企業并購整合中的員工抵制:動因分析與對策選擇

張玉英

(勝利石油管理局，山東東營 257000)

企業并購整合中的員工抵制:動因分析與對策選擇

張玉英

(勝利石油管理局，山東東營 257000)

企業并購是增強公司實力，創造競爭優勢及實現公司戰略目標的重要手段。企業并購整合過程中不可避免地會遇到員工抵制問題，員工抵制是影響并購績效的重要因素。目標企業員工產生抵制情緒的動因是多樣的:企業文化差異是導致員工產生抵制情緒的根本原因;管理風格差異是導致員工抵制的重要原因;雙方勢力對立會導致目標企業員工抵制并購整合;目標企業員工原有的心理契約受到破壞，從而抵制并購整合;目標企業員工的職業生涯規劃被打破，從而產生抵制情緒等。企業可以通過整合雙方企業文化、加強與目標企業員工的溝通、鼓勵員工參與、提升員工待遇及外聘經理等途徑，降低目標企業的員工抵制。

企業并購;整合;員工抵制;文化差異

企業并購是增強公司實力，創造競爭優勢及實現公司戰略目標的重要手段(陳志軍，2002)。①陳志軍:《企業并購后的協同效應及其實現》，《東岳論叢》2002年第3期。自上世紀80年代開始，我國企業并購活動持續活躍并取得了長足的發展。特別是加入WTO后，國內企業積極參與全球經濟的競爭，不斷嘗試向海外擴張。僅2010年上半年，中國市場共完成238起并購交易，其中披露價格的195起并購案例的交易總金額達到了119．37億美元。與上年同期相比，不僅并購數量增長了59．7%，而且并購金額也增長了25．1%。總體而言，雖然我國企業海外并購的數量和規模不斷增加，其中也不乏在全球范圍內引起高度關注的“蛇吞象”案例，比如，聯想并購IBM的PC部門、吉利并購沃爾沃等。但是，企業并購充滿了變數，大多數的企業并購難以達到預期的目標。從全球范圍來看，資產重組的成功率只有43%左右。②廖泉文、李鴻波:《企業并購的文化整合動因、障礙分析及其模式選擇》，《管理科學》2003年第2期。我國企業海外資本運作的效率則還要低一點，有人作過統計，近年來我國企業海外并購的整體成功率尚不足三成。

企業無法實現預期并購目標主要源于整合中的障礙。在Birkinshaw和Bresman(2000)研究的三個案例中，完成數據收集時并購交易已結束6—7年，但僅有一家企業整合完全結束。③Birkinshaw，J．and Bresman，H．，2000，Managing the Post－ Acquisition Integration Process:How the Human Integration and Task Integration Processes Interact to Foster Value Creation．Journal of Management Studies，37，pp．395 ～425。在并購整合過程中，企業既需要對雙方的資源進行整合，也需要對人員進行整合，而其中對人員的整合最為困難。要使員工盡快融入新的企業，首先要解決整合過程中目標企業的員工抵制問題。因此，研究企業并購整合過程中的員工抵制問題，分析其動因并積極探討解決員工抵制的對策，對我國企業成功實施并購特別是通過海外并購實現國際化發展具有重要的理論和現實意義。

一、并購整合中的員工抵制表現

并購整合中的員工抵制是指目標企業員工個人或者群體反對企業并購及并購后的整合。企業并購給員工帶來了巨大的心理與行為沖突，包括不愿改變與組織的舊有關系、傳統的工作習慣和方式、感到心理不平衡和缺乏安全感、感到企業并購改變了組織之前團結一致的工作態度和相對統一的價值觀等。企業并購過程中，管理者和部分能夠接受的員工會積極參與到企業并購中，并成為推動企業并購成功的主要力量;有些員工則可能因并購帶來了不確定性而擔心自身利益受到損害，從而喪失安全感并產生抵制行為。④俞麗君:《企業并購過程中的員工心理契約的重構研究》，《第三屆海峽兩岸中小企業經營管理與發展戰略研討會論文集》，2007年。

員工對并購整合的抵制既可能是積極的，比如發表意見、自愿離職等，也可能是消極的，比如曠工、不服從、推卸責任。不管采用哪種形式，員工抵制行為都將影響企業并購整合的順利進行，①宋耘:《并購績效的整合模型——協同效應實現觀及影響因素探析》，《學術研究》2004年第9期。而且員工的情緒也會隨著并購整合的進程發生變化(如圖1)。②程兆謙:《企業變革中的員工抵制與轉化》，《中外管理導報》2001年第4期。

