信任是個(gè)易碎品

　　信任，看不見(jiàn)摸不著，但它又是存在的，是靠日積月累建立起來(lái)的。管理者和員工之間也一樣。管理者要考慮，公司所做的事情能否讓員工一點(diǎn)一點(diǎn)積累信任。
　　
　　錢(qián)貴昱早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，似乎有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”。他10歲開(kāi)始集郵，20歲把業(yè)余愛(ài)好變成郵票代購(gòu)業(yè)務(wù)。1992年到中國(guó)科技大學(xué)讀研時(shí)，他已經(jīng)成為世界知名的郵商，他所服務(wù)的客戶最多時(shí)達(dá)到幾萬(wàn)人。跟世界各地的郵商做生意，靠的就是信任。幾年的郵商生涯，除了讓錢(qián)貴昱有了資金積累，還賦予了他一個(gè)理念：要珍視信任，信任是個(gè)易碎品，不要破壞掉好不容易建立起來(lái)的信任。這一信條，幫助錢(qián)貴昱渡過(guò)了后來(lái)創(chuàng)業(yè)中最大的一次難關(guān)。
　　1998年，錢(qián)貴昱創(chuàng)立了合肥最早的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“萬(wàn)戶網(wǎng)絡(luò)”。后來(lái)，這家公司將業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向OA，并將總部遷到了北京。因?yàn)楣井a(chǎn)品屬于企業(yè)管理類軟件，錢(qián)貴昱過(guò)去幾年潛心思考中國(guó)企業(yè)的管理問(wèn)題，并出版了一本書(shū)：《執(zhí)行力引擎——制度落地》。他在書(shū)中提出，制度不能違背人性，要用人性來(lái)完善制度。錢(qián)貴昱相信，組織之內(nèi)的信任隨時(shí)都很容易受到傷害，因?yàn)閱T工是很脆弱的。管理者一不小心就可能失信于員工。因此，在“萬(wàn)戶網(wǎng)絡(luò)”公司管理中，培養(yǎng)和維護(hù)員工的信任，讓員工得到快樂(lè)，是錢(qián)貴昱極力主張并踐行的管理理念。
　　
　　郵商的創(chuàng)業(yè)經(jīng)
　　
　　我念大二的時(shí)候就開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時(shí)是因?yàn)闃I(yè)余愛(ài)好而創(chuàng)業(yè)，不知不覺(jué)就開(kāi)始了，而且覺(jué)得創(chuàng)業(yè)很快樂(lè)。
　　我從10歲開(kāi)始玩集郵，非常著迷。我經(jīng)常是將生活費(fèi)節(jié)省出來(lái)去買自己喜歡的郵票，高中的時(shí)候有一次為了買郵票連續(xù)吃了一個(gè)月的方便面。那時(shí)候通信技術(shù)不發(fā)達(dá)，信息嚴(yán)重不對(duì)稱，要想了解外國(guó)郵票的信息不太容易。我喜歡研究，收集很多這方面的資料。到上大學(xué)的時(shí)候，我已經(jīng)認(rèn)識(shí)很多世界各地的郵商。當(dāng)時(shí)我就想到，既然我有這樣廣的通道，那就可以為其他喜歡集郵的人服務(wù)，這樣我就可以掙錢(qián)去買更多的郵票了。
　　于是，我收集世界各地郵商的目錄，編譯成一本中文目錄再寄給別人，給他們做代購(gòu)。客戶先把錢(qián)寄給我，我再幫他到國(guó)外買。當(dāng)時(shí)這樣做一個(gè)來(lái)回一般需要一個(gè)月的時(shí)間。當(dāng)我可以為越來(lái)越多的人提供這種服務(wù)的時(shí)候，這就變成了一門(mén)生意。我開(kāi)始在集郵類雜志上做廣告，然后開(kāi)始郵購(gòu)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在叫目錄營(yíng)銷，也就是電子商務(wù)的前身。
