雜志的首席駐華記者，他花費7年時間通過自駕旅行、客居山村小鎮來觀察、記錄時代洪流j中擊下的中國。與多數同類著述不同，何偉沒有分析數據，引經據典，也沒有津津樂道于中國崛起給國際格局帶來的影響，而是思考中國人的“生存智慧”和生活困境。他得出的結論并非基于對專家學者的采訪，也不是成功人士的經驗之談，而是來自農民、打工者等社會最底層，來自中國人熟悉得視而不見的日常生活。在平實生動的敘述之外，他的分析和評論也極具洞察力。譬如，對于不成功的沿長城自駕之旅，他感慨道“在中國，迷失方向并非是件多么糟糕的事兒，因為其他人也不清楚自己要何去何從”；在目睹麗水小鎮的變化后，他指出，“中國的新興城鎮里存在的，只有商業這一樣東西
　　自由市場決定著發展初期的雛形，娛樂項目很快就出現了，卻很少有社會組織現身此地”。這些對外國讀者而言，或許只是新奇的飯后談資，但對于中國讀者來說，顯然是值得反思的坦誠之言。
　　很多管理者習慣竭力追求完美，但很少去做決定；喜歡辯論，卻短于行動；目光向內，沉溺在可做什么、不可做什么的泥潭中，卻很少將注意力集中于外部的世界，在市場上行動遲緩。本書的三位作者認為企業要確定正確的作戰目標，并在戰役中獲勝，領導團隊就需要拿出三天到一周的時間，離開日常工作，在一個輕松的環境下互相傾訴。大家一起分析企業面臨的挑戰與機遇，達成必須要進行戰斗、進行什么樣的戰斗的共識。在這個過程中，嚴謹科學的分析至關重要。但同時，“硬”的戰略執行和“柔”的團隊建設必須結合起來。如果只有一些缺乏強勢的領導，戰役也無法成功。實施必勝戰役計劃很有可能會給組織及高層人員的領導能力帶來巨大改變，“以贏得戰役亮相，以轉變組織收場”。企業可以從對業績感到不滿出發，推動真正的、可持續的變革，并將負面影響控制在最低水平