微觀商業評論

　　似非而是的冬天
　　在重慶參加渣打銀行與21世紀網舉辦的中小企業投融資會，明顯感受到與會的中小企業主對于資金的渴求，對于企業生存的焦慮。面對“三荒兩高”(資金荒、電荒、用工荒和稅負高、用工成本高)，一些企業正處于放棄和堅持的臨界點上。全國工商聯副秘書長王忠明在會上與大家分享一個調查報告——該報告最近已提交國務院。報告認為，“當前中小企業生存難度超過2008年”，90％以上的受訪中小企業表示無法從銀行獲得貸款，微型企業融資更為窘迫。急需資金的企業被迫向地下金融找活路，浙江地下金融月息利率甚至超過了5分。2008年國際金融危機爆發的時候，“冬天”、“過冬”是媒體上的熱詞，而眼下沒有人再提到“冬天”，雖然不少企業已經深切感受到了前所未有的嚴寒。全民PE的熱潮造成了“不差錢”甚至資金過剩的假象。PE資金的重要來源是那些從實體經濟中上岸的企業，傳統實體經濟難做是它們上岸的原因，所以它們決不可能讓自己的資金“重入苦海”，除非能獲得超高回報，這是地下金融得以盛行的原因。如果把資金轉向正常的投資，真正有好的商業模式的項目又相當稀缺，這就造成了“不差錢”的假象。PE的持續升溫恰好表明經營和創業環境的急劇降溫。
　　
　　需求光譜與市場光譜
　　
　　在由《浙商》雜志舉辦的投融資峰會上與綠源電動車公司董事長倪捷交流，頗有收獲。這個畢業于中科大信息與系統專業的人沒有去創辦一家IT企業，反而選擇了傳統制造業(電動自行車)。現在看來，他的選擇是對的。一輛電動自行車的價格現在并不比一臺電腦的價格低(最貴的甚至超過了1萬元)，而且利潤比電腦要高。個人電腦市場是一個日益飽和、貨品化的市場，而電動自行車是一個高速增長的市場。在倪捷看來，這個行業增長的秘密在于它的“非主流”，綠源的快速成長就在于很好地抓住了電動車“非主流”這一行業本質。隨著“自行車王國”的中國進入汽車時代，傳統的自行車廠商陷入困境甚至消亡，但一批后起的自行車企業逆潮流而動，竟然別開生面地找到了一個不小的縫隙市場。以需求為中心而不是以產品為中心，就能發現習慣于非此即彼思維的人視而不見的商機——滿足主流人群的非主流需求和非主流人群的主流需求。上網本是一個例子，電動自行車是另一個例子。一方面，人的需求是一種光譜而不是單一的顏色；另一方面，市場，尤其是中國市場，也是一個光譜式市場而不是單色市場。需求和市場的光譜為補充性產品、過渡性產品提供了大量意想不到的空間。當然，這些市場不屬于那些對過渡色是色盲的人。
　　
　　“老總”：氣場與辦公室
　　
　　工業計算機、計算平臺提供商研華科技算得上一家“隱形冠軍”。我見到研華總經理何春盛是在他的公司的一間小會議室里。他解釋說，在研華，所有高管(包括他自己)都只有臨時工位，沒有專門的辦公室，電話會議和會客都在會議室進行。“這不是出于成本的考慮，這是我們的文化。”他認為，一個公司的辦公室布局反映著一個公司的文化模式。在技術上建立一個暢通的辦公系統不難，但這并不能保證內部溝通的流暢。扁平的、多點對多點的IT系統如果置于一個等級森嚴的組織系統之下，公司的溝通機制將不可避免地變成金字塔結構。高管一旦有了自己的獨立的辦公室，他與員工關系就有了親疏、上下、遠近的分別，他聽到的信息往往就只是他愿意聽到的信息，他見到的人就只是善于、樂于見到他，他也樂于見到的人。不管他多么不愿意，他最后都會被置于某種無形的信息孤島上。領導位置與領導力是兩回事，把自己與員工區隔開來的獨立辦公室有利于昭示自己的領導位置，卻有礙于在員工中形成領導力。僅有領導位置的人只有下屬，但沒有追隨者，有領導力的人哪怕沒有下屬，卻有眾多的追隨者，哪怕他坐在普通的工位上，員工也會從內心信賴他，追隨他。在何春盛看來，為高管設立獨立的辦公室，其隱性成本遠遠高于房租成本，獨立的辦公室可以花錢辦到，但領導者的“氣場”只能通過修煉得來。