　　這樣做著做著我就成為行業(yè)人士了，我先后加入了美國(guó)郵商協(xié)會(huì)、國(guó)際郵商協(xié)會(huì)、英國(guó)郵商協(xié)會(huì)，成為在國(guó)際上很知名的郵商了。我的業(yè)務(wù)量也越來(lái)越大，最多的時(shí)候客戶有幾萬(wàn)人。上大學(xué)的時(shí)候，我都是周末來(lái)處理郵票業(yè)務(wù)，做這些事對(duì)我的學(xué)業(yè)也沒(méi)什么影響。到了念研究生的時(shí)候，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量越來(lái)越大，我不得不開(kāi)始雇人幫我處理業(yè)務(wù)。1995年在中國(guó)科技大學(xué)讀研畢業(yè)后，我就繼續(xù)專職做郵票生意。
　　我跟世界各地的郵商做生意，靠的就是信任。我要先把錢(qián)寄給別人，別人才能把貨給我。如果沒(méi)有信任，那這件事就不好辦。后來(lái)我發(fā)現(xiàn)國(guó)外很多商人的信用度都很高，而信用是可以讓你獲得財(cái)富的。最開(kāi)始我在國(guó)外的郵商那里沒(méi)有信任度，后來(lái)溝通多了，他們就開(kāi)始信任我。最后發(fā)展到，他們可以先寄價(jià)值30萬(wàn)元人民幣的郵票給我，之后我再付款。我跟國(guó)內(nèi)客戶的業(yè)務(wù)往來(lái)也是如此。有時(shí)候我寄給客戶的郵票會(huì)丟失(可能是因?yàn)槲锪鞯脑?，這樣的事情其實(shí)是說(shuō)不清楚的。只要是發(fā)生了類似這樣說(shuō)不清楚的事情，我的做法就是再給客戶寄一份，由我來(lái)承擔(dān)損失。
　　做郵票生意讓我知道了信任的可貴。后來(lái)我一直非常珍視這種信任，也就不想為任何一件事情破壞掉好不容易建立起來(lái)的信任。你承諾過(guò)的事情，哪怕只是一件小事情，如果沒(méi)有做到，別人對(duì)你的信任就會(huì)遭到破壞。組織之內(nèi)的信任很容易受到傷害，因?yàn)閱T工是很脆弱的。管理者一不小心就可能失信于員工。
　　到1997年，郵票生意突然不好做了。之前郵票生意之所以這么瘋狂，是因?yàn)槟菚r(shí)候中國(guó)人缺少投資的渠道。我的客戶最初都是集郵愛(ài)好者，到后來(lái)就成了投機(jī)者。在沒(méi)有股票的時(shí)候，郵票是唯一的有價(jià)證券。1997年之后，股票、期貨，之后還有房地產(chǎn)等，各種投資工具越來(lái)越豐富，于是就很少有人再做郵票了。1997年我去了美國(guó)，還是做郵票，在紐約幫一家郵票代理機(jī)構(gòu)做事。在那期間我感受到了美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮，我意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)蘊(yùn)藏著很大的商機(jī)。
　　
　　在員工中累積信任
　　
　　1998年，我回國(guó)注冊(cè)了“萬(wàn)戶網(wǎng)絡(luò)”，最早是做虛擬主機(jī)業(yè)務(wù)。到2000年有了一些變化，有很多客戶讓我們給他們開(kāi)發(fā)內(nèi)部門(mén)戶。既然是內(nèi)部門(mén)戶，那么它的需求就一定不是像網(wǎng)站那樣作為營(yíng)銷工具，而是作為管理工具了。在這個(gè)過(guò)程中，我們逐漸知道這個(gè)東西叫OA(辦公自動(dòng)化)。
