新經(jīng)濟形勢下民營企業(yè)財務管理創(chuàng)新案例研究
——以寧波雅戈爾集團為例

浙江萬里學院 趙彩虹 傅俊卿

新經(jīng)濟形勢下民營企業(yè)財務管理創(chuàng)新案例研究
——以寧波雅戈爾集團為例

浙江萬里學院 趙彩虹 傅俊卿

作為我國最大的服裝生產(chǎn)企業(yè)，雅戈爾不斷用高新技術和先進設備提升產(chǎn)業(yè)基礎，完善產(chǎn)品品質(zhì)，在我國服裝發(fā)展產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造了很多第一。金融危機環(huán)境中，浙江民企保持了良好的成長性，2009年浙江民企百強資產(chǎn)總額達2848億元，同比增長110%。與2008年相比，百強民企銷售收入反彈明顯。雅戈爾在浙江民企排行榜中位列第四位，在民企凈利潤排名中位列第二。曾經(jīng)業(yè)界批判雅戈爾的不務正業(yè)，其實正是因為有房地產(chǎn)投資、股權投資做強大的財權支撐，才讓雅戈爾的傳統(tǒng)服裝業(yè)在這場金融危機中安然度過。對雅戈爾集團而言，服裝是基礎業(yè)務，房地產(chǎn)是成長業(yè)務，股權投資則是借力資本運作的財務潤滑劑。三駕馬車業(yè)務之所以能相互融洽協(xié)同發(fā)展，就在于雅戈爾是資本運作的高手，健康的財務管理運行機制在集團中發(fā)揮著很重要的作用。

一、雅戈爾集團財務管理發(fā)展環(huán)境

（一）后危機時代寧波民企面臨的經(jīng)濟、政治環(huán)境 民企最大的貢獻在于吸收就業(yè)人數(shù)總量的75%~80%，但是在2009年我國推出的4萬億貸款財政刺激計劃時，國企受惠多民企受惠少。據(jù)估計，民企所享受的份額只有5%，這就造成民企在資金鏈緊張時靠信用很難獲得貸款，只有進行抵押貸款，但是抵押貸款周期短、門檻高、成功率低，大部分民企還是選擇商業(yè)貸款和民間借貸，尤其是后者，程序簡單、方便快捷，但是利率非常高，企業(yè)一旦出現(xiàn)流動資金周轉(zhuǎn)不靈很可能就會被巨額債務拖垮。由于我國國情決定民企財政受惠少、銀行融資難、融資成本高的現(xiàn)象很難在短時間內(nèi)消除，這也是后危機時代民企不可忽視的政治環(huán)境。

后危機時代，很多的“80后”“90后”進入民企，他們的工作理念和60后70后相比有很大的差異，不以吃苦為榮，而是強調(diào)體現(xiàn)自我，要雙休等，這些會使民企工人中產(chǎn)生浮躁的心態(tài)。對于勞動密集型企業(yè)，熟練工人非常短缺，技術工人無序流動，招工難，留住技術工人更難。企業(yè)之間相互挖人，對員工培訓的錢經(jīng)常因此而打了“水漂”。隨著現(xiàn)在勞動法的實施和普及“五險一金”的社會保障政策，民營企業(yè)反映現(xiàn)有政策與實際執(zhí)行尚有較大差距，以鄞州區(qū)為例，給每位職工繳納“五金”，每月需支付502元，其中企業(yè)承擔350元。微利的民營企業(yè)承擔不了這些保險重任。同時，由于基本養(yǎng)老保險在政策設計上的缺陷，無法實現(xiàn)全國聯(lián)通，一些經(jīng)濟落后地區(qū)來的員工不愿意參加社保等因素，參保率較低。這些都加大了后危機時代民企的生產(chǎn)成本，CPI指數(shù)的上升和通脹的壓力一切都使得民企面對的成本壓力的形勢比較嚴峻。

（二）雅戈爾集團財務管理自身存在的缺陷 具體包括：

（1）集團范圍內(nèi)財務管理制度不健全。雅戈爾集團在資產(chǎn)管理、預算管理、資金管理、現(xiàn)金管理、投資管理、信用管理等方面制訂了一系列規(guī)章制度，由于制度覆蓋面較廣，且集團成員單位行業(yè)不同、組織機構差異較大，因此集團財務管理制度內(nèi)容較為寬泛，對成員單位具體財務工作約束性不強，需要各成員單位制定一系列財務管理實踐實施細則，對自身財務行為予以規(guī)范和制約，但是在財務管理變革之前各成員單位的財務管理制度健全性方面還參差不齊，部分公司還缺乏相應的財務管理制度來指導自身的財務管理行為。

