小家

　　輾轉于歐洲、日本市場的海外經驗讓艾美特反而更加懂得貼近中國本土市場消費者，在一個小產業中做出大生意。
　　在很多人眼中，電風扇早就是個沒什么“嚼頭”的產業了，除了依靠規模經濟來不斷降低成本，拆出來關鍵部件唯有馬達和扇葉的電風扇也沒什么可創新和差異化的空間，自從其被發明出來后，就基本沒大變過樣子。于是，依靠季節銷售和打價格戰成為了這個行業的常態，越來越高的氣溫則是最大利好。
　　以代工為主的電扇工廠艾美特電器有限公司從臺南地區發跡，這家公司也曾經享受過高溫所帶來的爆發式增長，在市場泡沫破裂之后又一度走到了崩潰的邊緣。面對電扇這樣一個依靠廉價勞動力進行傳統大規模制造的行業，也曾陷入到價格戰的泥沼中難以自拔。如果沒有后來的改變，也許艾美特的故事與那些依靠人口紅利與規模優勢掙取微弱價差的代工企業一樣，或消失在市場的大潮中，或僥幸存活，卻過著風聲鶴唳的日子。但就在很多人都認為隨著空調的普及和空調價格的逐漸走低，電扇行業將日益沒落的時候，艾美特卻憑借著自己的努力，將幾百元錢的小生意做成了年銷售額近20億元的大生意。
　　與燦坤不同，艾美特依靠的并不是服務海外成熟市場積累的設計經驗，再將這種設計風格帶到國內，借助國內消費者消費理念升級之勢，將洋化的東西帶給一二線消費者，而是通過更多貼近消費者需求的細節設計與本地化產品的推陳出新。
　　
　　市場之風
　　
　　與華碩、宏達這些最初以代工起家，如今已經響當當的臺系品牌一樣，艾美特早期也是臺灣代工熱潮中的一員。1973年，艾美特在臺灣成立，主要為歐洲和南美洲的眾多電扇企業做代工。當時，雖然賺取的只是零點幾美金的差價，但對于“開眼看世界”沒多久的臺灣制造業來說已是不小的誘惑。
　　在進入上世紀80年代之后，雖然隨著大陸工廠的相繼崛起，技術門檻不高的臺灣電扇代工市場開始被蠶食。然而，在持續上漲的行業大勢下，大多數企業并沒有感到潛在的危機。
　　對于艾美特來說，1996年可能是“最好的時刻”，也是“最壞的時刻”。之前一年，占艾美特八成營業額的歐洲市場，因為氣候出現了20世紀以來罕見的“厄爾尼諾”現象，夏季平均氣溫逼近40攝氏度，造成電扇市場嚴重的供不應求。當時，在臺灣，就連電扇企業的黃頁也能賣錢。艾美特中國市場營銷總部總部長丁和華回憶說：“排隊上門的歐洲客戶多到15分鐘接待一批，從早上8點一路排到晚上。”
　　供不應求的情況當然不只發生在艾美特。因為擔心“厄爾尼諾”現象會持續蔓延，電扇客戶紛紛調高來年訂單需求。當時，幾乎所有的電扇代工廠商都在擴廠、加裝生產線搶訂單，就連那些只有四五個人組成的家庭馬達工廠也都成為了眾多公司的爭奪對象。
　　然而，在盲目擴大生產規模的背后，卻是逐漸高漲的債務危機。也許是物極必反，在1996年的“厄爾尼諾”現象之后，全球緊接著出現了罕見的涼夏，這一年，所有的電扇廠家根本沒有足夠的訂單來支撐盲目擴張出的龐大生產線，資金鏈的斷裂一下子讓所有人從波峰跌入了深淵。艾美特也難逃一劫，最終出口到歐洲的200萬臺電扇變成了200萬臺庫存。一臺12寸電扇的價格，也從每臺16.5美元，掉到10美元以下。更為嚴峻的是，憑借更為低廉的勞動力成本和政策優勢，以美的為首的一批大陸家電企業開始崛起。僅以美的為例，彼時，美的已將廣東近200家Ete9eu4YYm0SL0vIqF26ATLjEzchY6TlqvHxs9KiD14=電扇工廠全數收編，一躍成為全球最大的電扇廠，產量是當時艾美特的5倍以上。這對于已經哀鴻遍野的臺灣制造業來說無疑是雪上加霜。
　　面對著日益惡化的產業環境和虎視眈眈的競爭對手，艾美特開始感到單純依靠歐洲市場的代工模式最終只能受制于人。艾美特決定分散市場，一方面開掘當時消費力很強，同時國內的勞動力成本和地價逐年上漲的日本市場，在最短的時間內成為日本最大的電扇代工企業；另一方面進入制造業方興未艾，但市場潛力巨大、勞動力成本更為低廉的大陸市場，以此來轉變傳統代工的被動模式。