圖1 整合過程中員工的情感反應曲線

目標企業員工對并購整合的情感變化是一個從比較平穩到激烈反應，最后再度趨于平穩的過程。首先是“穩定階段”，這個階段位于并購之前，代表了一種平靜如往的狀態。然后是“無意識階段”，員工們之前根本就沒有關心它，在聽到并購時的最初反應是震驚——并購是如此的不真實。接著，員工會進入“消極否定階段”，其心態是“我無需管它，企業會變得和原來一樣”。隨后是“生氣”，在這個階段，充滿了挫折感，因為并購整合本身就是對過去的否定。在“討價還價”階段，人們希望最大程度地減少并購可能帶來的影響。一旦討價還價未能如愿，對新待遇及工作條件不滿的員工可能會選擇離職，留下來的員工會感到很“沮喪”，但最終會不得不接受并購整合的結果。

二、企業并購整合中員工抵制的動因分析

目標企業員工產生抵制情緒的動因是多樣的，既有來自于企業的因素，如雙方企業文化的差異，領導者管理風格的差異等;也有來自于員工個體的因素，如員工與原來企業的心理契約被破壞，職業生涯規劃無法繼續等。本文試從以下幾個角度分析員工產生抵制的動因。

(一)企業文化差異導致員工產生抵制情緒

企業在成長發展過程中都會形成自己獨特的文化，同時企業文化也會因所在國別、民族、地域及產業的不同而產生差異。企業并購要使原來不完全相同的企業文化融合在一起，必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。在整合的過程中，有的員工會因為抵觸外來文化而抵制并購整合，而有的員工則可能因為無法適應組織文化的變革而抵制并購整合。如在海信與科龍的并購整合中，海信具有鮮明的國有企業的特征，而科龍卻有著集體企業甚至私人企業的發展歷程，不管是以海信的組織文化來全面取代科龍原有文化，還是保留或部分保留原有的科龍文化，都需要員工有一個適應的過程;而且從地域上來看，雙方還存在著齊魯文化和南粵文化的差異，并購整合中海信高管甚至帶去了山東的廚師，這種行為必然會減少雙方溝通的機會并增強雙方的心理距離，甚至導致雙方的對立。

(二)管理風格差異導致員工抵制

目標企業員工在原來的領導風格下，形成了一定的慣性和惰性，他們已習慣于原有的管理制度、工作方式、行為規范，任何變革都會使他們感到不習慣、不舒服、不自然，都將會威脅到原有的安全與內心的平衡，因而有惶恐感。這種不安全感往往會使并購整合難以得到員工的真心支持，短期有效的變革行為也會隨著時間延續而難以為繼。比如，在海信整合科龍的案例中，海信以自己固有的企業文化對員工嚴格要求，嚴格考勤、強調會議紀律等。而科龍原有的管理則較為松散，這種管理風格的差異導致了科龍員工的抵制，這也導致在并購整合前期進展順利、效果很好，到了后期卻出現了一些問題。

(三)雙方勢力對立導致目標企業員工抵制

并購整合往往會直接威脅到員工的經濟利益、社會地位、個人權威等與員工切實相關的利益。如果沒有相應的解決措施，員工將會產生抵制情緒，成為并購整合的阻礙者。在浙江康恩貝集團并購整合浙江鳳凰的案例中，康恩貝集團向鳳凰公司注入了很多優質資產，但卻沒有取得相應的效果。并購整合過程中，目標企業——浙江鳳凰員工頭上仍然頂著國企光環，瞧不起由街道小廠發展起來的康恩貝集團，員工間的溝通和協調發生了嚴重問題，結果浙江鳳凰的經營狀況自重組后不僅沒有得到改善，反而每況愈下。③廖泉文、李鴻波:《企業并購的文化整合動因、障礙分析及其模式選擇》，《管理科學》2003年第2期。有時，并購企業一方員工或管理層在整合過程中的態度，也會影響到目標企業員工對并購整合的態度。目標企業的員工抵制往往也來自于并購企業自以為是、高高在上的傲慢態度。

(四)目標企業員工原有心理契約受到破壞產生抵制

心理契約指組織與員工之間對相互承諾的信念。并購使得目標企業的員工對未來預期產生不確定性，以努力工作為條件換來的工作穩定感受到破壞，從而導致員工組織忠誠度降低，員工及其他利益相關者心理契約的原有組織承諾基礎面臨著“中斷”的危險。企業的并購過程容易導致原有契約的破壞、改變以及新契約關系的重新建立(如圖2)。目標企業員工對企業并購后的發展目標可能在短期內難以達成共識，導致心理契約的調整重構失敗，這會造成目標企業員工與企業間的目標認識偏差，進而產生行為偏差，有的員工會選擇離開企業。

圖2 企業并購中員工心理契約的變化過程

(五)目標企業員工職業生涯規劃被打破產生抵制

并購整合會通過強制裁員、變換工作地點、個人影響力的喪失等嚴重影響目標企業員工的職業規劃。①W alsh，J．P．1989，Doing a Deal:Merger and Acquisition Negotiations and Their Impact upon Target Company Top Management Turnover．Strategic Management Journal，10，pp．307 ～322。目標企業員工的職業流動、職業生涯的發展模式和活動均會受到并購整合的不利影響。并購整合過程本身帶有很大的不確定性，這將導致目標企業員工未來職業生涯發展的不確定性，從而使目標企業員工產生角色模糊感，很難制定與企業目標一致的個人職業生涯發展規劃。模糊感越強，危機感越深，目標企業員工就越容易在工作中失去目標和方向，工作效率必然低下。同時，并購整合過程中遇到的困難挫折也會導致組織員工的忠誠度下降。②李慶勝:《直擊企業變革中的員工抵制》，《人力資源管理》2008年第10期。