（2）滾動預算管理對生產(chǎn)經(jīng)營控制具有局限性。雅戈爾集團雖然建立滾動預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法律依據(jù)。整個企業(yè)集團不能協(xié)調(diào)經(jīng)營，下屬企業(yè)的經(jīng)營活動不能完全服從于整個集團的經(jīng)營目標，甚至出現(xiàn)子公司成為整個集團的逆向選擇。因此要處理一個集團企業(yè)內(nèi)部不同的預算體系問題；另外集團控制的范圍同具體子公司不一致，子公司集團需要根據(jù)集團下達的預算書節(jié)目層層進行細化，進行完善的事中控制，但在手工方式下提供每個項目的完成數(shù)據(jù)非常困難，時效性不強且存在誤差，即使分析出來也是基于事后事項，無法達到實時控制。

（3）子公司全面預算管理不規(guī)范。集團雖然制定了全面預算管理辦法，但在實際管理中，集團向上級主管部門上報的子公司全面預算與子公司通過董事會修訂的全面預算不相符。另外，根據(jù)整個集團的發(fā)展目標，集團財務管理部對子公司全面預算的相關數(shù)據(jù)所進行的調(diào)整與修改未及時反饋給子公司。這就造成集團與子公司缺乏統(tǒng)一的全面預算，子公司沒有與企業(yè)集團的全面預算相協(xié)調(diào)、相匹配，這樣的預算管理必將影響和阻礙集團整體戰(zhàn)略目標。因此雅戈爾集團加強對子公司全面預算管理的規(guī)范運作是十分必要的。

二、雅戈爾集團財務管理創(chuàng)新內(nèi)容

（一）強化預算效果，提高財務控制力 鑒于集團全面預算和滾動預算所存在的問題，集團適時進行了全面預算和滾動預算的變革，如今已經(jīng)形成以發(fā)展規(guī)劃為導向，年度預算為控制目標，滾動執(zhí)行預算為控制手段，覆蓋集團生產(chǎn)銷售、投資、研發(fā)的全面預算管理模式，通過預算的編制、執(zhí)行過程的跟蹤、監(jiān)控，對預算結果未執(zhí)行進行分析、對比，將價值最大化落到實處。集團根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內(nèi)的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，然后分解出對子公司的建議性經(jīng)營目標，并將各項指標下達給各子公司及各子公司董事會。子公司根據(jù)集團下達的各項指標和本單位具體情況修訂編制年度預算，上報集團財務管理部審批。對子公司上報的預算，集團還成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各子公司的預算，匯總編制集團預算。通過預算，使得集團在集權制下有效控制資金的使用和投向，嚴格管理成本與費用，明確企業(yè)經(jīng)營績效的考核目標。為保證預算的有效實施，集團財務管理部根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差并建立內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)，及時反饋給各子公司，以便各子公司更好的執(zhí)行預算。在評定各個部門工作業(yè)績時，根據(jù)預算的完成情況，分析偏離預算的程度和原因，劃分責任，獎懲分明，促使全員為完成預算規(guī)定的目標而努力工作。雅戈爾預算管理作用如圖1所示：

（二）財務管理與風險評估的耦合——財務管控 隨著集團業(yè)務的不斷擴張，面臨的經(jīng)營和財務風險不斷增加，風險程度不斷提高，在經(jīng)營業(yè)務蒸蒸日上的同時，經(jīng)營和財務風險的防范成為集團發(fā)展必須解決和面臨的問題，這就要求管理當局必須采取一系列行動以使風險控制在可接受范圍內(nèi)。風險控制并非不讓風險發(fā)生，而是在一定條件下。允許存在一定的風險，將風險管理滲透于財務管理內(nèi)容中。明確風險管理責任主體，建立一套風險識別、評價機制和風險控制的程序和辦法，保證披露信息的真實準確，保護財產(chǎn)的安全、完整，提高集團的經(jīng)營效率。