　　
　　東渡苦修
　　
　　眾所周知，日本是一個對產品質量和細節設計要求都很嚴苛的國家。要成為“日本最大的電扇代工企業”，對于當時只有兩三百人，而且長期只會按圖索驥的艾美特來說，不僅外界不看好，就連內部的許多員工也都沒有信心。然而在時任艾美特董事長鄭立平看來，陣痛之后的艾美特已經沒有打價格戰的資本，必須為產品找出更高的附加值。與日本客戶做生意，能夠為自己積累更多的生產和制造經驗，學會如何主動去滿足消費者需求，進而為日后經營自己的品牌市場奠定基礎，這是一個“不賺錢也必須做的買賣”。
　　最初，艾美特的產品根本無法滿足日本客戶的需求，與艾美特合作較早的日本三洋電器也一直只把電機等不需要發揮過多自主能動性的零部件交給艾美特生產。以往艾美特的客戶最為關注的都是風扇電機的質量和使用壽命，只要保證三五年內不出問題，能吹風就行。而日本客戶不僅要求風扇的使用壽命要有保障，就連扇片旋轉時聲音的大小也有要求，其它細節也一樣要求苛刻，如伸縮和調節的連接處必須給使用者有一步到位的感覺。如此瑣碎的細節要求是艾美特以前想也沒有想過的，為此，鄭立平親自帶著管理和生產團隊到日本實地考察。
　　此次日本之行讓艾美特的團隊發現，日本客戶的這些需求并非是吹毛求疵，而是跟日本消費者的實際生活環境密切相關。大多數購買電扇的日本普通消費者的居住空間都很小，與國內動則一個人就住在二三十平方米的房間里不同，很多人睡覺的地方就緊挨著電扇。一般的日本人回到家里本身就非常緊張了，加上空間也比較壓抑，晚上睡覺還要聽到電扇旋轉的聲音肯定會很不舒服。而且，在這樣一個狹小的空間里，人與產品的互動也就更為密切，所以其他許多地方消費者并不在意的一些細枝末節，對于日本消費者來說都非常重要。
　　在切實地了解到目標消費者的真實需求后，艾美特感到電扇這樣看似一個簡單的小商品，其實有著很大的開掘空間，消費者的很多需求并沒有被許多企業關注到。為此，艾美特建立了一個工業設計團隊，專門針對消費者的細微需求進行設計，力爭在保證產品質量的同時，在細節上也能征服日本消費者。
　　這支工業設計團隊，每年為艾美特開發出200件新產品，相較于主要競爭對手美的，艾美特的產品目錄足足是其6倍之多。為了保證產品質量，艾美特還耗費巨資購買了一批當時最為先進的測試設備，專門建立了一棟設立各種實驗室的建筑物。其中，價值過百萬的靜音設備原本在日本日立的冷氣事業部門才看得到，而艾美特卻用來測試每臺售價不到20美元的電扇。
　　直到今天，艾美特的三位高層管理者還共用著兩輛豐田皇冠汽車，艾美特副董事長蔡正富曾開玩笑地對員工說：“我們不是沒有奔馳、寶馬，我們的奔馳、寶馬都在這個檢測車間里，這個‘寶馬車間’可比開著舒服多了。”
　　此外，為了讓日本客戶更加省心，艾美特還提出了“虛擬工廠”的概念。由于當時日本市場大部分制造型企業都面臨著生產危機，勞動成本上升，土地審批嚴格，這些都嚴重地影響到了企業的擴張和發展。許多企業都在考慮如何把生產制造的部分轉移到成本更低的地方去，大陸是當時許多人心儀的目標。然而，由于對大陸市場環境缺乏了解，很多人都猶豫不決。在這樣的情況下，艾美特提出幫助客戶建立一個虛擬工廠。
　　“就是說你可以不用實際來設一個廠，你不用買地，不用蓋廠，不用找工人甚至不用找經理。你需要多少產能，你需要大概什么樣的產品線，這些都是我們來做，客戶只需要做好前端的品牌經營，我們絕對把你的后端部分做好。”丁和華說，當時“虛擬工廠”概念一經提出，就受到了很多品牌制造商的歡迎，也打消了很多人想到大陸投資建廠，但卻擔心投入很大最終無法成行的顧慮。2000年，日本三洋終于決定關閉全部海外工廠，將訂單交給艾美特。接下來的兩年，東芝、湯淺(Yuasa)等日本廠商也相繼退出電扇生產行列，從此，艾美特一舉拿下了日本三分之一的電扇市場。
