運營改善的超弦理論

　　運營超弦理論以實現(xiàn)運營卓越為目標，組織不僅要改善職能內(nèi)部績效，同時還要推動跨職能協(xié)作。
　　
　　近年來，企業(yè)增長一直是CEO戰(zhàn)略議程上重要的議題。很多企業(yè)剛剛從全球經(jīng)濟衰退中艱難地挺過來，期望能夠?qū)崿F(xiàn)增長雄心，甚至千方百計擴展全球業(yè)務(wù)足跡，但事實上它們并非總能如預(yù)計或承諾的那樣實現(xiàn)增長目標。即使某公司獲得了預(yù)期規(guī)模，在很多情況下甚至超過了預(yù)期效益，但同時也滋生了運營領(lǐng)域的更多復(fù)雜性。而且，通過基本業(yè)務(wù)流程再造或加大投資等方式來處理額外復(fù)雜性的嘗試最終都以失敗收場。而其他一些零碎的努力主要側(cè)重于改善獨立不相干的職能領(lǐng)域，比如采購或供應(yīng)鏈，但最終證明也未能成功。
　　上述舉措的失敗，不能僅僅歸咎于執(zhí)行不力或個別職能部門、業(yè)務(wù)單元的人員對變革的抵制。恰恰相反，大型組織內(nèi)部總是存在一種所謂的“孤島思維”(silo mentalny)，即團隊成員通常僅僅關(guān)注各自的職能部門或業(yè)務(wù)單元。如此有限的關(guān)注，阻礙了組織的個別部門對整體運營卓越性的促進作用。
　　另一大問題則是運營戰(zhàn)略與運營執(zhí)行的脫離。當(dāng)組織的不同部門在追求各自的目標時，公崩司通常是最脆弱的，特別是在我們今天所面臨的前所未有的商業(yè)挑戰(zhàn)時期：那些曾經(jīng)在利基市場占領(lǐng)相當(dāng)份額的公司如今卻受到新興市場競爭者(潛在的)卓越的商業(yè)模式和截然不同的經(jīng)濟體系的攻擊。
　　此外，需求、原材料價格以及貨幣的波動性仿佛將嚴密的規(guī)劃推向一場危險的賭博。與此同時，內(nèi)外部利益相關(guān)方想要評估業(yè)務(wù)對偏遠市場及未來的影響，因而變得更為敏銳，更具市場洞察力。今天，確保整體運營戰(zhàn)略在個別業(yè)務(wù)單元得以實施比以往任何時候都更加重要。
　　
　　運營卓越的障礙
　　
　　在近期的調(diào)研中，我們曾要求領(lǐng)先的歐美公司的總裁確定其通往運營卓越的主要路障。他們都提到了以下常見的阻礙：偏遠的地理位置和多元文化、不兼容的產(chǎn)品線與不一致的流程、復(fù)雜的經(jīng)營體系以及多變的設(shè)計體系。
　　然而，受訪高管同時也指出，為解決此類問題而采取的舉措通常限制在職能領(lǐng)域內(nèi)獨立的改進項目，缺乏綜合的一體化舉措，且通常由個別單元的主管負責(zé)與其他部門協(xié)調(diào)。許多人稱之為間斷而不連貫、全無章法，這種方法恰恰說明了高級管理層普遍優(yōu)先關(guān)注的還是業(yè)務(wù)單元的營收增長與職能領(lǐng)域的成本削減問題。重要的是，本次調(diào)研同時也反映了高管們對于何謂運營卓越，以及如何實現(xiàn)運營卓越的問題極度迷茫。
　　
　　何謂超弦理論
　　
　　如同物理界所稱的超弦理論，科爾尼的運營超弦理論旨在連接已有方法，通過評估兩大領(lǐng)域——備受關(guān)注的職能卓越性和備受冷落的協(xié)作運營力——的運營表現(xiàn)，改善運營卓越性。
　　事實上，我們早已發(fā)現(xiàn)了大量有關(guān)職能卓越的模式和經(jīng)驗之談(盡管職能卓越性對于眾多公司而言仍是一大挑戰(zhàn))。比較來看，協(xié)作運營力總體而言仍屬新生事物，仍是商界的未解之謎，盡管IT部門和軍隊早在幾十年前就已對這一理念多加關(guān)注。北約組織將協(xié)作運營力定義為“執(zhí)行分配任務(wù)時協(xié)同操作的能力”——這一定義可以有效地延伸至商業(yè)領(lǐng)域。而為了此次調(diào)研的目的，我們特別將協(xié)作運營力定義為推動跨職能、跨業(yè)務(wù)單元和跨企業(yè)的協(xié)作模式。
　　一些采用協(xié)作運營力模式的公司本能地察覺出協(xié)作運營力帶來的好處。例如，百思買(Best Buy)組織其跨職能團隊的職員針對客戶價值而不是產(chǎn)品要求開展業(yè)務(wù)。谷歌(Google)鼓勵并確保其公關(guān)與IT團隊合作，以接觸到更多的主要利益相關(guān)團體，包括決策者，從而為公司目標的實現(xiàn)提供支持?？ǚ蚴称?Kraft Foods)則是讓其各個業(yè)務(wù)單元共享產(chǎn)品開發(fā)基金，以充分遵循公司創(chuàng)新戰(zhàn)略。合益集團(The Hay Group)利用關(guān)系管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)其與價值鏈上下所有運營商的合作，包括與學(xué)術(shù)界通力協(xié)作，共同開發(fā)出能夠為其客戶提供競爭優(yōu)勢的市場情報。