雅戈爾財務按照國家及企業(yè)會計準則及有關政策法規(guī)的規(guī)定，并根據(jù)集團的實際情況制定《雅戈爾集團財務風險管理辦法》，明確財務風險管理的內(nèi)容、要求、制度及職責，設置財務風險管理機構，由財務管理部、投資管理部、審計監(jiān)察部共同組建財務風險管理控制領導小組并下設財務風險防范控制辦公室，主要職責是對各子公司資產(chǎn)的安全性和效益性、業(yè)務的合規(guī)性與合法性進行檢查。通過監(jiān)督檢查提出意見，加強經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，減少和控制財務風險的產(chǎn)生。集團從償債、盈利、營運、成長能力四個方面建立財務風險控制預警指標，對可能產(chǎn)生的財務風險進行分析、評價并編制財務風險預警報告，為領導決策提供依據(jù)。明確財務風險防范獎懲辦法，對子公司財務風險控制、防范工作中做出突出貢獻的人員給予表彰、獎勵；對控制不力致使公司遭受重大財務風險損失的人員進行懲處。

（三）財務管理與內(nèi)部控制耦合——有效的內(nèi)部財務控制 作為契約締結的企業(yè)集團，經(jīng)營管理存在巨大的風險，在組織內(nèi)部采用以保證資產(chǎn)安全性、核查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性、提高運營效率、促進管理政策的貫徹和實施的行為準則以及所有與之協(xié)調(diào)的方法和措施對集團的健康發(fā)展至關重要。內(nèi)部控制的首要目標是服務集團價值最大化，框架和要素的設置涵蓋集團經(jīng)營的全過程，健全的內(nèi)部控制體系不僅是集團相互制衡、相互監(jiān)督的治理機制，更是在激烈的市場競爭環(huán)境中集團得以生存及避免內(nèi)部運行失控和潛在管理效率損失的必然要求，從雅戈爾集團的內(nèi)部控制制度的設立上看，能夠?qū)⒇攧展芾砗蛢?nèi)部控制結合起來，形成有效的持續(xù)改進的內(nèi)部財務監(jiān)控制度。

集團在清理內(nèi)部控制原有規(guī)章制度的基礎上，制定《內(nèi)控手冊》，同時還有配套的《內(nèi)控配套規(guī)章制度匯編》。集團內(nèi)部控制檢查與評價考核工作由公司內(nèi)部控制領導小組統(tǒng)一領導，內(nèi)部控制領導小組辦公室負責組織實施，實行總部檢查評價和部門自查評價兩級橫向檢查評價體制。同時內(nèi)控辦公室在集團各有關專業(yè)領域內(nèi)分開選拔若干業(yè)務骨干組建內(nèi)控專業(yè)人員，并定期進行培訓，經(jīng)考試合格頒發(fā)內(nèi)控專業(yè)人員資格證書，縱向形成集團總部內(nèi)部領導小組檢查，各部門自查，年中專業(yè)人員隊伍檢查的“監(jiān)督網(wǎng)略”，分別從內(nèi)部控制環(huán)境評價、業(yè)務流程綜合評價、日常工作檢查評價等方面，編制完整、規(guī)范的評價流程，各類檢查評價的結果必須由“內(nèi)控專業(yè)人員”簽字確認，確保內(nèi)控檢查的結果獨立、客觀、公正。雅戈爾集團持續(xù)改進內(nèi)部財務控制制度制定與執(zhí)行過程如圖2所示：

（四）低成本管理戰(zhàn)略 成本管理是集團財務管理中的一個重要組成部分，雅戈爾集團之所以能夠在短時間內(nèi)取得驕人成績，專賣店遍地開花，使競爭對手神經(jīng)處于緊張狀態(tài)，原因在于雅戈爾的低成本戰(zhàn)略，其核心思想是企業(yè)通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務等領域在努力降低成本，使企業(yè)總的成本水平低于主要競爭對手的，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。在這樣的戰(zhàn)略指導下，企業(yè)的目標就是在提供的產(chǎn)品（服務）的功能質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來獲取競爭優(yōu)勢。雅戈爾集團主要是通過經(jīng)濟承包考核責任制來進行低成本管理。企業(yè)將任務一步步地分解和下放落實，獎懲嚴明，責任清晰。公司的每一個員工都被看成一個經(jīng)濟實體，企業(yè)的成本核算被分解到每個員工。同時，根據(jù)工作量和成本控制達到的水平，相應地核定工資獎金的額度。在這種制度下，每個成本中心的費用是限定的，超過部分自理，節(jié)省部分自留，即為公司省錢就是為自己省錢。

