基于BSC的組織健康評價指標體系構建

李 華，彭春芳

（重慶大學 經濟與工商管理學院，重慶 400030）

基于BSC的組織健康評價指標體系構建

李 華，彭春芳

（重慶大學 經濟與工商管理學院，重慶 400030）

對組織健康的內涵進行了分析，從企業戰略績效管理的視角，構建了基于BSC的組織健康評價模型。強調組織的健康不能只單純追求短期財務健康，還需關注推動組織經濟效益的外部客戶、內部流程、學習創新等非財務績效維度的相關健康指標。文章從BSC四個維度構建了組織健康的KPI評價體系，從而為立體測度組織健康提供了一個理論參考。

BSC；組織健康；評價指標

0 引言

“賺錢的企業不一定就是健康的企業”，這是對組織健康的反思。隨著21世紀全球化競爭不斷加劇，企業并購風行，組織扁平化、工作彈性化、業務外包等企業所處內外環境急劇變遷，傳統經濟增長模式下企業長期“亞健康”狀態所引發的一系列健康危機不斷呈現于公眾視野。華為的“過勞死”，富士康的“跳樓連鎖”等事件一次再一次引發人們對“組織健康”的重視。本文借用BSC的思想對組織健康的關鍵評價指標進行構建，以期強調組織健康的戰略意義，防優于治。

1 組織健康的內涵分析

20世紀90年代以后，西方學術界和企業界開始關注組織健康問題，但組織健康在我國的研究和應用還是一個年經的課題。Cooper和Cartwright強調組織健康要同時具有成功的財務（利潤）和能保持生理、心理健康的員工隊伍這兩個維度[1][7]。Lyden和Hlingele認為，組織健康與企業文化、組織承諾、員工士氣等緊密聯系，不僅包含企業有效運營的能力，還包括成長和發展的潛力[2][9]。Nadkarni和Lovey認為，組織健康是組織要同時高度滿足平衡組織主要目標、創造歸屬感、最小化熵、創造滿意顧客、組織成長與環境和諧這六個主要標準的整體狀態[3][7]。Corbett指明健康的組織重點在于企業管理者能夠理解存在于員工、顧客和股東三者間的動態關系并設法維持其平衡[4][7]；Zwetsloot和Pot強調組織健康要有成功的財務、健康的員工和環境，且與企業社會責任是緊密聯系的[5][7]。

巫文勝、王傳經與盧家楣將組織健康定義為組織運行的完好狀態，即組織能適應外部環境變化并持續成長，最終實現員工和組織層面的內外部和諧[6]。王興瓊和陳維政從企業績效、員工健康和社會效益三個維度研究出發，得出健康的企業并不一定要在這三個方面同時良好，而是在企業績效良好的基礎上，員工健康和社會效益兩者取其一即可[8]。他們認為組織健康是 “一個組織能正常有效地開展經營管理并具有持續成長和發展能力的狀態，它既注重內部發展能力的提升，又能有效適應外部環境的變化，從而有助于實現企業可持續發展、員工主觀滿意與客觀健康以及良好的社會效益”[9]。

實際上，由于組織健康具有強烈的社會性，人們對“組織健康”內涵的認識必將經歷一個不斷更新的過程。目前國內外對組織健康的研究幾乎都是從組織行為學和心理學的視角進行的，由于組織健康終究是組織可持續成長的基礎和保障，如果從企業戰略的角度來研究，則有助于提高組織健康在企業管理實踐中的應用價值。

2 基于BSC的組織健康評價模型

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱BSC）是一種典型的戰略性績效評價方法和管理工具，是1992年由Robert S·Kaplan和David P·Norton兩人開發出來的。其基本思想是從經濟效益、外部客戶、內部流程、學習創新四個評價維度尋求關鍵績效指標，其重要性在于通過該四個維度的績效約束來使得組織長短期利益、財務與非財務目標、內外部因素等多個方面得以平衡發展。

平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。因此，從企業戰略角度出發，將組織健康與BSC結合起來，為組織健康的研究提供了一個嶄新視角。參照BSC的戰略框架模型，構建基于BSC的組織健康戰略框架如圖1所示。

用BSC四個維度刻畫的組織健康是一個相互聯系的組織健康戰略框架。組織健康在實現經濟效益維度這一必要條件的同時，也要兼顧推動非財務因素的健康，因為這些非財務因素間接反映了企業發展是否關注了更多利益相關者的和諧。因此，我們認為組織健康是指組織在建立了一個能保證自身可持續發展戰略的前提下，同時具備了學習創新能力強、內部管理流程有效、顧客滿意度高、經濟效益好這四類形態特征，進而使得組織在長期與短期利益上、過程和結果追求上、財務與非財務績效上達到一種穩定平衡時的狀態。