三、并購整合中員工抵制的對策選擇

并購整合中的目標企業員工抵制來自于不同的層面，因此并購整合中就需要認真分析員工產生抵制的原因，并制定相應的對策。在具體的并購整合過程中，企業可以通過有效的文化整合，加強與員工的溝通，鼓勵員工參與，提升員工待遇及外聘經理等措施，來降低目標企業的員工抵制。

(一)實施文化整合，降低目標企業員工的抵制情緒

文化本身具有穩定性，強行改變往往會造成不利的后果。對于企業文化的變革應該在傳承原有企業文化核心價值理念的基礎上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業文化不斷揚棄更新，滿足變革的需要。通過對并購雙方的企業文化進行梳理、比較，找到雙方的契合點，這很有可能是新的企業文化的核心內容。通過對組織的發展戰略以及營運目標的分析，對并購雙方的文化進行整合，保留適應組織發展需要的文化精髓，剝離那些不適應新組織發展需要的文化因子，并最終形成新的組織價值觀體系。

(二)加強溝通，讓員工了解更多關于整合的信息，從而達成共同的整合愿景

目標企業員工對企業越了解，則越容易培養他們的全局觀，并且保持他們對企業發展方向的敏銳性，為并購企業未來的發展提供更多的智力支持。首先通過對并購企業員工進行新的組織戰略及發展目標的宣傳，增加其對可能形成的新的組織文化的認同感，是讓他們了解企業并購意義的有效途徑之一。其次可通過員工培訓，幫助員工轉換舊有心智模式，認同企業的新愿景，從而消除員工對于并購整合的疑惑，降低對并購整合的阻礙程度。

(三)鼓勵員工參與，促進個人目標與企業目標協調一致

讓員工參與整合，是減少整合過程中目標企業員工抵制的重要方式。增加員工在企業并購整合過程中的參與度，有利于培養員工對企業并購整合的認同度，提高員工對組織管理層的信任，盡快使員工角色定位。通過員工的參與，企業管理層向員工傳遞了真實的想法，一定程度上可以平撫員工的角色模糊感和不確定感，使企業員工與管理層向著并購戰略的方向邁進。引導和培養員工的參與融入將會使整個并購整合過程變得更為順利。一旦他們參與并購過程，將會很快產生對新組織的信任，并成為新組織溝通的橋梁。

(四)外聘經理人減輕目標企業員工的對立傾向

企業通過外聘經理人擔任并購整合的負責人，降低并購過程中的員工抵制。首先，外聘經理并不完全具備并購企業的組織文化，利用外聘經理負責整合可以有效地降低并購雙方企業原有文化的對立。其次，外聘經理并不是來自并購企業的勢力，因此可以降低目標企業員工對整合的對立情緒。此外，在并購整合出現沖突時，外聘經理人也可以緩沖對立，成為解決沖突的調解人。比如，在海信并購整合科龍的過程中，海信自本企業派出負責整合的總裁均沒有實現預期的目標，最后在外聘經理的領導下，科龍慢慢走上了正軌。

(五)創新激勵機制，適度提升目標企業員工待遇

并購企業要完成整合并實現發展，離不開每位員工的創造力和積極性。只有建立科學合理的激勵機制，給員工提供和諧公平的發展平臺，才能營造出員工積極進取的良好環境，從而給企業帶來活力和動力，使企業在市場競爭中立于不敗之地。同時，提升員工的福利待遇可以激勵員工的積極性，提升企業的凝聚力，幫助企業吸引員工、留住員工。此外，還可以提高企業在員工和其他企業心目中的形象，促進目標企業員工新心理契約的建立，降低員工的抵制情緒。

四、結語

隨著我國經濟的持續快速發展，國內企業為了謀求更大的發展空間，爭取更多的利潤份額，加快了全球擴張的步伐。國際金融危機更是為我國企業海外并購提供了良好的契機。但是，對于國內企業而言，這既是企業發展擴張的機遇，也是企業發展過程中面臨的新挑戰。如何整合目標企業將是進行海外并購的國內企業必須解決的難題，而在這一過程中，如何解決目標企業員工抵制問題是實現并購整合，最終實現雙方企業融合的關鍵一步。我們相信，只要并購企業認真分析員工產生抵制的動因，并有針對性地設計應對策略，就一定可以降低并購整合過程中的員工抵制，保證并購整合的順利推進，從而提升企業并購的績效。

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1003－4145［2011］07－0154－03

2011－03－19

張玉英(1961—)，男，勝利石油管理局高級工程師。

(責任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)