反“依隨”成長

　　依附于本土汽車產業發展是輪胎行業的普遍戰略，那么，瑪吉斯如何從汽車工業并不發達的臺灣脫穎而出?
　　汽車輪胎業尤其是轎車輪胎領域是一個高度依隨本國家、本地區汽車工業的產業。在每一個知名的輪胎企業背后都可以數得出知名的汽車品牌，比如在日本，有普利司通，也有豐田、本田；在韓國，有韓泰、錦湖，也有現代；在法國，有米其林，也有標致；在意大利，有倍耐力，也有瑪莎拉蒂。
　　近來，連續4年實現年增長30％以上，在中國大陸的年銷售額為43億元的輪胎品牌瑪吉斯嶄露頭角，其品牌影響力雖然很難趕上普利司通、米其林這樣的百年老店，但已經可以和錦湖、韓泰等并列位居輪胎產業的第二集團。但是，值得注意的是，瑪吉斯來自缺乏強大的汽車工業基礎的臺灣。
　　
　　逆向選擇
　　
　　瑪吉斯輪胎是臺灣正新橡膠集團旗下的汽車輪胎品牌。正新橡膠創立于1956年，是一個老牌的自行車、摩托車輪胎制造商。上世紀70年代，全球日益龐大的汽車市場讓正新看到了一個新的且充滿潛力的市場——汽車輪胎。同為橡膠產品，但汽車輪胎相比正新所熟悉的自行車、摩托車輪胎來說，是個技術含量很高的產品。向上切入更具技術含量的市場，對于正新來說并不是順理成章的事。在經過一段時間的卡車輪胎(技術相對簡單)的試水生產后，正新建立了一定的生產經驗，再后來，正新通過購買技術、代工等方式積累了一定的經驗和資源，1973年，正新正式進入轎車輪胎領域，但馬上就面臨戰略路徑的選擇。
　　汽車輪胎是一類較為有趣的產品，它既有B2B的一面 消費者第一次“購買”輪胎產品時往往沒有選擇權，選擇什么樣的輪胎完全由汽車廠商代為決定；又有B2C的一面——輪胎是消耗品，一般來說，平均兩三年消費者就要更換一次輪胎，這還不算意外中的爆胎。這也就讓輪胎形成了兩個市場，原車配套市場和替換胎市場。
　　對于輪胎企業來說，如果能夠依附一家大型汽車生產商就意味著企業有了穩定、龐大而且持續性很強的市場份額。并且輪胎是一個需要非常多冷門的專業知識才能了解的耐用品，許多非資深車迷恐怕都不清楚子午胎和斜交胎的概念，所以換胎時大都愿意“保持慣性”選擇原有的配套品牌。所以，即便相對來說利潤較低，一般廠家還是愿意“捆綁”大型汽車企業做配套胎市場，甚至許多輪胎廠家寧可賠錢也要去做整車配套。
　　但硬幣的另外一面是，依附于汽車生產商的輪胎廠家需要提前兩年就開始參與到廠家的研發中去，按照汽車廠家的性能要求設計輪胎，達到同汽車產品最大的適配性。因此，汽車廠家對輪胎供應商的審核也非常嚴格，過程十分繁瑣和漫長。
　　在權衡之后，正新決定以個人替換胎市場作為行業的切入點。在分析全球市場的特點之后，正新想到了一個突破口：美國市場的消費者相對比較“開明”和專業，美國的汽車廠家也不像日本、韓國廠家那么“固執”地傾向本土的輪胎品牌。正新決定先從美國個人消費市場做起，有了一定的影響力后再爭取美國汽車廠家的配套業務。首先正新需要一個適合英文發音，而且顯得國際化的品牌名稱，MAXXIS(瑪吉斯)由此誕生了。正新對瑪吉斯的定位是主要面向中低端車型，強調性價比的品牌。
　　最初瑪吉斯外銷美國時，沿用了國內的銷售習慣：找大代理商，批發給它。但瑪吉斯很快發現美國的輪胎渠道同國內很不同：中國消費者換胎需要到店，但美國人工很貴，加上自己有別墅、車庫、工具，消費者都是把輪胎真正當成個人消費品，會買回家自己換，因此美國的輪胎渠道主要是類似沃爾瑪這樣的渠道。借助臺灣制造的紅利，瑪吉斯在價格上擁有一定的優勢，逐漸在美國個人替換胎市場有了一定份額和品牌知名度。但是隨著上世紀末中國汽車市場的井噴，瑪吉斯的戰略重心自然而然地轉移到了中國大陸。
　　1997年，瑪吉斯正式在中國的昆山設廠投產，緊鄰國內汽車工業最發達的地區之一上海。1999年，憑借在美國個人消費市場的影響力，瑪吉斯通過美國通用總部聯系到上海通用，獲得了自己的第一個配套合同：上海通用君越。雖然配套量不高，但對于瑪吉斯來說，這是逆向銷售成功的第一步。