　　當(dāng)時(shí)我們是用IBM的Lotus平臺(tái)做開(kāi)發(fā)，后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)平臺(tái)有它的局限性，它對(duì)數(shù)據(jù)庫(kù)的支持很低，我們就決定開(kāi)發(fā)一個(gè)自己的OA產(chǎn)品。到2004年，我們決定公司今后的發(fā)展方向是做OA。也就是在那個(gè)時(shí)候，我們遇到了公司成立以來(lái)最大的困難。
　　2004年正好是什么階段呢?首先我們明確了OA是公司未來(lái)的發(fā)展方向，但是產(chǎn)品還不成熟。雖然有一些客戶，但我們暫時(shí)還難以滿足他們的要求。而原有的業(yè)務(wù)已經(jīng)停止，大家的精力轉(zhuǎn)移到新的方向上來(lái)，這樣就出現(xiàn)了現(xiàn)金流的緊張，緊張到好幾個(gè)月發(fā)不出工資，于是就有一些員工離開(kāi)了。那個(gè)時(shí)候我的壓力很大，非常痛苦。
　　開(kāi)始我還想盡量自己擔(dān)著，不想讓員工知道公司的困難。后來(lái)覺(jué)得這樣不行，還是要把實(shí)際情況告訴員工。于是我召開(kāi)了一次員工大會(huì)，告訴大家公司遇到了什么樣的困難，公司的資金狀況是什么樣的，最壞的情況是什么樣的，公司的希望在哪里。
　　在我向員工講明這些事情時(shí)，雖然我對(duì)公司的前景并不是完全有底，但我還是有信心的。我們遇到困難并不是因?yàn)闆](méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有客戶，真實(shí)的情況是，有大量的訂單，只是我們暫時(shí)滿足不了。實(shí)際上，我們的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作一直在緊張地進(jìn)行。2003年開(kāi)始，我們就采取了一種非常規(guī)的做法，一些技術(shù)人員集中在某個(gè)地方進(jìn)行封閉式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，必須要在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前完成。只要產(chǎn)品能夠按時(shí)開(kāi)發(fā)出來(lái)，公司就能夠擺脫困境。
　　當(dāng)我向員工講清楚這些情況之后，有大部分員工表示愿意跟公司一起共渡難關(guān)。2004年春節(jié)之后約半年的時(shí)間，我們的產(chǎn)品終于開(kāi)發(fā)出來(lái)了。上市以后很快受到歡迎，2004年下半年我們接了美特斯邦威的業(yè)務(wù)，之后公司的狀況就開(kāi)始好轉(zhuǎn)了。
　　這是我創(chuàng)業(yè)以來(lái)遇到的最大的一次困難。在那樣困難的情況之下，還有這么多員工愿意留下來(lái)，我覺(jué)得唯一的原因就是大家信任我。信任這個(gè)東西看不見(jiàn)摸不著，但它又是存在的，它是靠日積月累建立起來(lái)的。兩個(gè)不認(rèn)識(shí)的人談不上信任，認(rèn)識(shí)了以后就會(huì)發(fā)生一些事情，通過(guò)這些事情可以逐漸建立起信任。管理者和員工之間也是一樣的，管理者要考慮，公司所做的事情是不是能夠讓員工一點(diǎn)一點(diǎn)積累起信任。
　　我們公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一件這樣的事情：由于策劃和準(zhǔn)備工作不足，我們?cè)?jīng)制定過(guò)一條不太合理的銷售提成和費(fèi)用考核制度。等到制度頒布之后，我們才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。按照這個(gè)制度，我們給銷售人員的提成和費(fèi)用會(huì)多到不合理的程度，會(huì)讓公司遭受重大的損失。