3 組織健康評價指標體系的構建

從BSC的原理出發，可將組織健康進一步量化為：

組織健康=f（經濟效益維度，外部客戶維度，內部流程維度，學習創新維度）

由于刻畫組織健康的指標較多，不同的標準可以提煉不同的指標。從BSC的四個維度提煉組織健康的指標亦有很多，遵照帕累托的二八原則提煉組織健康的關鍵績效指標（KPI）容易抓住重心，亦即任何一組事物中，最重要的只占其中約20%，其余的80%雖然是多數，但是卻是次要的。按此原則，我們結合現代企業實際，從BSC的四個維度來提取KPI，即把組織健康的目標與帕累托定律有效結合，構建出了基于BSC的組織健康KPI評價體系，具體如表1所示。

表1 基于BSC的組織健康KPI評價體系

3.1 經濟效益維度

作為BSC中最直接最重要的一個方面，經濟效益維度的健康是組織健康的必要條件，它突出了以股東為代表的所有者利益。但單一的財務指標會給公司帶來誤導性的信息，財務健康不是只為了獲得短期的財務成功。經濟效益維度的組織健康，主要強調如下三個方面：

（1）利潤質量。較高的利潤質量旨在強調企業具有較強的盈利能力且利潤結構合理。其中，利潤結構合理應包括：企業的利潤結構與企業的資產結構相匹配；費用變化合理；利潤總額各部分的構成合理。

（2）信用等級。基于評估對象的信用、品質、償債能力以及資本等的指標級別，如國際通行的 “四等十級制”：AAA，AA，A，BBB，BB，B，CCC，CC，C，D，簡單明了，易于理解。 信用等級也是衡量企業財務健康與否的重要指標，企業信用程度的高低，反應該企業債務風險的大小，經營狀況的好壞，盈利能力的強弱，發展前景的樂觀與否以及不確定因素對組織經營與發展的影響大小。

（3）員工福利。福利是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待遇，是勞動的間接回報。一般表現為健康保險、帶薪假期或退休金等形式。福利是針對所有員工的，某種意義上福利對員工就具有了更大的價值。鑒于目前福利在整個報酬體系中的比重越來越大，如果組織在員工福利方面做得不好，則組織健康就會受損。因此，除“五險一金”這些法定福利外，組織還可考慮給員工增加補充養老保險、兒童看護與老人護理等附加福利，并實施各類員工援助計劃。

3.2 外部客戶維度

客戶和市場是任何一個組織持續發展的經濟源泉。如果消費者和投資者對組織的產品或服務不看好，那么企業又何來良性健康發展。組織要獲得應有的經濟效益，就需要保持以客戶滿意度、企業聲譽這兩個KPI指標為主的客戶和市場方面的健康。這兩大指標體現了組織對外界變化的反映，以及組織是否真正了解了顧客的現實和潛在需要，是否真正實現了產品或服務的價值。

（1）客戶滿意度。客戶滿意度是一個相對的概念，是客戶期望值與客戶體驗的匹配程度，即客戶對一種產品或服務可感知的效果與其期望值相比較后得出的指數。各企業應結合本組織具體實際設計出符合自身特點的客戶滿意度計算方法，通過該值的計算，了解和獲得消費者對組織產品或服務的滿意程度，并進一步獲得客戶對產品或服務的質量的評價，了解客戶的需求以及與競爭對手之間的差異等等，從而有針對性地采取最快捷，有效的途徑解決問題以實現最大化價值。

（2）企業聲譽。企業聲譽是企業利益相關者各方經過一段時期后對公司產生的綜合認知，且包含了不同程度的信任和尊重。這種認知是人們通過接觸公司產品和服務，對企業在員工權益保護、社會責任的承擔等方面的觀察，通過外界口碑和媒體報道等多種渠道經過反復驗證和消化后產生的。良好的企業聲譽表現為具有很廣的企業知名度和很高的企業美譽度。今天的消費者不僅僅只是希望購買其認為顧客讓渡價值最大的“物美價廉”的產品和服務，也希望得到“負責任的，可信賴的”產品和服務。

3.3 內部流程維度

內部流程維度強調的是從原材料到產品或服務的一系列內部價值創造過程。這一層面的KPI主要是考慮組織內外部環境系列變化后企業應注意的兩個重要方面，即員工工作滿意度和勞資關系和諧度。

（1）員工工作滿意度。工作滿意度強調的是一種積極的情緒狀態。影響員工工作滿意度的因素主要有：工作本身、薪水和晉升機會等。除了薪酬和福利等保健因素外，還包括工作的安全感、工作和生活的平衡性，以及員工與高層管理者的交流與溝通等激勵因素。因此，在提升員工工作滿意度方面，組織應全面了解員工心理和生理兩方面的滿足感受并做適應性改變，提供公平的報酬和競爭環境，創造具有挑戰性的工作和給予支持的工作環境，建立開放的溝通渠道等等，從而進一步提高員工的工作熱情，降低優秀人才的流失率。