　　有了第一個配套業務作為“標桿”，瑪吉斯接下來的發展道路就輕松了很多，其后陸續獲得了上海大眾等主流汽車廠商旗下品牌的配套合同，同時開始針對個人消費市場建設渠道和贊助一些專業的體育賽事，但相比在產品定位和價格上相近的對手錦湖、韓泰依靠韓國汽車工業在中國的飛速發展，但瑪吉斯的增長速度還顯得不溫不火。瑪吉斯意識到，自己必須采取措施加速發展，否則很可能錯失中國汽車高速增長的良機。
　　
　　換成“中國擋”
　　
　　相比較發展較為規范的輪胎產業，國內輪胎渠道并不規范。除了如普利司通之類的可以投入巨資自建高端直營渠道的品牌，市場上的輪胎銷售渠道大都比較散亂，一家終端同時販賣幾個品牌，有些甚至還會摻雜假貨。 2005年以前，瑪吉斯的渠道管理同樣粗放：直接把貨給經銷商，每年給經銷商制定一定的銷售指標，如果沒有完成，那么換掉。但瑪吉斯逐漸發現，這種做法存在著一個特別大的問題：瑪吉斯在剛進入中國轎車輪胎市場時，為了降低風險，堅持對代理商采取款到發貨的方式。但一方面優質的輪胎經銷商資源本身就不好找，另一方面瑪吉斯款到發貨的政策也給代理商增加了代理成本和風險，因此瑪吉斯最早的一批經銷商有一部分都不是圈內人。他們對輪胎行業的情況不是那么了解，銷售指標很難次次完成，為此更換經銷商也不太現實。
　　從2005年開始，瑪吉斯全面加強了渠道管理，分為兩個方面：一方面是幫助經銷商成長。另一方面，瑪吉斯開始加強對終端渠道的管理，主要還是三個措施：首先是制定和優化銷售返利的政策，直接刺激終端銷售；其次是發展形象店和加盟店；第三就是加強廠派業務員權限和職責。瑪吉斯在北京的業務員和代理商就遇到過這樣一個事情，某終端店一個消費者剛換的瑪吉斯輪胎由于個人使用操作問題導致輪胎“受傷”，但他認為這是質量事故，于是瑪吉斯的業務員和代理商迅速帶著廠家的資料趕到事故現場，同消費者解釋說明和協商后續事宜。事實上這類問題如果沒有廠家直接介入，終端店是不會特別有動力來做，但如果做了，對于品牌無疑是一種促進。渠道調整之后，瑪吉斯實現了高速增長，尤其是替換胎業務始終強勢壓過配套業務。
　　在加強渠道管理和建設的同時，瑪吉斯開始有意識地調整布局全國市場的策略。盡管北上廣是全國汽車消費的重要陣地，但競爭也更為激烈，而且消費者“見多識廣”，對于品牌的忠誠度也不高。于是，瑪吉斯在不放棄北上廣的前提下，加大二三線城市的投入力度，如今，在個人業務部分，二三線城市銷售額占據瑪吉斯總銷售額的85％。
　　對于一家以替換胎市場為主要切入點的輪胎企業來說，營銷的重要性似乎要高于渠道，但瑪吉斯卻將渠道整改放在了更高的優先級。對此，瑪吉斯副總經理張傳順的解釋是：“我們本身資源有限，如果兩個都做的話，怕難以兼顧，我們就選擇先做渠道，渠道達到規模以后再推品牌，讓消費者看到想買的時候哪里都有。”
　　瑪吉斯做品牌推廣的主要手段是贊助體育賽事，比如在NBA賽場，瑪吉斯曾經贊助過火箭和湖人隊兩支人氣球隊；美國職棒大聯盟(MLB)中，久負盛名的紐約洋基隊亦是瑪吉斯輪胎的贊助球隊；還有英超賽場上的利物浦隊。不過，瑪吉斯最看重的還是2009年年底，與上海東方籃球俱樂部簽約贊助，球隊同時以“上海瑪吉斯輪胎男子籃球隊”征戰CBA聯賽。
　　從以上活動中不難看出，首先，瑪吉斯的品牌推廣以贊助為主，少有電視廣告。按照張傳順的說法是：“電視廣告的效果雖然很直接，受眾面也廣，但我們在資金有限的情況下，還是選擇更有性價比的投資策略，如果用來贊助冠名，每次比賽瑪吉斯在電視上‘待’上幾個小時，每次播報比賽或是介紹賽況時，主持人都會念上一遍‘上海瑪吉斯’。”
　　其次，瑪吉斯贊助的比賽多以美國消費市場比較喜愛的體育項目為主，一方面，美國依然是瑪吉斯的重要陣地；另一方面，贊助美國主流的體育活動，如NBA等，當中國消費者在轉播時看到瑪吉斯的品牌，更有一種國際化的感覺。
　　一條不同逆向戰略路徑的選擇，加上相宜的渠道布局與營銷推廣，“先天條件”不足的瑪吉斯實現了突圍。截止到2010年，國內懸掛瑪吉斯招牌的店面已經達到5000多家，只針對終端的數量而言，瑪吉斯已經進階國內輪胎品牌的第一梯