　　通過研究，我們共發(fā)現(xiàn)了七種協(xié)作運營力：運營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)體系、關(guān)系管理、實施管理、績效管理、信息和知識管理以及文化和員工發(fā)展(見圖表一)。同時，《神奇的七種協(xié)作運營力》一文(見鏈接)將為您逐個詳細解讀。
　　整體而言，協(xié)作運營力有助于組織從業(yè)務(wù)單元中生成更多價值，同時減少時間、金錢和人力資源投入，帶來更卓越的成效。而且，獨立單元更容易與組織經(jīng)營模式整合，從而更快、更有效地實現(xiàn)理想的成果。
　　
　　運營卓越的實踐
　　
　　運營超弦理論中強調(diào)的實現(xiàn)運營卓越性的第一步是要繪制出公司核心職能矩陣圖，并對每個職能的職能卓越性和協(xié)作運營力進行評分(見圖表二)。
　　協(xié)作運營力。在協(xié)作運營力軸上繪制各個職能的當(dāng)前及理想位置時應(yīng)明確兩點：
　　1.各職能與其它職能協(xié)同作用的準備度；
　　2.各職能與其它職能互動的理想程度。
　　比如說，采購職能的協(xié)作運營力較低，通常不加質(zhì)疑地采用工藝規(guī)格，而從不參與規(guī)格的制定。這樣做其實從本質(zhì)上使得采購職能無形間淪落為一種純粹的交易角色。
　　相比而言，我們可以從汽車業(yè)找到真正的協(xié)作運營力案例。在汽車業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)團隊通常是由來自多個職能部門的人員組建而成的，由研發(fā)部門提供項目負責(zé)人，而采購、銷售、售后、質(zhì)量與生產(chǎn)部門的職員共同組成工藝團隊。這種團隊組建模式，確保了產(chǎn)品從概念到生產(chǎn)流程均能迎合客戶的喜好。類似的是，以醫(yī)藥業(yè)為例，由質(zhì)量保證和運營部門職員組建而成的跨職能團隊攜手努力，共同致力于改進生產(chǎn)、質(zhì)量和整體設(shè)備效率。
　　職能卓越性。在職能卓越性軸上繪制各個職能的當(dāng)前及理想位置相對容易，但應(yīng)明確以下兩點：1.各職能的當(dāng)前績效及改進潛力；2.各職能確保與整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時必須具備的理想的卓越性程度。
　　我們可以利用大部分職能領(lǐng)域早已存在的評估模型來確定各職能在數(shù)軸上的位置。例如，采購部在職能卓越性數(shù)軸上得分較高，這意味著采購戰(zhàn)略能完全緊跟內(nèi)部要求與市場動態(tài)，降低成本與提高供應(yīng)商價值的方法各不相同，且采購績效是根據(jù)其價值貢獻予以評估的。
　　
　　理想的運營卓越水平
　　
　　運營超弦理論并不是一個教條式的模式，即所有職能并不一定要移到矩陣圖的右上角，從而顯示出公司已經(jīng)實現(xiàn)了較高水平的職能卓越性和較高的協(xié)作運營力。圖表三為我們展示了三種不同水平的運營卓越性。
　　很多公司都曾深受專營模式帶來的困擾，運營卓越水平極低。就職能卓越性而言，這些公司未能對其核心職能進行投資，而這些核心職能卻往往對公司的整體成功有著舉足輕重的影響。其次，就協(xié)作運營力而言，個別職能和業(yè)務(wù)單元仍然獨立運作，經(jīng)常與同一公司內(nèi)部的其他職能和業(yè)務(wù)單元競爭業(yè)務(wù)。合作的失敗造成戰(zhàn)略與實際運營之間的分離，從而使得公司更容易遭受外部挑戰(zhàn)的攻擊。但我們也可以看到好的一面，即在這種情況下，績效改進的潛力也是不可估量的。
　　另一方面，一些公司也曾深受教條模式的困擾，即運營卓越性水平過高。如果按照嚴格的方式闡釋運營超弦理論，那么就可能誘導(dǎo)公司進入矩陣圖的右上角。就協(xié)作運營力而言，公司投入大量資金以克服文化和結(jié)構(gòu)障礙及沖突的戰(zhàn)略重點。相關(guān)變化將會對公司的架構(gòu)產(chǎn)生深遠的影響——確實，這種影響遠遠超過了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢所必需的影響力。其次，就職能卓越性而言，公司傾向于過多投資于對整體成效影響相對較小的職能，以確保該職能的卓越性。
　　理想模式就是所謂的運營卓越性的終極水平。為了實現(xiàn)平衡，各公司紛紛制定具體方案，以適應(yīng)其各自的公司戰(zhàn)略、增長愿望、公司歷史及本地市場條件的特定需求。一旦實現(xiàn)了這種平衡，公司就可以恰當(dāng)?shù)蒯槍ζ湔w戰(zhàn)略目標開展運營。處于這一階段的公司通常能夠輕松擊敗新的競爭對手，足夠靈活地掌控經(jīng)濟周期變化的挑戰(zhàn)，且有能力滿足不斷增長的內(nèi)外部利益相關(guān)方的期望。
　　運營超弦理論遠遠超出了傳統(tǒng)的運營咨詢領(lǐng)域。到目前為止，運營咨詢?nèi)匀粋?cè)重于內(nèi)部原因，關(guān)注削減成本和協(xié)同效應(yīng)，而運營超弦理論恰恰反映了逐步開始關(guān)注外部因素的范式轉(zhuǎn)型(paradigm shift)，側(cè)重于運營與戰(zhàn)略的重新協(xié)