（2）勞資關系和諧度。勞資關系也稱為勞動關系，它本質上是一種經濟利益關系[10]。在我國勞資關系急需改善的今天，招聘過程中的歧視（性別、地區、語言歧視等等）與欺騙（雙方信息不對稱）、勞動合同的簽訂不規范及違約、非法使用童工、拖欠工資、工作環境惡劣、法定福利沒有保障、處罰過重與性侵犯、工傷處理中推卸責任等各類損害勞資關系的現象時有發生，各種暴力維權事件不時上演。在構建“和諧社會”的今天，企業必須嚴格遵守《勞動法》、《勞動合同法》等法律法規，打造一個守法經營，勞資關系和諧的企業，并在經營過程中自覺地履行自己的社會責任，使企業健康穩定發展。

3.4 學習創新維度

組織健康戰略表現在學習創新維度的重點是強調學習型組織的建設，強調員工的能力，激發員工士氣，注重職業發展和培訓，注重員工合理意見被采納，從而使員工能為公司做出更大貢獻。因此，這一層面的KPI可主要考慮員工職業生涯規劃和員工培訓兩大指標。

（1）職業生涯管理力度。職業生涯管理既包括指導員工自身職業發展的個體管理，也包括企業對全體員工構筑職業發展平臺的組織管理。企業要指導員工個人發展與組織發展有機結合，鼓勵員工對自己職業生涯的主客觀條件進行測定、分析和總結，對自己的興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等諸方面進行綜合分析與權衡，確定員工個人在組織中的職業生涯計劃。對于企業來說，職業生涯管理力度的強弱將直接影響員工是否可以充分發揮自身潛能，是否可以給各類員工一個公平而明確的職業發展引導，是否可以從人力資本增值的角度達成企業價值最大化。

（2）員工培訓質量。員工培訓的目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，不斷使企業員工適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。要提高員工培訓質量，企業必須結合自身實際情況做好培訓需求調查，必須結合本組織員工的學習特點選擇合理的培訓方式，必須做好培訓后的反饋和效果評估工作。高質量的員工培訓不但能提高企業對各類人才的吸引力，也能極大提高在職員工的工作滿意度和對公司的忠誠度，并進一步提升企業綜合競爭力。

4 結語

基于BSC的組織健康評價指標體系的四個評價維度是相互聯系的，這四個維度的有機聯系，構成了內部與外部，結果與驅動，長期與短期，定性與定量等多種平衡，為組織健康提供了一種立體的、前瞻性的評測依據和管理思想。當然，各企業還必須結合本組織的戰略和經營管理實際，將組織健康評價指標進一步量化，提高指標的執行效果。在強調“和諧社會”和“可持續發展”的今天，基于BSC視角的組織健康研究作為一種強調組織健康戰略地位，力主防優于治的組織健康研究方法將會受到越來越多的企業的關注和重視。

[1]Cooper,C.L.,Cartwright,S.Healthy Mind,Healthy Organization-A Proactive Approach to Occupational Stress[J].Human Relations，1994,47(4).

[2]Lyden,J.A,Klingele,W.E.Supervising Organizational Health[J].Supervision,2000,61(12).

[3]Nadkarni,M.S.,Lovey,I.The Joyful Organization:Understanding Organizational Health,Diseases[M].South India:India Pvt.Ltd.,2003.

[4]Corbett D.Excellence in Canada:Healthy Organizations-Achieve Results by Acting Responsibly[J].Journal of Business Ethics,2004,(55).

[5]Zwetsloot,G.,Pot,F.The Business Value of Health Management[J].Journal of Business Ethics,2004,(55).

[6]巫文勝,王傳經,盧家楣.“和諧社會”構建中的組織健康研究[J].中國經貿導刊,2009,(17).

[7]王興瓊.組織健康研究的道德化取向及其對中國企業的啟示[J].當代財經,2008,(11）.

[8]王興瓊.組織健康類型的實證及其對中國企業的啟示[J].科學學與科學技術管理,2009,(11).

[9]王興瓊,陳維政.組織健康:概念、特征及維度[J].心理科學進展,2008,(2).

[10]郭愛萍.和諧社會構建中的勞資關系思考[J].求實,2006,(8).

F270

A

1002－6487（2011）10－0180-03

重慶大學高層次人才科研啟動基金資助項目（20070916）

李 華（1972-），男，湖北鐘祥人，博士，副教授，研究方向：企業管理、人力資源管理。

彭春芳（1986-），女，云南大理人，碩士研究生，研究方向：企業管理、人力資源管理。

（責任編輯/亦 民）