　　
　　走出“零創新地區”
　　
　　1997年，艾美特正式將自己的主體工廠全部遷移到深圳，并且開始打造自主品牌的產品。有了征服日本市場的經驗后，對于進軍大陸市場艾美特原本充滿了信心。然而，令人意外的是，當時大陸的市場環境與日本市場大相徑庭。當時的日本市場，在電扇的功能性之外，還非常關注產品的人性化設計。
　　一款能夠在細節上打動消費者的產品，很容易獲得較高的溢價空間。而此時國內消費者的消費能力還比較有限，對于風扇的要求也只是能夠送涼而已，顯然不愿為一些瑣碎的設計而花更多的錢。因此，在進入大陸市場前十年時間里，艾美特一直都在虧錢。
　　但即便如此，在艾美特的管理層看來，大陸市場必然是一只“潛力股”，不能單純地套用國外的游戲規則來審視大陸，必須要找到一條更為有效的途徑。2003年塔式風扇的推出，可以說是艾美特在國內市場非常成功的一次表演。這種新型風扇完全不同于傳統的風扇設計，不再依靠扇片旋轉吹風制冷，而是類似于空調通過吹出氣流來達到制冷效果。同時，能耗比空調低很多。
　　推出這款風扇的初衷，一方面是由于塔式風扇整體與傳統風扇的差異度很高，對于急于樹立品牌形象的艾美特來說，正好可以通過這款風扇表明自己與其他品牌風扇的差異度，讓消費者感受到艾美特設計上的特別之處。
　　“如果我們還是做傳統風扇，雖然我們的做工比較精制，但是差異不大，沒有辦法形成一個比較震撼的效果。所以我們做這個產品，有點想拿產品來打廣告。”丁和華回憶說，當時這個售價接近千元的風扇一經推出，很多人都覺得艾美特瘋了，“我們就是想在2000個終端里，每個終端放一臺。即便消費者買不起，但可以知道艾美特的風扇確實很特別。”
　　另一方面，塔式風扇的適用度也很高。在塔式風扇設計之初，首先針對的是城市里很多已經買了空調的家庭。能耗和空調氣流的死角是讓空調用戶頭疼的問題，而塔式風扇的制冷方式，正好可以彌補空調的氣流死角，攪動整個房間的空氣流動。而對于一些二三線城市甚至是鄉鎮的家庭來說，購買空調的負擔顯然太重，傳統電扇也不夠彰顯家庭的經濟實力。
　　最終，這款售價接近千元，艾美特自己預估只能賣1萬臺的風扇在投放市場的第一年就賣了10萬臺，“被迫”在下半年又投放了第二套模具。更為重要的是，塔式風扇在內陸二三線城市的銷量反而比在沿海發達城市的銷量更高，這也讓艾美特率先在競爭還不是太激烈的大陸市場率先樹立起了自己的品牌形象。
　　此后，艾美特又根據大陸市場特性推出了一些特別設計的產品。比如，艾美特推出了一款防凍結電曖器。只要是在插著電源的情況下，即使關閉開關，一旦室內溫度低到0攝氏度這臺電暖氣就會自動開啟，防止室內的水管因為溫度過低而爆裂。
　　最初，這款產品的銷量并不太好，因為很多消費者無法理解為何在沒人的情況下還需要啟動電暖器。然而，2008年的凝凍讓很多人的家里都出現了水管爆裂的狀況，因此感受到了艾美特此款產品的特別之處，一時間艾美特的電曖器幾乎賣到脫銷。目前，艾美特電扇和電曖器的平均價格比市場的平均價高出22％左右，然而銷量卻在不斷上漲。
　　到2010年，艾美特的電扇和電暖器生產量已經位列全球第一和第二位。在2008年經濟危機期間，艾美特國內銷售總額仍然達到了8億元，成長近40％，自主品牌銷售和代工生產也幾乎平分秋色，丁和華透露，艾美特下一步的目標將是回臺上市。
　　“電扇這樣的小家電與電視、空調這樣的大家電不同，電視、空調可能很多人5年、10年只買一兩臺，它的許多核心技術就是一個硬指標。而電扇這樣的小家電10年時間里可能有無數多的消費者會接觸。所以，小家電與消費者的互動性更強，在核心技術差別不大的情況下，一些人性化的設計是能夠帶來較高的溢價空間的。”在丁和華看來，小家電是完全有機會做成大生意的，關鍵就在于企業如何真正觸及消費者的真實需