一個事業經理人的千億征途

　　蘇寧公司用了20年實現從零到千億營業額的突破，如今，相同的挑戰落在履新蘇寧易購常務副總經理的李斌肩上，給他的時間大約只有4年。
　　
　　8月25日，蘇寧電器營銷總部執行副總裁李斌到易購報到上班。短短3年問，這個蘇寧的網購平臺已經換了3位掌舵者。
　　此前的主事者凌國盛因身體原因掛印而去，新的人事任命蘇寧高層權衡再三。李斌中選的理由：其一，長期分管數碼、通訊、IT產品的采購營銷，這些品類是網購的重頭；其次，年富力強，善于學習，適合擔當開辟新天地的重任；其三，過往的成績沒有讓人失望過，自2005年加入蘇寧，不論分管何種品類，部門業績都迅速躥升。
　　李斌語言平和，邏輯嚴密，鮮有個性的表露，尤其談到用人時，其表述與蘇寧人事總管、不茍言笑的副總裁孟祥勝如出一轍。但凡在蘇寧內部能得到重用者，大致都已被鍛煉成“事業經理人”——有別于人們熟悉的職業經理人，蘇寧董事長張近東認為，事業經理人應具備終極使命感。
　　根據蘇寧董事長張近東的規劃，2020年易購將實現3000億元的銷售規模，占據蘇寧電器整個零售帝國的半壁江山。按此進行倒推，易購在2015年應達到千億規模，不出意外的話，這一中期目標將由李斌來完成。
　　挑戰是不言而喻的，蘇寧電器(股票代碼：002024)2010年的銷售額不過755億元，其線下業務實現千億體量可能要到2012年，蘇寧電器從零到千億之巨整整花去23年。李斌的時間則只有4年。
　　
　　集團軍作戰
　　
　　李斌的自信，來自蘇寧體系的強大后援。2011年2月，蘇寧電器宣布對易購進行組織結構調整，進行公司化獨立運營，其最直接目的就是方便一線管理者相機行事。此前，易購只是總部數十個平行的運營中心之一，行事頗受牽制。“比如促銷活動，線下有非常成型的規則，線上促銷則要時刻響應競爭對手的策略，還時常虧錢，易購得去審批報備，說服營銷總部了解促銷的需求，層層審批下來可能要5天，那時候黃花菜都涼了。”李斌舉例說。
　　易購獨立之后，采購、運營、推廣、信息、財務等細分職能，都匹配了專門的機構，精細化程度更高，更重要的是，李斌這樣的管理者被授予了更大的權力，“在預算范圍內都已經充分授權，比如，公司95％的重要促銷我能直接拍板，只有大概5％超過授權范圍，需要上報給總裁或者與其他平行部門商討。”
　　這種組織架構的轉變，源于蘇寧整個線上業務的戰略調整。如果說過去，蘇寧高層尚糾結于線上線下差價等技術性問題，并質疑電商巨額虧損掙得的一畝三分地究竟有多少商業價值，那么，現在的策略，似乎是不惜一切代價攻下山頭、占據戰略主動，“毫無疑問，蘇寧的目標就是要在3—5年內做到線上B2C的行業第一”，張近東說。
　　為了加速戰略目標的達成，蘇寧采用“兵團化”作戰的方式，將各職能模塊化建制逐一劃歸易購：2010年2月，易購上線時部門人數約40多人，現在團隊規模超過1000多人，多數人員來自蘇寧舊有體系，同時專門劃撥了一支300人左右的信息化團隊；除了共享采購和倉儲資源，物流部門專門招募超過2000人的配送員，在全國68個城市籌建超過200個快遞點，并在樞紐地區建設10個全自動化存儲和分揀倉庫。
　　由于蘇寧在采購、倉儲物流、信息系統等后臺體系作了整體規劃，李斌可以更聚焦核心的議題，即盡快帶領團隊去熟悉互聯網的運營模式，提升非3C品類的供應鏈效率。
