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　　去亞馬遜與電商“二國”
　　
　　盡管淘寶打敗易趣后一騎絕塵，但有ebay忽視亞馬遜這類B2C為前車，從2007年就開始正式規劃商城，以買家群體吸引商業力量，超越“螞蟻雄兵”。中國的互聯網分化總是比美國晚，但未來，兩國的B2C市場會截然不同。從2007年至今，以美元計價的VC們投在B2C創業上的資金少說也有幾十億美元，這還不算國內傳統企業自營的電商公司。投入總有收縮的時候，成就的也就一兩家。后面的公司，從投資看基本是在拖時間，從行業看，市場總有一段時間可以容納。一種觀點認為群眾基礎大了，消費力不同于10年前；另一種觀點認為，網上消費力雖在，但不足以養活這三四年初成氣候的那么多公司，亞馬遜虧損了七八年才盈利，很多公司會死在預期過好和成本控制上。
　　艾瑞數據里的前十大電商，從淘寶開始往下數流量。先不計算重復用戶數，前十家含淘寶、拍拍的電商網站大約占了將近8000萬9000萬的UV數，剩下第11到20名的B2C網站大約每天有幾十萬U V，然后是長尾部分的小型和超小型B2C網站。而流量耗盡的信號在2011年的第三季度已經非常明顯，轉化率則跟年頭、知名度、商品品類、運營體系等綜合因素相關，轉化率要做起來，非一時之功。
　　在野生的電商使勁拱出銷售市場幾年之后，大約從2007年，中國B2C第二次發力，到現在，這個行業終于形成一個集群，在可以做的品類中起來了一些網站，但類似于化妝品、家居這些難做的大品類，依然還不成氣候。集群碰到了流量的墻壁。網媒的流量要通過購買廣告實現，這類廣告是品牌性的，但99％的電商等不到品牌的陽光升起。另外，即使最大的獨立B2C也沒法把流量獲取之手延伸到市場層級太低的地域，成本太高，手段太少。短暫通過WAP獲取低端用戶，也只能是補充。
　　獨立電商形成了電子商務另一個分支形態，仰賴于這4年電商領域的創業風潮，許多人投入，許多人陣亡，堅持者贏得了階段性勝利。(陳虎樂淘網副總裁)
　　
　　后PC時代的生存法則
　　
　　什么樣的公司能立于移動互聯產業潮頭而不倒?我認為，首先，這樣的公司，要想補“木桶”的短板，必須要有一個長板。所以谷歌敢以125億美元收購摩托羅拉移動，蘋果也能從低谷走向輝煌。長板是相對于競爭對手和挑戰者的長板。長板的長成是以容忍短板為代價的。如果僅僅坐而論道軟件+硬件+服務的“鐵人三項”，一出手就是所謂的“綜合能力”，必定是廣撒網而無魚。其次，硬件、軟件、服務三者的關系和內涵的各自差異化，可以形成無數組合，但是，這三者的關系到底如何?究竟有無先后之別?如Google和蘋果，他們的側重是否應該有所差異?“硬”既已受傷，如果不能繼續戰斗，救之何用?小米手機的廣告，“雙核”云云，實際上，仍然強調的是硬件，雷軍“忽悠”供應商的“段子”，也充分說明了硬件的地位。硬件是基礎，沒有這個基礎，蘋果不能走到今天。當然，硬件的基礎又是什么?是構建所謂蘋果生態系統的能力。但是蘋果也非一蹴而就。不以硬件為基礎，難成大器。無PC的普及，就無微軟帝國，亦無谷歌王朝。
　　最后，既然是新浪潮產業，就免不了在硬件和系統軟件基礎上的開發商整合和管理問題。對軟件業和服務業的供應商的管理能力，也至關重要。此類供應商和硬件供應商的全系統管理的難度相比，各有千秋，服務內容的廣泛性、多樣性以及由此產生的品質問題，絲毫不輸于硬件供應鏈關系。(鄧中華《管理學家》雜志助理主編)
　　
　　更正與致歉
　　
　　在本刊9月刊新知欄目中，《設計的商業“洛可可”沼澤》一文的作者李凌虹職務“現任華東師范大學設計學院教授”，應更正為“現任教于華東師范大學設計學院”。由于本刊失誤給作者帶來的不便，一并在此致