　　在這樣的情況之下，應(yīng)該怎么辦呢?有些事情你覺(jué)得錯(cuò)了，那是因?yàn)槟闶钦驹谧约旱慕嵌葋?lái)考慮，你有沒(méi)有想過(guò)員工怎么看待這件事。頒布制度之前想清楚，你要么就別出錯(cuò)，要么就只能將錯(cuò)就錯(cuò)照常執(zhí)行。所以我決定執(zhí)行這個(gè)制度，哪怕有損失也要執(zhí)行。公司要有契約精神，執(zhí)行到契約結(jié)束之后再更改。后來(lái)這個(gè)制度執(zhí)行了一年的時(shí)間。
　　
　　流程重于結(jié)果
　　
　　我比較崇尚老子的“無(wú)為而治”。我的理解是，無(wú)為而治并不是不管，而是順其自然。員工腦子里想什么你必須要知道。比如說(shuō)首先，我們會(huì)關(guān)注員工在利益上有什么索求，公司能不能滿足他們，能不能讓他們相信在這里工作能夠獲得利益上的索求；第二，要讓員工快樂(lè)(這里的快樂(lè)10275665e9ed27c87afea3ffddf7f2c0不只是指生活中或娛樂(lè)上的快樂(lè)，而是指員工心情舒暢)。我時(shí)刻擔(dān)心大家不快樂(lè)。要讓員工快樂(lè)，除了滿足他們的利益需求之外，還要關(guān)注他們有沒(méi)有說(shuō)話的權(quán)利，有沒(méi)有表達(dá)意愿的權(quán)利，公司對(duì)員工是一種打壓的態(tài)度，還是尊重他們的想法。
　　為此，我們?cè)诠窘⒘藷o(wú)障礙的溝通渠道，讓大家都能夠?qū)镜氖虑闀乘裕椅覀円箢I(lǐng)導(dǎo)要參與到討論之中，要對(duì)員工的意見(jiàn)作出回應(yīng)。
　　有一次，一位員工覺(jué)得公司的某項(xiàng)管理制度過(guò)于教條，便在公司的B BS上發(fā)帖提了一條意見(jiàn)。結(jié)果這個(gè)帖子得到員工的熱烈響應(yīng)，大家紛紛跟帖討論，我也以一名普通員工的身份參與到討論中，最后的發(fā)帖量達(dá)到幾百條。只有傾聽(tīng)員工的心聲，尊重他們的想法，才能獲得員工的信任。我們常說(shuō)，制度不能違背人性，要用人性來(lái)完善制度。
　　我們公司是做管理軟件的，我們的產(chǎn)品有很多功能都是圍繞著企業(yè)文化建設(shè)來(lái)做的，希望能夠?yàn)榭蛻艚⒁粋€(gè)企業(yè)文化建設(shè)的平臺(tái)，所以我經(jīng)常思考中國(guó)企業(yè)在管理上存在的一些問(wèn)題。在我看來(lái)，中國(guó)企業(yè)的管理存在著兩個(gè)較為普遍的問(wèn)題：一是只重業(yè)務(wù)不重思想，二是只看結(jié)果不看過(guò)程。
　　中國(guó)企業(yè)大都是從做業(yè)務(wù)起家的。什么是業(yè)務(wù)呢?就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基礎(chǔ)的一些事情，如財(cái)務(wù)、客戶、銷售，這些事情是業(yè)務(wù)。管理者通常只關(guān)注業(yè)務(wù)，但只關(guān)注這些是不夠的，因?yàn)樗荒芙鉀Q員工的主動(dòng)性和積極性的問(wèn)題，即員工愿不愿意做的問(wèn)題。愿意做和不愿意做，這兩者導(dǎo)致的效果會(huì)相差很多。員工的思想精神層面，屬于管理中軟性的東西，需要通過(guò)企業(yè)文化來(lái)解決。
　　另外，一些管理者崇尚只看結(jié)果不重過(guò)程，這樣看起來(lái)似乎管理者會(huì)顯得比較輕松，但過(guò)程如果失控就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)無(wú)法完成。我們倡導(dǎo)要對(duì)流程進(jìn)行梳理，并通過(guò)軟性的方式將流程固化下來(lái)。這樣嚴(yán)格按照流程來(lái)做，結(jié)果自然而然就會(huì)達(dá)成。只重結(jié)果的管理者，實(shí)際上并沒(méi)有履行好一個(gè)管理者的職能。(本文由張述冠采訪整