　　李斌坦言，易購研究網購的消費行為還遠遠不夠，欠缺很多“軟性知識”，“比如搜索，用戶直接輸入‘iPhone4’，說明他對產品了解清楚了，就是沖著價格來的；可如果只輸入‘手機’，可能表明用戶對于買什么還不太清楚。那么，易購該怎樣去服務好?”此外，還要再造行軍者。易購集合了一支具有蘇寧血統的“軍隊”——大量骨干來自實體店，李斌不斷告誡他們“不要照搬線下模式”，比如線下銷售，用戶可以跟售貨員進行互動，但是線上溝通就很少，就要思考如何吸引流量，如何進行信息告知等。易購現在將整個網購的操作流程分成20多個，李斌希望流程細化到超過100種，為用戶體驗帶來更多的價值。
　　另一方面，易購的長遠規劃是打造綜合類的B2C平臺，非3C類的商品數量將占據六成份額，如何在熟稔的電器品類之外，快速建立平臺在供應商中的影響力，將長期考驗李斌及其團隊，聯想到京東商城在百貨、圖書領域拓展話語權的艱難，這項工作絕非易事。
　　相對而言，線上與線下的價格沖突不是李斌關注的重點。蘇寧高層定位易購的職責是“爭取線上用戶”，其定價自然要遵循線上的規則，如果用戶在蘇寧實體店體驗完，選擇在易購下單(當然，實體店員工不會主動提示這么做)，李斌一樣歡迎。他相信，線上與線下運營費用的差別大體是2 3個百分點，網上銷售固然降低了租金、人員以及樣機等成本，但是其物流配送和客戶獲取成本相對高昂。此外，蘇寧一直在倡導供應商將產品差異化，“這一點聯想集團做得比較突出，其差異化率已經達到了60％左右。”李斌說。
　　
　　張近東的“空杯”
　　
　　外界常懷疑的是，類似蘇寧這樣龐雜的組織體系，究竟能否孵化出行動敏捷、植于網絡的新零售物種?具體到李斌，即便易購獨立性再強，身處一個等級體系嚴密的系統內，即便其干事業熱情不輸于創業者，行動自由終究會受到不少掣肘。
　　比如，京東商城等電子商務的競爭對手大可發布一款客戶端，允許用戶在蘇寧店鋪對每一款產品進行比價，再引導用戶到京東等下單，易購卻不能以相同策略跟進；其次，目前易購尚不能共享蘇寧在線下積攢的8000萬會員的用戶資料——實現共享預計要到2013年之后；再比如，獨立電商的創業者可以直接指揮所有后臺部門來改進用戶體驗，為做強某些品類而承受戰略性虧損，李斌能調動的資源范圍要窄得多，不少議題要更高層介入才能協調，至于是否以及如何承受戰略性虧損的議題，估計更不是其所能掌控的，易購尚在蘇寧電器上市公司體系內，這方面的包容度有限。
　　在快魚吃慢魚的互聯網領域，時間往往是最耽擱不起的。或許，李斌的挑戰不僅在于動員下屬盡快熟悉新的運作模式，更要具備強大的游說和協調能力，將一線的需求迅速反饋到高層，讓他們接受可能有悖于傳統的商業邏輯。這并不容易，線下的蘇寧依然強大，并不是所有人都有作出改變的動力，更何況，傳統零售商的電子化迄今沒有太多成功的先例可循。
　　李斌的一大優勢在于，他直接向張近東匯報。行事穩健的張近東，對新生事務不乏熱忱和敏感，他笑稱自己是中國網上銷售最早的踐行者之一，早在1998年底，他和副董事長孫為民特意到中關村蹲點兩天，考察電子商務，后來才有了與新浪網一次不太成功的合作。蘇寧發力網購已然有“趕晚集”之嫌，張本人頗有“空杯心態”，坦承關于部分線上競爭對手的每篇報道都會閱讀，他在琢磨對手的章法和實力。易購當是張近東的心頭肉，前不久去美國，他專門訪問硅谷，準備收攏人才以迅速提升易購的信息系統。
　　2011年是李斌千億征途第一站，易購已喊出銷售突破80億元的口號，前6個月的銷售額是25.69億元，要完成目標，下半年環比增長必須達到100％以上。李斌躊躇滿志，“為什么蘇寧有很強信心?絕大部分B2C網站價格訴求是第一位的，我們連這個最大的優勢都還沒發揮。”
　　
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