三、雅戈爾集團財務管理創(chuàng)新案例剖析

（一）樹立全局的戰(zhàn)略理念 集團是眾多利益相關者的主體，這些利益相關者包括企業(yè)所有者、個人、債權人、職工、政府等，股東要承擔風險，債權人和職工也要求承擔較大的風險，同時政府也要承擔一定的風險，企業(yè)經(jīng)營變故受到資源、環(huán)境等方面的影響，所以集團財務管理的理念與集團的利益主體相關，是多個利益主體共同作用的結果，財務管理目標的形成以最大限度實現(xiàn)各利益主體目標的最大化。采取最優(yōu)的財務管理策略和政策，充分考慮貨幣時間價值、風險收益等因素，在集團的投資、籌資、營運、分配活動中正確處理各利益主體的利益關系，在保證集團長遠發(fā)展的基礎上使集團價值最大化。具體表現(xiàn)為：協(xié)調(diào)各利益主體之間的利益關系，風險與報酬之間的平衡，充分尊重和滿足集團各相關主體的利益要求，關心本集團職工的切身利益，真正關心客戶的利益。財務管理的本質(zhì)要求集團價值的大小不僅與當前和未來的盈利能力相關，還與集團產(chǎn)品的開發(fā)能力、市場開拓能力、各種資源運用、償債、防范風險與控制風險能力、社會貢獻能力相關，不斷推出新產(chǎn)品以保持銷售收入的長期穩(wěn)定增長，講究信譽，注重企業(yè)形象的塑造與宣傳，關心政府政策的變化，促使集團更好的履行社會責任。所以履行集團價值最大化決定財務管理理念綜合考慮多方面的因素，保障股東價值、債權人的利益、員工的權益、政府收益等各方面價值的均衡穩(wěn)定增長。

（二）財務共同治理與相機治理實現(xiàn)財權機制 集團的財務管理理念是以集團價值最大化為核心，強調(diào)利益相關者共同參與集團的財務治理和管理，實現(xiàn)集團財務的共同治理，但為了體現(xiàn)效率優(yōu)先的原則，不是所有的利益相關者都能夠參與集團的財務管理，一般而言，相機途徑按直接提供財務資本和人力資本的股東、債權人、經(jīng)營者和員工能夠參與公司的財務管理，而其他利益相關者全體則主要通過獨立董事代表來代表，股東、債權人、經(jīng)營者和員工代表組成的董事會作為公司重要管理者管理職能的重要決策機構，保持集團資產(chǎn)保值和增值，公正平衡資產(chǎn)收益的不同權益。監(jiān)事會是公司財務的重要監(jiān)督機構，由于利益相關者利益結構的復雜性，可能存在利益沖突，集團董事會和監(jiān)事會的重要職責之一就是協(xié)調(diào)和平衡各種利益相關關系，在各種利益關系者之間建立長期穩(wěn)定的財務合作關系，這種合作關系涉及到相關利益群體之間的互惠互利，內(nèi)涵公平與效率的有機契合，體現(xiàn)財務有效管理的目標與財務公平性目標之間的有機統(tǒng)一，將利益相關者看成是實現(xiàn)集團價值、集團利潤的工具，這種長期穩(wěn)定的財務合作關系對集團的長期發(fā)展是至關重要的。

在企業(yè)管理領域有一句通俗易懂而又深刻的話語經(jīng)常提起“思路決定出路，細節(jié)決定成敗”，按此思路可以類推為財務決策理念決定財務決策結果，財務決策結果決定財務會計信息與財務管理職能。財務戰(zhàn)略決定企業(yè)主要資源配置的方向和方式，將企業(yè)財務管理引導到加強戰(zhàn)略管理和可持續(xù)發(fā)展上來，引導結構調(diào)整和自主創(chuàng)新上來，豐富自身的內(nèi)容，樹立前瞻性理念，通過戰(zhàn)略管理的紐帶，財務管理與核心競爭力緊密相連。集團財務管理以核心競爭力培育和提升為導向，服務集團戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)集團價值最大化的財務管理目標，在資源配置上加大對企業(yè)技術創(chuàng)新的投入，定位準確的財務戰(zhàn)略，決定了整體資源配置的有序性、運轉(zhuǎn)的高效性和集團經(jīng)營的效益性。

［1］王棣華：《財務管理案例分析》，中國市場出版社2009年版。

［2］王斌：《財務管理》，高等教育出版社2007年年版。

［3］林鐘高：《財務沖突及其紓解》，《會計研究》2006年第6期。

［本文系甬商研究基地子課題“無形的管控、倍增的效益——雅戈爾集團財務管理創(chuàng)新案例分析”項目（編號：JD10YS07）的階段性研究成果］

（編輯 杜昌）