穆里尼奧悖論

　　穆里尼奧也許能稱得上是一位魅力非凡的領導者，但絕非一位稱職的管理者。與他的名言——“我就是傳奇”相比，瓜迪奧拉的“我即是球隊”顯然更有益于企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營、基業(yè)長青。
　　
　　在我看來，當今世界，沒有皇馬和巴薩就沒有足球；沒有穆里尼奧和瓜迪奧拉就沒有足球的戰(zhàn)爭。這兩位分別被稱為“魔鳥”和“瓜帥”的天才教練，分別領導著皇馬與巴薩將所有足球聯(lián)賽的桂冠收入囊中，而且讓全世界的足球愛好者對它們之間的下一場比賽充滿了焦慮和期待：究竟誰將會成為對方奪冠的祭品?
　　他們兩人對比鮮明的風格也一再掀起人們對于“威權(quán)領導力”(authoritarian leadership)和“成全領導力”(enabling leadership)的爭執(zhí)。今年4月，在穆里尼奧指導下，皇馬以l：0擊敗不可一世的巴薩，18年以來首奪國王杯。但是很快地，“魔鳥”又一次在登頂之后留下失敗。這似乎已經(jīng)成為穆尼里奧的宿命。從2004年波爾圖歐冠冠軍開始，到2005和2006年切爾西英超冠軍，2009年國米意甲冠軍，2010國米意甲冠軍、歐冠冠軍，他的每次離開，就會使球隊告別輝煌，陷入低谷。穆里尼奧一再成為最令前東家后悔的名帥。
　　穆里尼奧幾乎就是魅力型領導的象征。他卓富天才，在激活隊員潛能方面擁有超凡能力，表現(xiàn)平平的組織在他的帶領下，往往迅速大放異彩。如今，穆里尼奧的語錄幾乎隨處可見，其中最著名的是他那句霸氣十足的“上帝第一，我第二”。許多中國企業(yè)管理者都是穆里尼奧的擁躉，因為他的教練風格恰好對應了流行于這些企業(yè)內(nèi)部的威權(quán)領導風格。這些威權(quán)型企業(yè)很容易識別——它們都像穆里尼奧的球隊一樣擁有一位圣賢，而且只有一位。
　　但是，我們是否能就此認定穆里尼奧是領導力領域的楷模?這個答案，也許我們要從瓜迪奧拉的身上得出。
　　從做球員算起，瓜迪奧拉已經(jīng)為巴薩效力17載。做球員和隊長的時候，瓜迪奧拉就為球隊在歐洲冠軍聯(lián)賽、歐洲超級杯、西班牙超級杯和西班牙國家隊在奧運會中的奪冠立下汗馬功勞。執(zhí)教巴薩第一年，瓜迪奧拉率隊獲得“六連冠”，并為自己贏得“瓜帥”的美稱。執(zhí)教三年至今，他帶領巴薩一共奪得了11項冠軍。特別值得一提的是，在負于皇馬之后不久，巴薩一舉拿下2011年西甲聯(lián)賽冠軍，以及歐洲冠軍聯(lián)賽和歐洲超級杯的冠軍。瓜迪奧拉在2011年的卓越成就，讓各界人士深度反思他2010年底所發(fā)表的演講。
　　2010年12月30日，瓜迪奧拉應邀到巴塞羅那大學商學院演講。其問，他把自己的教練哲學和成功經(jīng)驗總結(jié)為下面幾條：
　　第一，懂得傾聽他人，而不是強行實施權(quán)威。其實每個人都像菠蘿，外面看上去有刺，但里面的內(nèi)容是甜的。
　　第二，教練的功能是幫助球隊確立戰(zhàn)術體系，讓偏離體系的隊員回歸，而不是為了控制隊員的行為和思想。
　　第三，如果明星球員是一籃蘋果中最先腐爛的一個，把他清理出去。不要因為他花了我們很多錢，就忘記了整籃蘋果的價值。
　　第四，失敗和犯錯讓每個人成長。
　　第五，球員之間的協(xié)同一致在積極跑動中實現(xiàn)。
　　第六，認真準備打敗皇馬，體現(xiàn)出我們對對手的尊重。　第七，一個做過球員的教練，能更好地幫助球員體會和理解教練。
　　第八，我沒有資格評論同行的工作和思想。我們的球隊在球場上較量。
　　第九，準備好之后就大膽地踢吧!