　　
　　“舉子”與“偷兒”
　　
　　在海航集團社會創新創投競賽的啟動儀式上見到了陳峰。上一次見到他，是2D03年他到北京參加人代會時對他的采訪。記得采訪結束時，他贈送給我們一本海航員工學習手冊，并在扉頁上用毛筆親手寫下了唐人章碣的詩句——“塵土十分歸舉子，乾坤大半屬偷兒”。關于海航的成功之道，陳峰在公開場合講過不少，但似乎從未提到這句詩，但在我看來，這是陳峰內心最認可的關于海航成長之道的總結。相比于“南方”、“東方”、“國際”，“海南”二字的區域化色彩十分明顯，但很多人沒有注意到，海南航空無論是在業務跨度(橫跨航空、旅業和金融)還是國際化的深度，早已走在了國內其他航空公司的前面。相比于國內其他航空公司，海航經營早已不再“就事論事”。海航不是簡單地把旅客從此地運送到彼地，而是滿足旅客多重需求，為顧客提供全價值鏈的服務，從單純與同行企業爭奪市場份額，轉向倍增每個旅客的“錢包份額”。其國際化并非僅僅是把航線延伸到國外，而是讓企業真正走出去，走進去，“走上去”(在形成本地化競爭力)。“舉子”(循規蹈矩、略有所成的讀書人)的特點是按部就班，就事論事，他們最終得到的只是“塵土”。真正的成就只屬于那些不按常理出牌、敢于并善于越界的“偷兒”。舉子守正，正確地做事；偷兒出奇，做正確的事。支配前者行為的是經理人思維，支配后者行為的是企業家精神。一個企業需要大量的正確做事的“舉子”，但如果沒有為企業提供點睛之筆的“偷兒”，企業最終會歸于平庸，無法實現基因的突變。
　　
　　“隧道模式”的失靈
　　
　　招商證券與本刊舉辦的“下一個十年：中國與世界”首場論壇的主題是通信與互聯網。嘉賓們的發言和討論首先讓我想到了德魯克的一句話：“我們往往高估自己一年的業績，又往往低估自己五年的業績。”十年前的騰訊還是微型公司，但現在卻成了世界第三大中國第一大、市值超過中國電信的互聯網巨頭。十年前的中國聯通在與中國移動的競爭中顯得那樣弱小、窘迫，隨著3G的來臨，如今的聯通在移動面前顯示出逼人的成長勢頭。那么十年以后呢?來參加論壇的樂視網、拉手網能成為巨頭還是早被人遺忘?我回想起十年前，李彥宏在一個雜志的編輯前，羞怯地拿出自己寫的一本小書，拘謹地介紹著自己的搜索引擎。聽著中國聯通副總經理姜正新在臺上熱情洋溢地展望聯通的未來，我在想一個詞——隧道模式。有人用這個詞來概括李嘉誠的投資思路。李嘉誠發達的要訣，是修過山隧道，修碼頭，然后守著這些“唯一通道”，坐地收錢。他投資互聯網、電信，也是循此思路。有意思的是，他在這方面的投資都不算成功。物理世界的隧道具有唯一性、壟斷性和稀缺性，而在數字世界里，隧道的寬度(帶寬)卻隨著技術的發展呈幾何級數增加，并非稀缺資源。只要運營商不是唯一的，它們收的“過路費”就會不斷降低，階段性的暴利遲早要讓位于長期的微利甚至虧損。三年前，李嘉誠說3G業務的虧損的隧道期“已到盡頭”，但今天也未見得“豁然開朗”。AOL的命運早已表明，在互聯網產業，收過路費并不是一門高成長性的生意，真正有爆炸性增長的業務是服務和平