大時代的終極“制造”

　　吉姆·柯林斯在研究基業長青型公司時，慨嘆常有報時人，難覓造鐘者。他用“報時”和“造鐘”來描繪一時風光和基業長青兩種類型公司的特點。在他看來，抓住一兩次某類產品生命周期曲線獲得商業成功僅是報對時間，如若你想永遠掐準時機，那倒不如制造一個猶如瑞士手表般耦合精密的公司組織，讓這一組織變成滴答作響的時鐘，昭示商業世界日夜更替的變化。
　　張近東大致是想做個頂級鐘表工匠。這位登頂過中國富豪榜三甲的企業家，剛剛宣布了他和他一手創建的蘇寧電器公司的新冒險——下一個10年，他計劃帶領公司實現3500億元零售店營業額和3000億元電子商務營業額。許多跡象表明，對外宣稱的6500億元的目標遠低于公司內部設定的指標，加上蘇寧集團旗下的蘇寧置業的擴張勢頭，下一個10年，蘇寧計劃成為“萬億企業”。
　　按照美國《財富》雜志最新公布的201 1年全球500強排行榜，僅有14家公司營業額超過萬億元人民幣，中國商人耳熟能詳的通用電氣、ING(荷蘭國際)和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋，都僅在9000億10000億元的區間內。
　　換言之，張近東規劃中的2020年蘇寧應該是比2010年通用電氣、IBM和家樂福中間任何一家都要更為龐大的商業體。這，你可以想象嗎?
　　我們問張近東和副董事長孫為民，10年前，蘇寧二次創業轉型家電連鎖，亦曾給出一個“嚇一跳”的目標，如今的6500億元或更大的一個數字，和10年前發布會亮出的“3年1500家連鎖店的目標”，是否異曲同工?二人有些莞爾，但隨即明確地否定：“10年前，我們那么說，有點摸著石頭過河，1500家是個什么概念，我們也是模糊的。”張近東說，2011年的新10年規劃，是基于宏觀經濟、中觀產業和微觀存量，再做設計。根據現有模型，預估中國2020年電子商務總量，而后蘇寧假定一個市場占有率，繼而設為未來線上的業績目標。張近東認為，他們預設的市場占有率并不高。如果2020年中國社會零售總額達到60萬億元，網購占10％，大約為6萬億元，蘇寧設定的線上零售額為3000億元，占5％。
　　5％，不高亦不低。且不論宏觀經濟和中觀產業的波動可能引發的蝴蝶效應，從千億到萬億，極為考驗一個商業組織的自變革和進化的能力。
　　以蘇寧為例，設想中的萬億蘇寧將是一個包括家電連鎖、電子商務在內的多觸媒零售公司，在2013年進入東南亞市場、2016年開始登陸歐美。如何平衡幾種業態的發展，如何設置集團架構，既能實現幾種業態的后臺共享，又能促進各自實現組織和運營的創新?亦或逐步轉型投資控股式架構?如何在已經成為領先者的情況下，讓組織始終保有危機感和前瞻性，生于憂患?此外，如何更好地理解和運用資本的力量……無一不是大挑戰!但不是不可實現，不是嗎?君不見，沃爾瑪繼續以4218.49億美元蟬聯世界500強榜首。
　　“萬億蘇寧”的路線圖背后，張近東所挑戰的不僅僅是規模量級的疊加，更關鍵的是如何在“否定之否定”中實現商業模式和組織管理的創新。
　　長江商學院院長項兵今年來強調要贊美能夠催生大量中產階級的公司和企業家，我們認為，與其以單一結果作為衡量公司偉大與否的標準，不如像柯林斯那樣推崇“終極制造”——基業長青的公司才是一個商業時代的終極制造。
　　“如果你把公司——而不是把實施一個特定的構想或把適時利用一個市場機會——當成終極的創造，那么你會堅持下去，不管構想是好是壞，你都會超越任何特定的構想，向成為持久不墜的偉大制度的目標邁進。”
　　那么，面包會有的，和諧會有的，中產階級也會有