　　顯然，瓜迪奧拉的教練風格與穆里尼奧截然不同，甚至很多地方背道而馳。如果說穆里尼奧所代表的是一種典型的“威權(quán)領導力”，那么瓜迪奧拉的風格則可被稱為“成全領導力”——這種風格的領導者看重的是組織作為一個整體的力量，著力于建立成員對“合作產(chǎn)生力量”的信心和“行動創(chuàng)造成果”的信念。其結(jié)果不是形成對個別領導者的依賴和崇拜，而是從個人的自覺行為中逐漸培育集體“團動”(collective efficacy)的共振和共鳴效果。
　　在急需創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的動蕩環(huán)境之中，“威權(quán)領導力”和“成全領導力”，哪一種更能為中國的企業(yè)管理者提供助益?相關研究者已經(jīng)給出答案：“威權(quán)領導力”可能有一時的效率，但它僅在控制度高的穩(wěn)定環(huán)境下發(fā)揮作用。在對163個小組、973名雇員和12個企業(yè)研究調(diào)查之后，張彥等(Ann Zhang，Anne Tsui，Duan Xu Wang)學者指出，“威權(quán)領導力”不利于小組的創(chuàng)新，也不利于提高組織的創(chuàng)造能力。相比之下，那些具備“團動功效”的組織更能夠提供相互支持，提高內(nèi)部協(xié)同作戰(zhàn)能力，更善于在成員中制造積極的情緒，激發(fā)彼此的潛能。
　　因此，穆里尼奧也許能稱得上是一位魅力非凡的領導者，但絕非一位稱職的管理者。他強烈的個人風格造成其離職前后球隊表現(xiàn)差異懸殊。甚至可以說，這種新舊團隊交替時的巨大落差所制造的戲劇感才是他對競技娛樂行業(yè)最大的貢獻。
　　穆里尼奧式魅力型領導者以個人風格將企業(yè)發(fā)展的“無限可能”變成了“唯一可能”。成員對他們的依賴心理最終摧毀了培育“團動功效”的種種條件。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)有些企業(yè)的董事長具備典型的“穆里尼奧風格”。企業(yè)因他們到來而興，隨他們離開而衰。積極心理學的代表人物馬丁·塞里格曼教授指出，在長期心理缺氧的氛圍中，組織成員容易形成“習得的心理無助”(1earned helplessness)，放棄主動行為。這是魅力領袖管理下的團隊所要承受的隱性心理代價。　相比瓜迪奧拉成全每個球員發(fā)展?jié)摿Φ淖龇ǎ吕锬釆W是個有天才無“天分”的管理者。這里的“天分”，我指的是一種可以傳承和發(fā)揚光大的能力。天分的魅力在成全他人時得到呈現(xiàn)。管理者的天才可以在其短期業(yè)績中表現(xiàn)出來，而其天分則只能以團隊的長期表現(xiàn)來驗證。惠普的前任總裁赫德是一位“用組織體系和文化管理”的成功者。他繼承了前任明星總裁留下的策略，建立了企業(yè)各個部門自我運營、自我組織的習性，推動團隊領導，甘當隱性協(xié)調(diào)人。即使在他因緋聞而離職之后，惠普照樣保持了高速發(fā)展。“威權(quán)領導者”往往留下“天才已去”的遺憾；而“成全領導者”會從“團動功效”中獲得滿足。
　　領導學泰斗本尼斯(warrenBennis)曾經(jīng)總結(jié)道，領導者做正確的事情，管理者則是把事情做正確。一個團隊的領導者可以有自己的個人風格，但目標是為了培育健康的、有長期價值的團隊風格和組織文化。領導者可以憑借個人的遠見卓識將企業(yè)帶上巔峰，但一個健康的企業(yè)不應該依賴領導者時時刻刻指引方向。
　　曾經(jīng)，在形容自己和球隊的關系時，穆里尼奧斬釘截鐵地表示——“我就是傳奇”，球隊不過是他展現(xiàn)個人天才的媒介和平臺。同樣對于這個問題，當代偉大的足球教練克魯伊夫是這樣描述瓜迪奧拉的：“他就是球隊!”與穆里尼奧相比，瓜迪奧拉把自己當成了建設自主能動型球隊的觸媒。在亟需變形金剛般靈活組織能力的時代，瓜迪奧拉的“成全領導力”才是企業(yè)領袖更明智的選