向上管理韋爾奇

　　14年來我一直是一臺人工答錄機、自動撥號機、文字處理器、一個過濾系統以及一名事實調查員；也是一個發聲板、搬運工、好運和厄運的承受者；除此以外，還承擔著批評者、外交官、修理工、拉拉隊長和說“不”的人的角色。以上這十幾種角色都來自我為杰克·韋爾奇——這個在1984年被《財富》雜志評為“美國十大最強硬老板”的人當助手。
　　如果我說我熱愛這份工作的每一分鐘，你可能會覺得我瘋了，或者懷疑我是否在說真話。但是我真的熱愛我的工作，千真萬確。在為杰克·韋爾奇擔任助理的十幾年中，我作為一個工作伙伴關系中的成員和管理者，我相信我的謀生手段依賴于成功運用管理上司、下屬和同儕的藝術。管理和善于經營人際關系并不是貶義詞，也不是那些擁有工商管理碩士的人們所專享的權力。
　　我們都是管理者。無論你是否喜歡，我們每個人都置身于某種組織環境之中，需要運用多種不同管理工具以應對不同的情形。與此同時，我們也都是后勤人員，不論其服務對象是內部股東還是外部的顧客，比如美國總統就是為美國公眾和美國憲法服務的后勤人員。這種管理者和支撐者的雙重身份有重要意義。
　　實際上，能有一個像杰克·韋爾奇這么強硬的老板，我應該感到幸運。是的，他強硬。他對平庸強硬，對官僚作風強硬，對各種各樣的不誠實強硬。受杰克的影響，整整一代商業領袖變得更強硬，也更聰明，他們的企業也變得足夠堅強，能夠更好地應對惡劣的經濟形勢和市場動蕩。
　　《新聞周刊》曾做過一篇報道，給我起了個綽號：杰克·韋爾奇的“秘密武器”。這是一個不錯的贊美，但并不恰當。贏得企業經營勝利的不是秘密武器而是士兵。就我而言，不算什么秘密的竅門之一就是我知道如何為上司創造時間。雖然沒有科學準確的方法來衡量，但是我想在近15年的時間里，我給杰克額外節省了兩萬個小時，這相當于每周增加了一天的時間。
　　我會為杰克做準備工作：我會幫他用兩個小時進行電話溝通、閱讀成堆的文件、審核各種報告材料，然后杰克只需要用30秒的時間進行最后的處理。如果他遞給我一張便條，問一個我還沒有料到或者無法回答的事情，就說明我的工作做得還不夠好。我是否天生善于讀透別人的心思呢?完全不是。但是我善于注意周圍正在發生的事情，并確保自己了解它們為什么會發生。我假設自己是一個因果問題的研究者，這樣我就能夠相當準確地估測主管需要怎樣的材料，然后適當地壓縮材料。任何一個想成為精簡材料專家的人都要這么做，無論他的具體工作任務是什么。
　　舉個例子，忽略一個客戶投訴或者問題并不能創造時間，相反還會浪費時間，你會發現郵箱很快就爆滿。如果不能提供協助，主管就必須停下手頭的工作，查清出現的問題，誰在處理這個項目以及正在采取什么行動。這意味著他們打亂了輕重緩急的順序，分散了注意力，無法顧及更緊急的事情。有了適當的協助，放在主管桌子上的投訴就會有要點的注解或備忘錄。這樣，原本要花費幾小時的事情在幾分鐘內就能解決。
　　我篩選杰克收到的每個事項，確保里面沒有無關緊要的內容或者其他可以由另一層次的人員處理的事件。如果杰克問我：“哈里怎么處理這件事情的?”下次我就會只遞給他關于這件事情的匯報文件。時間太寶貴了，不能浪費，除非絕對必要，否則不要多接觸一頁文件、一個項目或者一個問題。訓練有素的文件精簡方法會為上司提供額外的緩沖時間，他可以用來消除那些有可能毀掉整個企業的潛在危險。
　　商業企業和其他非商業組織是復雜的事業。要成功，就必須融合、安排和協調眾多零件以應對緊迫的最后期限。沒有奉獻和堅決的協助，所有的戰略思想、詳細計劃、命令一控制結構、創新和高科技都會失敗。
　　如果商業人士努力使自己每天必須做的上百個行動富有價值，而不是先確定哪些行動有利于長期目標的話，他們只會把自己逼瘋。所以，無論你的職位是什么，我們需要回到支撐者職位的實質：使事情發生。這聽起來是否要求太低了?我不這么認為。25年來我擔任了各種行政助理職位，每天我都會問自己：今天做的工作是否有助于達到某個目標?問題的回答通常是肯定的，即使我所做的不過是創下人類一天能夠回復郵件數的新世界紀錄。我也是個投資者，我在身邊發生的事情上投資時間和精力。我從不退縮，這也是我能夠勝任杰克助理14年的另一個秘